Электронное обучение началось в прошлом веке, но в последние годы оно занимает все более заметное и общепризнанное место в бизнес-организациях, преодолевая ограниченное применение в области передачи теоретических знаний.
В настоящее время практически любой компонент корпоративной стратегии имеет потенциального союзника в области электронного обучения.
Аргументы, которые по-прежнему настаивают на экономических преимуществах электронного обучения и преимуществе возможности легко охватить географически рассредоточенное население с помощью единой подготовки, приписываются открытию новых возможностей. Его значение смещается от снижения затрат к соотношению затрат и выгод.
Действительно, планировщики бизнес-обучения должны обсуждать с финансовыми менеджерами вопрос окупаемости (ROI) программ обучения.
В этом смысле у латиноамериканских компаний есть способ понять количественную ценность интеллектуального капитала организаций (IC).
Менеджеры по персоналу должны работать серьезно и профессионально, показывая своим коллегам по финансам как увеличение стоимости, присущей приобретению новых навыков из ресурсов, которые компания уже имеет, так и экономию, которую они получают, например., благодаря более низкой текучести кадров (более мотивированные) и тому факту, что им не приходится привлекать новых специалистов из-за отсутствия навыков среди имеющихся ресурсов.
Тренинг компании против утечки талантов
Хотя это правда, что профессионал, который приобретает новые навыки и компетенции в рамках программы обучения, надеется добиться большей финансовой компенсации (что сделало бы ее более «дорогой» для элемента заработной платы), также верно и то, что сам факт является сильным стимулом. пройдя обучение при спонсорской поддержке компании.
Это не только улучшает возможности трудоустройства в случае возможного выхода в другую компанию, но даже с учетом мобильности внутри самой организации, улучшения карьерных возможностей и, следовательно, достижения более разумного использования ресурсов путем организация.
В этом смысле важно отметить, что обучение персонала должно проходить в рамках комплексного развития. Приобретение новых навыков и компетенций обязательно должно стать определенной формой признания в разумные сроки: либо с экономической точки зрения, либо с точки зрения мобильности, либо делегирования больших обязанностей.
В противном случае неудовлетворенные ожидания будут действовать как бумеранг, демотивируя и подталкивая профессионала к эмиграции в поисках лучших возможностей. Затем к «расходам» (теперь да) обучения будет необходимо добавить «стоимость» ротации и растущее сопротивление финансового менеджера для поддержки будущих учебных мероприятий.
Это интегрированная организационная стратегия?
Менеджеры по персоналу также должны признать в качестве дополнительной ценности электронного обучения его качество, позволяющее создавать легко «настраиваемый» и простой контент. Эта функция облегчает включение стратегических принципов и корпоративных ценностей в технические, процедурные или другие вопросы.
Менеджер отдела кадров или менеджер по обучению, обладающий всеобъемлющим видением, воспользуется преимуществом этой универсальности электронного обучения для развития и распространения организационной культуры по всей организации. У вас также будет веский аргумент, чтобы успешно «продать» проект руководству компании.
Не менее важным является тот факт, что платформа электронного обучения оказывается бесценной базой для «захвата», сохранения и распространения знаний, распространяемых организацией в форме интеллектуального капитала (ИС) в руках ее лучших талантов., Еще раз, важно подчеркнуть роль человеческих ресурсов в определении и реализации политики и стратегий, которые способствуют и «поощряют» обмен информацией и знаниями. Вопреки распространенному мнению, лучшие таланты могут быть мотивированы делиться стратегической информацией, если это дает им чувство признания и престижа.
Кроме того, возникающее в результате чувство идентификации и принадлежности действует как фактор удержания. И, кроме того, в случае эмиграции лучших талантов организации удастся сохранить часть своих знаний, которые по-прежнему станут частью интеллектуального капитала компании (IC).
Планирование проекта
Хотя рентабельность инвестиций в электронное обучение растет по мере того, как его применение распространяется на всю организацию и на большее число действий, ответственные за его реализацию должны избегать соблазна заставить его использовать навязчиво и только однажды.
