Обучение мертво, да здравствует трансформация. На пути к новой стратегии обучения в Латинской Америке
Латинская Америка страдает от общего зла - низкой конкурентоспособности своих рабочих. Кстати, есть страны, которые лучше других, вопрос, который легко проверить с помощью их соответствующего ВВП, но это вовсе не гарантирует, что сотрудники, особенно производственные линии, находятся на уровне своих аналогов в Японии, Сингапуре, Тайване. и другие впечатляющие представители Азии. Ни с Европой, ни с США.
С другой стороны, возможно, под влиянием магического реализма Гарсиа Маркеса или Алехо Карпентье, мы видим себя с возможностями, которые кажутся доступными, но которые всегда уходят… Возможно, молодежь наших стран, в среднем за 200 лет независимости, заставляет наши мечты о величии казаться реальностью, но они внезапно рушатся при первом землетрясении, пожаре, наводнении и всех катастрофах, надвигающихся на наших территориях, обнажая наши ужасные реальности.
Чили, например, может похвастаться самым высоким доходом на душу населения в Лос-Анджелесе, но с почти самым несправедливым распределением доходов на планете; Аргентина, с одним из самых образованных слоев населения в регионе, борется от кризиса к кризису; Уругваю удалось несколько смягчить разочарование тех немногих жителей, которые не эмигрируют, благодаря огромному проявлению героизма, но нейтрализованных общим злом; Бразилия, великий гигант, также демонстрирует свои огромные противоречия… Мы могли бы продолжить рассмотрение всех латинских стран до Рио-Гранде, но это не статья по экономической географии или по темам, которые уже достаточно написаны и на которые все жалуются.
Вместо этого предыдущее введение преследует одну цель: подчеркнуть, что мы делаем это неправильно почти на всех фронтах (кроме коррупции) и особым образом при «обучении» наших сотрудников. Мы выделили концепцию обучения в кавычки, потому что верим, что существует «мать всех проблем». Фактически, это ахиллесова пята нашей мечты о прогрессе.
Вкратце, краткий обзор Cinterfor с его словарем определений трудовых компетенций всех стран или правительственными агентствами тех же стран, которые определяют профессии по компетенциям и развертывают индивидуальные планы «обучения» с сертифицирующими органами в самом чистом стиле. Австралийцы, испанцы или канадцы еще раз демонстрируют нашу фундаменталистскую привязанность к бюрократии и концептуальную ошибку «формации», которая изо дня в день удерживает нас от стран Азии.
В конечном итоге это как минимум две стратегические ошибки, о которых мы подробно расскажем ниже:
Первый - отделение «формирующих» стратегий от процесса оценки. Действительно, оценивание всегда было хвостом обучения, в любой его форме, то есть это последнее, что применялось в конце тематического блока или всего курса. Задуманная таким образом оценка представляет собой измерительный инструмент, который ничем не отличается от того, что происходит с оператором котла, который смотрит на часы, чтобы проверить, не пропали ли параметры. Как и в котлах, в традиционной системе оценки аварийные сигналы срабатывают только тогда, когда гауссовский колокол выходит из строя.
Игнорируя тот факт, что хорошее «обучение» обязательно требует совместных андрагогических методологий, и предполагая, что дискурс Пиаже и Выготского работает во всех его измерениях, мы все же обнаружили, что оценка продолжает оставаться средством измерения, а не инструментом "повышение квалификации".
С нашей точки зрения, оценка, интегрированная в процесс передачи, не менее важна, потому что, применяемая с 1-й минуты, она позволяет вносить корректировки в зависимости от типа, количества, пола, возраста и т. Д. участников курса. Но, кроме того, все действия должны оцениваться непрерывно, либо фасилитатором, участниками, участником (самооценка), либо всеми предыдущими вместе. Речь идет о том, что каждый оценивает продукт знаний, навыков и поведения, приобретенных в процессе. Конечно, фасилитатору важно мгновенно обнаруживать падение внимания и мотивации, ошибки в процессе, успехи и т. Д. Для этого он должен иметь необходимые методологические рычаги, чтобы не менее 90% его участниковусваивает цели обучения, определенные для курса.
Действительно, гауссовский колокол должен быть неправильно отрегулирован, но вправо и вверх, в направлении эффективного достижения «формации», без страха, потому что успех заключается в том, что каждый приобретает компетенции… это важно подчеркнуть, потому что в нашей культуре есть склонность учителя быть очень требовательной, что проявляется в высоком уровне неодобрения. То, что происходит в школах и университетах, тиражируется как модель в учебных процессах компаний… большая ошибка, здесь слава фасилитатора заключается в том, что все или почти все приобретают навыки и являются «более производительными работниками».
От этих последних слов в кавычках мы избавляемся от второго и, на наш взгляд, самого серьезного недостатка латиноамериканских моделей обучения: все они «формирующие», то есть построены таким образом, что тонко связывают компетенции профиля с учебными модулями. чьи цели обучения непосредственно направлены на обучение работников, у которых есть недостатки в своей работе, или тех, кто свободно занимается профессией, оцениваются и также выявляются менее оптимальные уровни по сравнению с наиболее важными аспектами (иногда также и нерелевантными). к одному или нескольким соревнованиям.
Кажется логичным, что учебный процесс, основанный на компетенциях, должен быть нацелен на приобретение этих компетенций. Как уже было сказано, цель состоит в том, чтобы сделать человека более продуктивным, как если бы он был механизмом машины, которая с небольшой прокладкой на валу, улучшенной смазкой и другими настройками позволит производить больше банок с помидорами.
Однако даже если предположить, что достигается 100% эффективность, а рабочие являются идеальными компонентами оборудования, такая более высокая производительность не гарантирует устойчивости компании.
Означает ли это, что повышение квалификации наших сотрудников - пустая трата денег? В общем, мы хотим подтвердить, что планы обучения в том виде, в каком мы их знаем, недостаточны и что действительно необходимы «планы преобразований».
О чем идет речь: необходимость того, чтобы процессы передачи-приобретения в значительной степени включали трансформирующие ядра, такие как: системное мышление, творческое мышление, инновационные инструменты, решение проблем, среди прочего. Многие из этих тем рассматриваются в дипломах или курсах для высшего руководства; Мы убеждены, что вкладывать эти навыки в верхние этажи компании очень мало. Работник 21 века, который обеспечит устойчивость компании, должен знать и применять эти и другие инструменты, такие как инструменты управления.
Трансформация, рассматриваемая с этой точки зрения, затрагивает не только уполномоченного сотрудника, но и всю организацию. Это следует «сгладить», сократив их ранги и иерархическую принадлежность, а также разницу в заработной плате… это, конечно, революция, но это единственный способ сделать качественный скачок, которого требуют наши народы.
Мы считаем, что эта инновационная концепция требует много обратной связи от всех нас, кто думает и действует в мире обучения в Лос-Анджелесе, мы хотим оставить линии связи открытыми, чтобы мнения и идеи собирались и публиковались везде, где это возможно… обороты всегда начинаются между 4 стенами.
