Производительность работы - это оценка, более менее объективная, основанная на стандартах и показателях, относительно того, каков уровень согласования между усилиями работника, достигнутыми достижениями и качеством его работы в организационном и отраслевом контексте. То, как мы работаем, можно анализировать с разных точек зрения, чтобы понять эту динамику и иметь возможность переориентировать действия для повышения производительности.
Как известно, производительность труда зависит от взаимосвязи, существующей между уровнем технической компетентности человека, его отношением к работе и доступностью связанных ресурсов, будь то материальные и / или вспомогательные. Снова повторяется наша триада «знание, способность и желание».
Я хотел бы дополнить это мнение анализом других переменных, которые, связанные с предыдущими, влияют на производительность и которые следует учитывать при предложении организационных мер в этом вопросе.
Точно так же, как на производительность влияет стиль руководства (или «менеджмент», для которого мы считаем, что не все начальники обязательно являются лидерами…), на нее также влияет качество человеческих взаимоотношений в компании. рабочая команда. Мы будем называть это совместимостью команды, поскольку качество взаимодействия между людьми будет результатом различных типов личности, самооценки, стилей общения, стилей переговоров и т. Д., Которыми обладает каждый из них, и стратегии, которой обладает команда и ее участники. организациям предлагается иметь возможность интегрировать их положительным образом. Этот момент тесно связан с рабочей средой, поскольку в неблагоприятном климате усилия по достижению целей и предотвращению ошибок (и отклонений) меньше, и мы получаем именно то, чего мы стараемся избежать.
Следуя той же линии, рабочая нагрузка, возникающая в результате распределения задач по количеству рабочих, влияет на производительность. Предполагается, что человек будет иметь рабочую нагрузку в соответствии со своими возможностями, хотя мы знаем, что во многих организациях распределение неравномерно либо из-за нехватки персонала, либо из-за общей перегрузки работы, а иногда из-за неравного распределения между работниками., Прогулы требуют, чтобы рабочая нагрузка распределялась ненормальным образом, а также некоторых условий работы (сезонность, задачи, которые выполняются в определенные дни месяца или из-за неотъемлемых характеристик работы и т. Д.) И стратегических решений, которые не предполагаются текущая архитектура оборудования.
Плохо разработанные стандарты не позволяют оценивать производительность и принимать управленческие решения на ее основе. Чрезмерная требовательность к работникам всегда будет иметь отрицательные последствия как для производительности, так и для мотивации, поскольку предложенные цели будет трудно достичь (особенно, если они плохо спроектированы). На этом этапе отрасль и условия действуют как косвенные агенты, влияющие на управленческие решения, которые при снижении производительности влияют на производительность, например, изменяя качество на скорость, когда компания не готова к такой динамике.
Плохой выбор или продвижение по службе также влияет на уровень производительности. Выбор некомпетентного персонала или невыполнение пробелов, обнаруженных после того, как он был введен в работу, мешает этому человеку соответствовать ожиданиям должности. Неправильная внутренняя мобильность заставляет людей занимать должности, к которым они не всегда готовы.
Отсутствие своевременной обратной связи также влияет на производительность, поскольку постоянное улучшение или поддержание высокого уровня производительности включает исправление деталей и небольшие отклонения, а также подкрепление правильных действий и решений. Когда производительность не оценивается, а обратная связь постоянно и только «измеряется», мы всегда поддерживаем тот же уровень производительности, иллюзию того, что все «делается хорошо», и, наконец, комфорт и расслабление в крайних случаях, с его логическое сопротивление изменениям.
С точки зрения рабочего, высокая производительность достигается тогда, когда я получаю вознаграждение за свои усилия и когда я могу работать без забот, которые существенно изменяют мое настроение. «Неприятный стресс» или дистресс, например, является одним из условий, препятствующих нормальному раскрытию способностей, так же, как демотивация из-за отсутствия цели или неудовлетворенности ожиданий (среди прочего). Давайте добавим к этому повседневные заботы, которые есть у каждого человека, и иногда низкий уровень эмоционального контроля как элементы, влияющие на производительность.
Исходя из всего вышесказанного, кажется, что производительность труда не является постоянной величиной, по крайней мере, мы не должны понимать это таким образом. Существует иллюзия, что достижения и качество работы подчиняются внутреннему уровню, достигнутому человеком, даже несмотря на то, что сумма только что увиденных переменных показывает, что производительность может варьироваться в зависимости от меняющихся условий работы и личного контекста. Следовательно, организации должны учитывать переменные, которые в их силах изменить, в целом: рабочая среда, интеграция рабочих групп, стандарты для измерения производительности, компенсация за усилия, политика отбора. и продвижение, среди прочего.