Включение электронного обучения подразумевает глубокие изменения, включающие технологии, обширные формы и педагогические методы и культуру отношений между преподаванием и обучением. Как и любой процесс изменений, он создает сопротивление, которое необходимо «контролировать» для каждой области и каждой вовлеченной человеческой группы.
Дебют электронного обучения в компании должен согласиться на не слишком амбициозное начало, возможно, ограничиваясь одной или двумя областями и несколькими ограниченными действиями. Но успех проекта во многом будет зависеть от тщательного планирования его будущих этапов реализации.
Ограниченный выпуск без полной дорожной карты может привести к задержкам на следующих этапах и последующему провалу всего проекта.
В то же время поэтапная реализация позволяет дорабатывать план на всех последующих этапах, исправляя ошибки и внося небрежные аспекты в предыдущие.
Прошло более ста лет с момента ранней работы Тейлора по научному менеджменту; С тех пор, когда этот аспект управления естественным образом не исчез (подумайте, например, о так называемом реинжиниринге процессов), другой, человеческий аспект, становится все более важным. Эта эволюция, возможно, ускоренная «движением компетентности», обнаруживает некоторые возможные недостатки.
Теперь в неосекулярной сцене есть несколько элементов, которые подталкивают человека к его постоянному развитию: к непрерывному обучению на протяжении всей его жизни. В нашей профессиональной карьере мы руководствуемся конкурентоспособностью (как между компаниями, так и между частными лицами), но мы также движимы необходимостью выполнения или просто законными амбициями.
В случае менеджеров ожидающим субъектом может быть самоуправление. В этом 21-м веке у нас больше средств для профессионального развития, а также больше подсказок; Движение компетентности открыло глаза многим, которые ранее мы не считали эффективными.
Мы уже знаем, по сути, в каких компетенциях менеджер должен развиваться, чтобы лучше вносить вклад в коллективные результаты, независимо от деятельности его компании. Мы уже определяем важность концептуального мышления, целостного и системного подхода, способности анализировать и синтезировать, хорошо понимаемой интуиции, личного контроля, эмпатии, энергии (без ущерба для мира) внутри, влияния, проактивности, видения реальности, гибкости, сопротивления невзгодам, щедрости, честности, настойчивости, смакования, внимательности, короче говоря, все это Хорошо истолкованный и без фальсификаций, был уже важен в прошлом, но мы не обращали на это особого внимания. А также, все это может заметно улучшиться, если мы предложим это.
Говоря о курсах или формирующих действиях для обучения в течение всей жизни, можно сказать, что больше невозможно, например, так много говорить о «руководстве и участии в собраниях», как о методах (утверждение, опрос, активное слушание, короче говоря) разговора. умный и проницательный; Больше невозможно думать столько о «публичных выступлениях», сколько о дидактизме, диалектической дисциплине или уверенности в себе; Больше невозможно говорить столько о «общении» или «переговорах», сколько о самоконтроле, эмпатии, внимательности, сотрудничестве и установлении связей; Уже невозможно говорить столько о «анализе и решении функциональных проблем», сколько о целостно-системной перспективе и синтетически-аналитическом мышлении; Больше невозможно говорить так много о лидерстве, как о цели, общем благе, общем видении, развитии ментальных моделей и моральном авторитете.
В некотором смысле, это улучшило возможности нашего конкретного микроскопа, и мы видим каждую из частей, где раньше мы едва видели целое. Или может быть так, что эзотерика уже должна перейти в область экзотерического, в пользу подлинного развития.
Если раньше на курсах по развитию совещаний они говорили о созыве, повестке дня, подготовке, целях, выводах, то теперь им пришлось бы говорить о рефлексивном мышлении, умозаключениях и балансе между расследование и утверждение о различных целях, с которыми встречаются руководители, об основных проблемах и эмоциях, о синергии и общих целях, о духе принадлежности, о приостановлении формальной власти, об истинном присутствии, об интуиции, доверия, слушания. Появляются более конкретные, более определенные навыки или компетенции; Мы могли бы говорить о микрокомпетентах и микрообучении, но не ошиблись: на улучшение этих конкретных когнитивных или эмоциональных навыков уходит много времени, не говоря уже об установках и поведении.Это занимает некоторое время, но нам кажется, что это единственный путь к ощутимому улучшению. Мы не достигли большого прогресса в классических семинарах, на которые, кстати, мы пошли с разными взглядами и целями:
• по требованию компании или начальника.
