У. Эдвардс Деминг, известный международный консультант, чья деятельность привела японскую промышленность к новым принципам администрирования (менеджмента), революционизировав ее качество и производительность в так называемом «японском чуде»; Принятие быстро расширилось в промышленности Соединенных Штатов и впоследствии на практике во всем мире.
Среди множества вкладов одним из наиболее важных были его 14 рекомендаций для директоров, известные как 14 пунктов Деминга.
14 пунктов Деминга были и являются основой трансформации компаний, компаний или предприятий, которые на самом деле стремятся к трансформации, чтобы войти в процесс постоянного совершенствования (и я имею в виду на самом деле; потому что парадигмы менеджеров - это главное препятствие для входа в процессы постоянного совершенствования и чаще всего появляются только вещи, не внося необходимых изменений).
Деминг говорит нам в своих 14 пунктах, что недостаточно просто решить маленькие или большие проблемы, требуется принятие и последующее действие 14 пунктов, которые также направлены на защиту инвесторов и постоянство и создание рабочих мест. Такая система стала основой уроков для высшего руководства.
Эти 14 пунктов применимы повсеместно, к крупным или маленьким организациям, к сервисным или трансформационным компаниям, и с течением времени они были перенесены в любой тип организации с очень хорошими результатами.
14 баллов:
1.- Создайте рекорд в целях улучшения продуктов и услуг с целью стать конкурентоспособными, оставаться на рынке и создавать новые рабочие места.
2.- Принять философию качества Мы находимся в экономической эре конкурентоспособности, мы не можем продолжать жить в стиле, общепринятом для традиционной администрации, или с общепринятыми уровнями задержек, ошибок и дефектных продуктов.
3.- Прекратить зависимость от проверки для достижения качества. Во-первых, устраните необходимость в массовом контроле, повысив качество продукции.
4.- Прекратить практику ведения бизнеса на основе продажной цены, вместо этого минимизировать общую стоимость.
5.- Постоянно и постоянно совершенствовать производственные и сервисные системы для повышения качества и производительности и, следовательно, снижения затрат.
6.- Институт подготовки на должности.
7.- Проинструктируйте надзор, цель надзора должна состоять в том, чтобы помочь людям, машинам и аксессуарам, выполнить лучшую работу. Надзор за менеджерами, а также производственными работниками требует тщательного анализа.
8.- Устранить страх, чтобы каждый мог эффективно работать на компанию.
9.- Разрушить барьеры между отделами. Люди, занятые в исследованиях, дизайне, продажах, производстве и т. Д. Они должны работать в команде, чтобы предвидеть проблемы при производстве и использовании продукта или при предоставлении услуги.
10. Исключите «лозунги», наставления и цели, навязанные работникам, задав им «нулевые дефекты» или новые уровни производительности. Такие наставления только создают отношения враждебности, поскольку большинство причин низкого качества и низкой производительности являются частью системы и, следовательно, находятся за пределами сферы деятельности работника.
11.- Отменить стандарты работы, которые предписывают ежедневные числовые квоты. Заменить их надзором за помощью и обслуживанием.
12.- а) Устранить барьеры, которые лишают работника права гордиться своей работой. Ответственность надзорных органов должна быть перенесена с количественного подхода на качественный.
б) Устранить барьеры, которые лишают руководителей или инженеров права гордиться своей работой. Это означает, помимо прочего, отмену оценки производительности и объективного управления.
13. Поручить энергичную программу обучения и переподготовки.
14.- Задайте всему персоналу компании задачу достижения описанной трансформации, которая является задачей каждого.
Как мы видим для менеджеров, нелегко вступить на путь, намеченный или рекомендованный Демингом, и более того, когда мы делаем противоположные его рекомендации, мы меняем стандарты, у нас есть численные цели, мы ставим очень амбициозные цели, мы продолжаем быть мастерами рабочих, мы оцениваем и т. д. Но вещи остаются такими же или хуже.
14 пунктов Деминга говорят нам, где мы должны изменить вещи для лучших результатов. Возможно, инструкции не проанализировали и не поняли их из-за парадигмы «я в порядке!». Но в следующей статье мы будем анализировать поэтапно, анализируя текущие ситуации практических случаев.
