Кадровая политика известна еще со времен римлян. Те использовали его, например, для отбора тех, кто должен был стать частью престижных легионов. Одно из испытаний заключалось в плавании через бурную реку. Отбирали тех, кому удалось дойти до другого берега, тех, кто утонул… нет.
К счастью, с тех пор тесты по отбору персонала претерпели изменения.
И, наверное, пора снова развиваться. Давайте рассмотрим подбор персонала, как он развивается в большинстве случаев и что мы будем называть: традиционный взгляд.
Традиционный вид
В традиционном представлении позиция определяется на основе целей, которые должны быть достигнуты, и задач, которые необходимо выполнить. Это определяет профиль кандидата с точки зрения Знаний (знания, дипломы) и опыта.
Поиск кандидатов и отбор осуществляется с учетом имеющихся и потенциальных знаний и опыта. Те, кто проходит отбор, оцениваются с точки зрения Бытия (личности), особенно с учетом тех личностных критериев, которые могут гарантировать адаптацию к целям и задачам, которые необходимо выполнить.
В результате удается оптимизировать частичные цели, то есть отдельные рабочие места, но не глобальные цели. Однако хорошо известно, что группа - это не простая сумма ее компонентов и что работа, выполняемая командой, может быть намного выше, чем сумма отдельных работ: разница заключается в синергии.
Групповая эффективность - сумма (индивидуальная эффективность) = синергия
В лучшем случае традиционный отбор игнорирует синергию; в худшем - ей вредит.
Один начальник недавно пожаловался, что его отдел, состоящий из семи человек, не достигает ожидаемых результатов. Проведенные исследования и тесты показали, что у одной из сотрудников было трудное сосуществование, что она работала изолированно от своих коллег или находилась в конфликте с ними. «Однако, - прокомментировал начальник, - если вы дадите ему задание, он сделает это очень тщательно, и результат будет почти идеальным, вышитый».
Можно сказать, что достигнут локальный оптимум. Но это повредило глобальному оптимуму, потому что его взаимодействие с коллегами было скудным или плохим, он скрывал информацию, ему не хватало сотрудничества и мешал окружающей среде, что замедляет мотивацию группы. Говоря традиционным языком, вы прошли бы новый набор на эту должность, потому что вы преуспеваете в плане знаний и опыта. Но группа не образует команду, и отдел проигрывает в обоих аспектах: конкурентоспособности и личном социально-эмоциональном удовлетворении.
Новое видение
Мы предлагаем мыслить глобально и командными результатами. Он предназначен для достижения глобального, а не локального оптимума, и поэтому каждый работник рассматривается как генератор синергии.
Во-первых, это определение компании как глобальной системы, которую необходимо оптимизировать. Затем проанализируйте текущую ситуацию с точки зрения ролей и взаимодействий внутри группы.
Например, роль: создатель, контролер, менеджер, прагматик и т. Д. По словам Белбина, лучшая команда должна включать людей, чьи характеристики дополняют друг друга, в частности:
- генератор идей, - контролер и менеджер, чтобы воплощать идеи в жизнь и управлять ими
- человек, способный способствовать гармоничным личным отношениям и межличностным переговорам.
Тогда это вопрос анализа слаженности команды, ее сплоченности и ее внутренних недостатков, а также ее отношений с окружающей средой (другими отделами). И после определения роли необходимо поддерживать или увеличивать синергию.
Очевидно, что необходимо определить должность как отдельное рабочее место; в конце концов, работа должна будет это сделать. Но главными критериями поиска и отбора становятся устойчивые личностные ориентиры, и текущие знания и опыт кандидата менее актуальны, чем навыки для их приобретения.
В качестве спортивного примера предположим, что если бы все одиннадцать игроков футбольной команды были нападающими, команда пропустила бы много голов; и если бы все они были вратарем, я бы не забил ни одного. Также бесполезно подписывать звезду мячом, если никто не хочет отдавать ему пас или если он собирается покинуть раздевалку.
Новый набор персонала показал, что в компаниях причины, по которым мы нанимаем работников, обычно никогда не являются мотивами их увольнения. Потому что людей нанимают за то, что они знают, и увольняют за то, кто они есть.
Бизнес-коучинг предпочитает отбирать людей такими, какие они есть, и их вкладом в команду, в которую они должны быть интегрированы, потому что тому, чего они еще не знают, они могут научиться, но то, что они есть, останется.