• оксигенировать, оставив рабочее место на несколько дней.
• улучшить файл или личный учебный план.
• связать.
• Учиться.
Может быть и более нюансированная причина, но нормальным является то, что в 80-х и 90-х годах слушатели посещали курсы, основанные на смеси вышеупомянутых ингредиентов, и что ожидания в отношении качества в какой-то степени соответствовали этим причинам., Возможно, техническая подготовка была в основном связана с обучением, но в традиционных навыках подготовки выпускников и менеджеров были разные причины, поэтому давайте не будем обманывать себя. Однако сегодня, и, как мы уже договорились, неосекулярная панорама предлагает эффективное обучение и постоянное развитие в отношении нашей профессиональной практики, какой бы она ни была и где угодно на планете.
Самопознание и самообман
Действительно, что-то фундаментальное продолжает подводить нас, и нужно сказать: самопознание. Без этого вы не сможете думать о постоянном или постоянном улучшении. Дельфийский мандат в силе (кажется, кстати и, как вы помните, это самопознание было параллельно с известным современником Конфуция: Сунь Цзы, в штате Ву, древнего Китая). Важно, чтобы мы знали о наших сильных и слабых сторонах с точки зрения знаний, навыков, качеств персонажа, чувств, убеждений и ментальных схем, отношений, поведения, короче говоря.
Это важно, но когда самопознание терпит неудачу, мы иногда можем не осознавать, что с нами что-то не так, и меньше, если никто не говорит нам, что делать.
Многие эксперты настаивают на важности самосознания для менеджеров; Например, ученики эмоционального интеллекта: Бар-Он, Саловей, Майер, Големан, Бояцис, Купер, Саваф, Паркер, Хэндли, Хиггс, Дулевич. Для них самосознание является важным аспектом интеллекта.
В конечном счете, эмоционально интеллигентный индивид, в дополнение к хорошим отношениям и пониманию других (межличностные навыки), хорошо знает и «относится» к себе (внутриличностные сильные стороны). Эксперты по бизнес-лидерству: Друкер, Де При, Беннис, Коттер, Кузес, Познер, Рост, Конгер, Тичи также указывают на самопознание и уверенность в себе. Трудно доверять менеджеру, если он не делает этого сам или делает это, не пройдя предмет самопознания.
О самообмане часто говорят, имея в виду опасность чрезмерного видения наших возможностей и, возможно, определенного незнания наших недостатков и излишеств.
Это кажется риском для людей, которые преуспели в какой-то деятельности, потому что некоторые могут подумать, что они хороши практически для всего. Говоря, как мы делаем, о менеджерах, которые достигли какого-то важного успеха, возможно, предполагает, но не обязательно обеспечивает последующие успехи. Также нельзя думать, что, зная больше о чем-то, вы знаете больше обо всем. Несомненно, хорошее управление успехами и неудачами должно быть сделано; но и хорошее пищеварение, чтобы иметь возможность пройти следующий периодический обзор самопознания.
Самообман (как следствие предыдущих успехов) может привести менеджеров к дисфункциям, таким как неспособность распознать ошибки, высокомерие, жажда власти, отказ от критики, нарциссизм, преследование нереалистичных целей, взлет / вперед, хвастовство, необходимость выглядит идеально, навязчивая рабочая привычка или суждение людям с точки зрения черного / белого. Согласно Роберту Э. Каплану, менеджер с этими чертами ориентирован на неудачу, даже если эти черты являются результатом плохого усвоения предыдущих успехов, иронично, но верно и актуально.
