Правильное и своевременное обучение, а также обучение персонала - залог хорошо выполненной работы.
Однако будущее компаний или организаций во многом зависит от обновления конкретных знаний лиц, составляющих их персонал. Как его получить?
Предлагаю несколько ключей.
Они знали, что секрет наиболее эффективных или выдающихся компаний заключается именно в степени мотивации и приверженности их человеческому капиталу.
Эта мотивация тесно связана с лидерскими качествами менеджеров среднего звена, которые напрямую связаны с сотрудниками организации, но я предпочитаю называть их сотрудниками.
Вдобавок командная работа настроена как инструмент сплоченности первого порядка. Фактически, эмоциональная связь индивида с остальной частью группы и даже с организацией усиливается, когда развитие работы зависит от сотрудничества и обмена идеями и знаниями.
Таким образом, перед лидером стоит задача побудить своих коллег к тому, чтобы они сохраняли позитивное отношение к работе и достижению целей и задач компании.
Информация также действует как динамизирующий и интегрирующий элемент, профессионал должен всегда знать причину своей работы, важность продукта или услуги, которые он выполняет, и ориентацию компании, а также ее цели и задачи.
Частичное или полное незнание действует как антипригарное средство. Команда, слабо связанная с целями компании, имеет тенденцию к снижению производительности и становится тормозом.
Еще один фактор, который следует учитывать, - это взаимосвязь между степенью ответственности и заработной платой. Это соотношение должно быть пропорциональным для правильной работы механизма. С другой стороны, чрезмерно долгий рабочий день настроен как тормоз для продвижения по службе и развития или дезориентация отрицательно влияет на настроение и производительность работника. Точно так же отсутствие четко определенных целей может вызвать состояние разочарования.
Следовательно, для создания благоприятной организационной или рабочей среды в компании удобно прибегать к совместной ответственности и участию.
Каждый сотрудник должен чувствовать себя частью целого и иметь доступ к информации, которая влияет как на его работу, так и на окружающую его среду. Вертикальной коммуникации недостаточно, поэтому необходимо продвигать горизонтальную коммуникацию и создавать каналы взаимодействия для облегчения обратной связи.
Сотрудник, независимо от его звания, является частью человеческого капитала компании, инвестиции в его персонал являются прибыльными, поскольку имеют прямое влияние на результаты. Качество продуктов или услуг страдает, когда среда организации не подходит или является отрицательной. А из-за пренебрежения сотрудниками игнорируются управление, процессы и время выполнения, что приводит к снижению производительности.
Внутренняя сплоченность как элемент успеха
Компания - это живой элемент, если компоненты организации являются ячейками, а исполнительный комитет действует как мозг, сама организация - это сущность, которая должна сохранять свое здоровье, избегая болезней.
Здесь профилактическая медицина в компании начинается с разработки адекватной интегративной стратегии. Хотя приказы приходят сверху, менеджеры должны исходить из того, что часть и целое находятся на одном уровне.
Каждый сотрудник должен иметь возможность высказывать свое мнение и предложения в пользу постоянного улучшения, чтобы диалог и полученный от него синергизм были максимально облегчены.
Внедрение демократических формул взаимоотношений между различными группами и руководством предотвратит болезни. Опыт показал, что если единицы могут координировать работу, конечный результат достигается с меньшими затратами и меньшим процентом ошибок. Но в крупных компаниях реализация этих процедур намного сложнее. Чем больше кадровый состав, тем сложнее применение В этих случаях необходимо принимать творческие решения, чтобы выразить особое мнение всех сотрудников и способствовать определенному чувству общности.
Коллективное принятие решений - центральный вопрос. Чтобы достичь соглашений и принять решения, которые влияют на компанию в глобальном масштабе, необходимо учитывать точку зрения менеджеров среднего звена, и они, в свою очередь, будут определять свои позиции и мнения на основе климата мнений своих соответствующих команд.
Интегративная стратегия может быть реализована только при полной убежденности со стороны руководства. В противном случае рано или поздно будет создан фиктивный образ или мираж, который не предотвратит появление трещин, небольших коммуникационных промежутков, которые со временем превратятся в большие трещины. Структурные проблемы многих организаций возникают из-за недостаточного анализа потребностей их человеческого капитала, я подтверждаю это на собственном опыте.
Мотивация, результативность и интегративная стратегия
Правильное образование и обучение персонала - залог хорошо выполненной работы. Однако будущее компаний в значительной степени зависит от обновления конкретных знаний людей, входящих в их штат.
Как этого добиться?
Предлагаю несколько ключей.
Функция в целом
Если считать, что компания - это живое существо, думать о ее стагнации нереально.
Знаменитый ученый Дарвин указал, что выживают только самые одаренные, и на мировом рынке это утверждение оказалось полностью правильным. Организации погружены в сверхконкурентный контекст, в котором человеческий капитал жизненно важен и является главной ценностью организации.
Поэтому правильная подготовка кадров - залог хорошо проделанной работы в настоящем. Однако будущее в значительной степени зависит от постепенного обновления конкретных знаний людей, входящих в организации.
Инвестируя в обучение, мы делаем ставку на обогащение компании как структуры. Дело в том, что принятие на себя новых задач в организации возможно только путем использования потенциала персонала и добавления косвенных элементов к этому потенциалу, которые способствуют этому.
Менеджеры по персоналу, ставя целью интеграцию, органическое функционирование различных элементов в целом и использование инструментов сплоченности, берут на себя трудную, но плодотворную задачу в среднесрочной перспективе.
Противоположное может означать выбор индивидуальности, атомизации и внедрения процедур вертикальной резки, которые приводят только к очень нестабильной и плохой организации.
Еще пару десятилетий назад существовала слепая вера в структуру «командование и командование», сегодня этот способ работы уступил место биномиальному «консультируйся и решай». Для тех, кто отвечает за человеческий капитал, изменение является радикальным и почти революционным, их мнение начинает приниматься во внимание и является поддержкой важных решений, которые влияют на все команды в компании.
Конец, например, диктатуры Франко означал преодоление модели пирамиды. Было понятно, что мотивация зависит от способности высшего руководства заставить каждого человека почувствовать, что он является реальной частью компании. Формула «Я советуюсь и решаю» сокращает дистанцию между менеджерами среднего звена, менеджерами и их персоналом в целом, позволяя установить прочные узы союза и сотрудничества.
Здесь производительность напрямую связана с мотивацией, а последняя возникает из ряда ощущений и реалий. Товарищество, групповое сознание и признание так же важны, как и оплата, часы работы или стимулы.
Из всех элементов, которые вступают в игру, некоторые напрямую зависят от менеджеров и менеджеров ресурсов, что является их обязанностью и миссией в организации.
Мне нечего добавить, что приверженность, проактивность и сотрудничество могут быть достигнуты только путем адекватного отношения к человеческому капиталу, мотивации его, выплаты ему достаточной суммы, признания его подлинности, предоставления ему инструментов и информации для его развития и наличия адекватные часы работы; при всем этом мы будем идти по пути компаний, которые преуспевают или преуспевают на мировой арене.
