Все компании неизбежно принадлежат к одной или нескольким цепочкам поставок, и их эффективность в этом контексте будет все больше зависеть от их успеха в мире с высокой конкуренцией. Однако не многие компании придают стратегическое значение интеграции и не осознают, как синхронизируют свои операции друг с другом, чтобы удовлетворять конечного потребителя, не создавая высоких затрат и не передавая их своим партнерам по цепочке.,
Но сколько нам нужно для управления цепочкой? Это зависит от нескольких факторов. Но наиболее важными являются сложность продукта, количество поставщиков и клиентов и наличие материалов. Есть несколько аспектов, которые необходимо учитывать, включая сложность цепи и длину цепи. Очевидно, что в каждой компании несколько цепочек с различными характеристиками обрабатываются со ссылкой на предыдущие пункты, что усложняет определение отношений между различными субъектами.
Определение отношений в каждой точке цепочек может быть различным в каждом случае и является ключом к определению типов отношений и, следовательно, стратегий, которые позволят получить конкурентные преимущества в отношениях один-к-одному. Не все ссылки должны быть интегрированы и скоординированы одинаково. Чтобы четко понимать тип отношений и как их правильно определить, мы должны четко знать:
- Участники цепочки Структура цепочки Процессы и потоки продукта, информации, денег и решений
Члены сети
Он включает в себя всех членов, которые так или иначе взаимодействуют прямо или косвенно от пункта происхождения до пункта потребления. Может быть сформирована довольно сложная сеть, однако их можно разделить на две группы:
- Первичные - это те, которые добавляют стоимость непосредственно продукту или услуге, и вторичные, которые предоставляют ресурсы, знания или активы основным участникам цепочки, таким как банки, логистические операторы, компании по аутсорсингу информационных технологий и т. Д.
В некоторых случаях компания может быть основным участником одного процесса и второстепенным или участником поддержки в другом процессе. Различие между первичным и вспомогательным не является очевидным во всех случаях, однако оно должно обеспечить важные критерии для определения отношений со ссылкой на роль, которую они должны играть в каждом процессе.
Структура цепочки
Существуют два основных аспекта для описания, понимания, анализа и управления цепочкой поставок: горизонтальный и вертикальный.
Горизонтальный относится к количеству этажей или стендов (ярусы на английском языке) по всей цепочке продукта. На рисунке 1 мы видим пример простой цепочки салфеток, в которой мы находим три уровня или этажа горизонтальной структуры.
Вертикальная структура относится к числу Поставщиков и Клиентов на каждом этаже или уровне. Компания может иметь группу продуктов с узкой вертикальной структурой с несколькими компаниями на каждом этаже и другие продукты с большим количеством клиентов и поставщиков на каждом этаже. На рисунке три мы видим пример продукта из расширенной салфетки в его вертикальной структуре, в результате чего 17 объектов будут связаны в три этажа или уровня.
Эти примеры по очевидным причинам показывают простые маленькие сложные структуры, но в действительности слишком сложные структуры могут быть достигнуты со многими объектами, чтобы связать их.
Структура цепочек является одним из факторов, наиболее определяющих их сложность.
Процессы и потоки
Цепочки поставок динамичны и погружены в непрерывный поток материалов, информации, денег и решений. Каждая организация запускает различные процессы и постоянно взаимодействует с другими организациями.
Успех цепочек поставок требует кардинальных изменений в том, как мы в настоящее время работаем, основываясь на функциях внутри организации, чтобы работать в качестве межведомственной команды, интегрируя действия в ключевые процессы, которые повышают ценность и могут быть измерены по скорости, стоимости и сервис.
На рисунке 3 показана разница в подходе между традиционной работой по управлению цепочками и подходом SCM.
Успех любой цепочки зависит от способности перепроектировать процессы для повышения производительности, контроля затрат и сокращения времени выполнения. Процессы должны быть проанализированы и спроектированы не только с точки зрения того, как интегрировать их деятельность, чтобы повысить ценность, но, что наиболее важно, как они эффективно связаны с предыдущим процессом и следующим процессом таким образом, чтобы способствовать улучшению соотношения затрат и услуг. всей цепочки (см. рис. 2 статьи Администрирование заявки 2-го издания).
Подавляющее большинство недостатков в цепочках поставок обусловлены связями или отношениями между различными процессами, особенно теми, которые связаны с несколькими организациями. Хорошее проектирование этих взаимосвязей является ключом к успеху стратегии интеграции цепочки поставок.
Создание дизайна с целостным подходом является ключевым моментом, и это предполагает одновременный учет четырех потоков, которые кажутся погруженными в цепочки: материалы, информация, деньги и решения (помните графическое изображение «SCOR Scope» второго издания).
Реинжиниринг процессов с акцентом на управление цепочками поставок абсолютно необходим в компаниях, которые хотят оставаться на рынке. Для этого они должны очень хорошо понимать постоянно меняющиеся условия мирового рынка и разрабатывать свою стратегию, следуя следующему циклу из четырех основных этапов:
- Оцените свои цепочки поставок Запланируйте редизайн ваших процессов и потоков. Используйте новый дизайн. Измерьте и улучшите
Несмотря на то, что компании так или иначе управляли отношениями со своими деловыми партнерами в течение многих лет, они не формализовали ряд базовых критериев, обеспечивающих получение оптимальных результатов во всей цепочке (вспомните статью «Глобальные оптимумы» первое издание).
Таким образом, мы можем использовать следующие четыре критерия, чтобы направлять фирму к разработке своих конкурентоспособных цепочек поставок:
Постройте конкурентоспособную инфраструктуру.