Мы думаем, что менеджер, который хорошо знает себя, вряд ли будет характеризоваться эмоциональной неловкостью, предлагаемой этим поведением. Никто не проводил никакого официального исследования, чтобы продемонстрировать это, но я считаю, что искренние менеджеры также склонны быть сами с собой; Дело не в том, что самообман является преднамеренным, но кажется, что меньшинство руководителей, которые делают ложь, цинизм или даже коррупцию, инструменты повседневного управления, в целом имеют ошибочное представление о себе.
С другой стороны, праведники, похоже, знают что-то лучше, хотя и не всегда приближаются к идеалу: мы уже указывали, что мандат, на котором так много требовал Сократ, остается в силе и будет действовать еще долго.
Микро-мягкие обучения
Без разрешения Гейтса и не имея большого отношения к компьютерам, мы не знали, как его крестить: «называйте это как хотите». Речь идет не столько о приобретении знаний, сколько о приобретении самопознания, постепенном приобретении самопознания, и в то же время мы чувствуем себя к улучшению нашего мягкого профиля и делаем первые шаги. Мы сделаем шаги вперед и некоторые шаги назад, но постепенно мы добьемся заметного улучшения, от которого выиграют окружающая среда и мы сами. Первое, что нам нужно знать, это то, что мы из себя представляем и кем бы мы хотели быть более успешными в нашей профессиональной деятельности.
«Стремитесь быть тем, кем хотите казаться», - сказал нам Сократ: это не легко. Недостаточно культивировать имидж и эго, хотя, предположительно, это делается на благо компании; недостаточно сдерживать эмоции и жесты; недостаточно следовать дресс-кодам; Недостаточно выполнять каждый день роль занятого менеджера, который говорит, что он очень занят на собраниях; Недостаточно иметь «свечу» в разных захоронениях. Недостаточно быть хорошим менеджером, прилежным и преданным делу.
Менеджеры должны обеспечивать наилучшую производительность как своих, так и своих коллег, всегда в соответствии с общими целями организации. Они должны следить за работой и развитием всех своих сотрудников, а не только своих любимцев.
Они должны способствовать созданию желаемой атмосферы законного профессионального удовлетворения, основанного на достижениях и достижениях людей. Ваши усилия должны быть ориентированы на коллективные результаты, а не на противоположные цели; не на службе эгоистичным интересам. Менеджеры должны очень хорошо знать, что они знают и чего им не нужно знать, а также уровень их интеллекта, как когнитивного, эмоционального и социального. Они должны осознавать свои убеждения или ментальные модели, свою шкалу ценностей, свое отношение, свое поведение. Они должны осознавать свою позицию между честностью и коррупцией; их ситуации между индивидуальными и коллективными интересами.
Возможно, нам следует взглянуть на себя с помощью увеличительного стекла, лучше с помощью микроскопа, и убедиться, благодаря хорошей обратной связи с источником, что мы хорошо видим, что мы видим реальность: реальность того, кто мы есть.
Мы должны знать наши микро-сильные стороны (ключи к нашим видимым сильным сторонам) и наши микро-слабости (ключи к нашим слабым сторонам). Мы должны исследовать себя со ссылкой на наш идеальный профессиональный профиль и полностью осознавать преимущества, которые проистекают из этого, и риски, соответствующие нашим дефектам и перегибам.
Все это на микроуровне, в глубине. Нам кажется, что больше всего нам не хватает мягких особенностей. Давайте больше и лучше уделять внимание мягким аспектам (личного характера), которые требуются от нас в нашей профессиональной деятельности. Мы можем служить всем, но с приоритетом тем, кто требует нашей профессиональной практики.
«Микро-мягкое обучение» - это способ определения обучения по его фону, по его содержанию. Электронное обучение идентифицирует обучение по пути, по транспортному средству, по местности или континенту, в котором оно происходит.
Электронное обучение и мягкие навыки
Самопознание необходимо, а обучение на протяжении всей жизни непростительно. Здесь любой метод действителен, но, поскольку электронное обучение кажется лавинообразным принципом, давайте поговорим об этом. Мы уже говорили, что для улучшения наших мягких навыков (простых, мягких или легких) требуется время, и мы добавляем, что для его разработки требуются различные методы (смешанное обучение или б-обучение, если вы хотите так сказать), без исключения коучинга, если таковой имеется хорошего тренера. Что ж, это правда, что для развития мягких навыков крупные компании организовывали сетевые короткие курсы (они называются «таблетками»): «инициатива», «креативность», системное или систематическое мышление »,« приверженность »,« влияние »,« лидерство »,« концептуальное мышление »,« управление конфликтами »,« создание доверительных отношений »,« эмпатия »,« оптимизм и внутренняя энергия »,«Развитие коллаборационистов», «личный домен». Можно видеть, что все это вытекает из управления компетенциями, в значительной степени одновременно с внедрением электронного обучения.
Мы уже знаем, что эти короткие онлайн-курсы не могут творить чудеса, но можно оставить впечатление, что время было использовано.
Через несколько часов можно осознать истинный смысл этих компетенций, чтобы лучше себя оценивать. Ключи могут быть приобретены для последующего прогрессивного улучшения. Конечно, этот результат требует качественного дидактического дизайна; дизайн, который на вкус не похож на палки от слепых; дизайн, который привлекает и поддерживает интерес пользователей; дизайн контента, соответствующий стратегии и потребностям организации.
Если эти таблетки «на линии» не очень хорошо продуманы, мы не только не продвинемся в самопознании и личностном развитии, но мы также не будем доверять электронному методу, который уже вызывает сомнения.
Есть много голосов, которые исключают электронное обучение для развития мягких навыков (когнитивных, эмоциональных и смешанных навыков, ценностей, ментальных моделей, в любом случае), но с этой целью мы не должны отклонять хорошие книги или хорошие статьи, ни один хороший дизайн на линии (или в автономном режиме). Этого будет недостаточно, но электронное обучение может помочь сделать хороший первый шаг. Электронное обучение также имеет преимущества, которые все уже знают.
Я настаиваю на том, чтобы я говорил с вами о качественном электронном обучении, достаточного дидактического качества; что он не является издевательством над интеллектом пользователя, что расширяет его кругозор. Нужно, например, глубоко знать анатомию эмпатии, или целостности, или креативности, или приверженности, или целостного и системного мышления, чтобы знать, где он находится и где он должен или хотел бы быть., Что касается мягких навыков, электронное обучение может способствовать фундаменту обучения и даже достичь определенной высоты в строительстве; но это только метод, континент. Хороший контент для электронного обучения будет восприниматься пользователями так же хорошо, как и плохой контент. В целом считается, что континенты должны адаптироваться к содержанию, а не к этим; Но это похоже на открытую дискуссию, которая приобретает особое значение в случае электронного обучения.
Мы все должны уделять больше внимания нашему профилю, касающемуся внутренних и межличностных качеств; Мы должны знать, чего нам не хватает и что у нас осталось. Для этого мы можем поощрять обратную связь с несколькими источниками или ограничиваться хорошими и немногочисленными источниками, но мы также должны практиковать рефлексивное мышление. Благодаря самокритичному размышлению мы спорим с самим собой, ставим под сомнение нашу работу, анализируем наши рассуждения, обнаруживаем новые связи, узнаем о наших защитных процедурах, наблюдаем за нашими установками и видим области для улучшения нашего совершенствующегося профиля.
Наше обучение и развитие происходит с использованием информационных и коммуникационных технологий, то есть того, что мы называем электронным обучением. Что нам нужно, так это то, что мы хорошо обращаемся с информацией, которая предлагается нам в Интернете, или что мы знаем, если необходимо, чтобы искать ее, выбирать ее и правильно ее переваривать.
Наше личностно-профессиональное развитие является сложным, но серьезные самостоятельные шаги могут быть предприняты путем изучения подходящей информации, которая заставляет нас размышлять и открывать горизонты, которые способствуют нашему видению и миссии внутри и вне компании.
Библиография
Хименес, Сильвия, Бизнес-обучение с электронным обучением, один шаг вперед. Ред. Близнецы, Мексика.
Чейз, Тони, электронное обучение для современного дома. Ред. Голубая Луна, Англия.