Слово «инфраструктура» здесь означает бизнес-процессы, которые определяются как: управление спросом, поставками, производством, поставками, возвратами, кредиторской и дебиторской задолженностью.
Как вы делаете эти процессы конкурентоспособными? Ориентация на клиента. Все клиенты взаимодействуют в цепочке поставок с точки зрения заказа товара, его получения, возврата, если он неисправен, и, следовательно, оплаты за него. Карта процесса, которая определяет каждый тип взаимодействия в цикле, является хорошим инструментом для определения инфраструктуры. Компания делает свою инфраструктуру более конкурентоспособной, когда упрощает свои процессы, уменьшает количество вмешательств в процессы и увеличивает скорость передачи информации, которая должна передаваться между ними и которая необходима для планирования.
Разработайте все отношения в вашей логистической сети
Чтобы упростить логистику, вы должны знать, где спрос и предложение географически расположены. Вы создаете свою цепочку поставок, соединяющую все источники поставок со всеми направлениями спроса и со всеми деловыми партнерами, которые взаимодействуют друг с другом. Как только вся сеть будет понятна, вы можете анализировать объемы, чтобы определить стратегические маршруты и способы транспортировки. Цепочка поставок работает для оптимизации затрат по сравнению с Времена развивают и управляют отношениями с предпочтительным и сокращенным количеством дистрибьюторов и перевозчиков.
Проектирование логистической сети может обеспечить значительное конкурентное преимущество. Снижение транспортных, налоговых (импорт / экспорт) и складских расходов может означать значительную экономию. Сокращая общее количество связей или узлов в цепочке, мы можем сэкономить затраты на логистику, консолидируя объемы грузов и сокращая общее количество маршрутов. Собирая точную и высокоскоростную информацию в точках продаж, можно избежать необходимости хранить продукты по всей цепочке.
Синхронизировать предложение по требованию
Хорошая Цепочка Поставок должна соответствовать норме предложения со скоростью спроса в каждом узле. Синхронизирует ассортимент продукции, которая находится в производстве, и ассортимент, который запрашивает клиент. Если какое-либо звено в цепочке перепроизводится относительно рыночного спроса, запасы накапливаются. Но когда ссылка дает меньше, чем требуется, это влияет на охват всей цепочки, и в этом случае одним из партнеров будет ограничение системы. Цепочка поставок достигает своего наилучшего исполнения по пропускной способности (скорости, с которой цепочка генерирует деньги за счет продаж), когда каждый из партнеров точно соответствует пропускной способности ограничения системы. Синхронизация цепочки поставок - это секрет улучшения обслуживания клиентов без увеличения инвестиций в запасы.
Производство только строит, а логистический канал только перемещает то, что продала фирма. Потребности клиентов - это то, что продвигает запасы через канал, но опять же система зависит от точности и скорости информации, предоставляемой каждым партнером в цепочке. Например, Quaker создает рекламный пакет, связанный с недавним спортивным событием. Вся цепочка поставок (включая розничного продавца, дистрибьютора, распределительный центр и завод) должна быть в состоянии синхронизировать, чтобы выровнять сроки продвижения. С другой стороны, Quaker будет испытывать рост скрытых затрат на цепочки поставок из-за сверхурочных, экспедирования и складских площадей. Это может закончиться плохим обслуживанием клиентов и упущенной выгодой.
Измеряйте свою производительность во всем мире
Широкая цепочка поставок в компании выходит за рамки местных отделов, межфункциональной команды, структуры подразделений, корпоративного делового климата и даже национальной культуры. Тем не менее, часто показатели производительности по-прежнему строго определены в терминах, которые оптимизируют локальные операции и поощряют индивидуальное выполнение.
Меры Руководство поведения. Таким образом, для того, чтобы группа деловых партнеров, составляющих цепочку поставок, синхронизировалась и оптимизировалась, необходимо согласовать и определить одинаковые меры исполнения. Это ахиллесова пята администрации цепочки поставок. Это заставляет вас укреплять доверие между вашими партнерами и прилагать огромные усилия для управления взаимоотношениями между различными деловыми и национальными культурами.
Совет по цепочкам поставок создал глобальное хранилище метрик для всех процессов в цепочке в своей SCOR (Операционная эталонная модель цепочки поставок).
Они могут быть приняты и внедрены для измерения и улучшения индивидуальных и цепных показателей. Нет необходимости изобретать колесо с локальными метриками.
Резюме:
Количество узлов или отношений, которые определяют цепочку, должно быть минимизировано. Бизнес-процессы, которые определяют взаимодействие цепочки поставок для доставки, возврата и оплаты, должны быть упрощены и оптимизированы.
Логистическая сеть туда и обратно должна строиться вокруг небольшого количества дистрибьюторов и перевозчиков, и, где это возможно, объем должен быть максимально увеличен по всем маршрутам.
Все партнеры должны согласиться планировать и контролировать, чтобы поставки были синхронизированы с требованиями клиентов. Все партнеры цепочки должны понимать, как их выполнение может быть ограничением цепочки, и что успешное выполнение зависит от точности и скорости, с которой каждый из них обрабатывает информацию.
Наконец, партнеры должны согласовать глобальные меры по внедрению с точки зрения клиента.
Когда цепочка хорошо понята и настроена, признается основной факт: «Состояние компании, которая является только одним звеном в цепочке, зависит от синхронизированного выполнения других партнеров».
Скачать оригинальный файл
