Эта статья направлена на раскрытие нового способа работы (виртуальной работы), а также его преимуществ и недостатков в использовании. Это показывает, почему компании и сотрудники все чаще принимают такую структуру работы, которая много лет назад была немыслимой.
Кроме того, он определяет, насколько виртуальная работа подходит не всем сотрудникам или работодателям, необходимо проанализировать, какой тип работы соответствует этим условиям и какой тип администраторов способен принять этот новый способ работы.
Наконец, он продемонстрирует преимущества, которые его внедрение принесет в повседневную жизнь людей, и то, как оно помогло создать «баланс работы и личной жизни».
Введение
В настоящее время такие вопросы, как повышение качества жизни, гибкость работы, производительность и минимизация затрат, стали чрезвычайно важными переменными для принятия решений как в личной, так и в деловой сфере.
Ряд теорий был сплетен вокруг этих тем, которые мало-помалу достигли рук крупных бизнесменов, а также семей, ищущих баланс между работой и семейной жизнью.
Несколько лет назад баланс между семейной жизнью и работой не принимался во внимание, они даже не рассматривались как переменные с высоким воздействием в организации, сегодня реальность совсем другая.
Однако это изменение менталитета и новые интересы, возникшие во всем мире, сопровождались беспрецедентной технологической революцией. (Маккарти, Марта, 2005 г.)
Таким образом, стали известны такие термины, как виртуальные работники, виртуальные группы, гибкая работа, «удаленные работники», виртуальные офисы и другие.
Все это стало более заметным в организациях и приобрело большое значение в стратегии и структуре бизнеса.
Для некоторых эта новая форма работы выражается в более высокой производительности, меньших операционных и административных расходах для компании и в улучшении баланса между работой и личной жизнью для ее сотрудников.
С другой стороны, есть те, кто думает, что эта новая тенденция - всего лишь способ, которым служащий пытается «спрятаться» от работы, поскольку есть много начальников, которые думают, что для достижения хороших результатов необходимо проводить восемь часов в день за столом, а не обращение с этим, как они делали в течение многих лет, становится трудноусвояемой ситуацией.
Однако все больше и больше компаний используют такие структуры. Согласно статье «Как… управлять феноменом« виртуального рабочего »» (2007 г.) в IBM 42% из 330 000 сотрудников работают из дома, на улице или в гостях у клиента.
Эта новая структура работы привела к чрезвычайно важным изменениям в семейных ядрах, потому что теперь работающим матерям было разрешено проводить больше и лучше времени со своими детьми, поскольку у них есть гибкость, которая позволяет им гораздо лучше распоряжаться своим временем. продуктивный.
Что касается компаний, им было разрешено минимизировать свои административные расходы. Так, в статье «Как… управлять феноменом« виртуального рабочего »» (2007) показано, что IBM удалось сэкономить сто миллионов долларов в год на расходах на недвижимость.
Методология:
Методология, использованная для выполнения этой работы, заключалась в получении из цифровой библиотеки Tecnológico de Monterrey серии статей, перечисленных в конце. Обсуждаемые базы данных:
Ebsco, Blackwell Synergy, Esmerald, Proquest, Цифровая библиотека Acm
Плюсы и минусы виртуальности
Хотя концепция виртуальности быстро расширяется, и все больше и больше компаний принимают эту новую бизнес-структуру, есть положительные и отрицательные факторы, которые стоит проанализировать.
Рабочее место не ограничивается только физическим пространством, где происходят определенные действия, очевидно, что отношения, которые возникают с другими сотрудниками, чрезвычайно важны. Благодаря этой взаимосвязи рабочий лучше знает организационную культуру, которая помогает ему действовать в соответствии с определенными параметрами, которые будут соответствовать целям и задачам компании, к которой он принадлежит. Этот личный контакт во многих случаях заставляет сотрудников создавать чувство принадлежности и общаться лучше, чем по электронной почте. (Али Д. Аккирман, Дрю Л. Харрис, 2005 г.)
В некоторых ситуациях эти сотрудники не чувствуют себя частью организации из-за отсутствия физического контакта с остальной частью команды. Вот почему их начальникам необходимо поддерживать с ними контакт, чтобы они чувствовали себя важной частью группы, к которой они принадлежат.
С другой стороны, виртуальные сотрудники имеют доступ только к оцифрованным документам и теряют очень ценную информацию, например, содержащуюся в физических документах, которую можно получить, посетив завод, поговорив со своими сотрудниками, наблюдая за тем, как они работают. его подчиненные и др. К сожалению, технологии не могут предоставить эту информацию, и во многих случаях при принятии решений она становится ключевым элементом (Али Д. Аккирман, Дрю Л. Харрис, 2005).
Люди, которые так или иначе используют виртуальность в своей работе, сталкиваются с проблемой, которая может иметь последствия в будущем. С одной стороны, у них есть все необходимые технологии, чтобы не «отключаться» от работы в любой момент. Знаменитые Blackberry, сотовые телефоны и ноутбуки делают работника доступным двадцать четыре часа в сутки, просто становясь наемным работником и забывая, что у него есть семья и жизнь за пределами работы, вот какова их работа. делает это чрезвычайно сложной ситуацией и во многих случаях даже невозможной.
Поэтому важно отличать личную жизнь от работы и не забывать о важности наличия места для отдыха и развлечений.
Анализируя обратную сторону медали, важно подчеркнуть огромные преимущества, которые приносит этот новый способ работы.
Когда речь идет о работающих женщинах, этот инструмент стал для ее семьи спасательным кругом.
Работа на дому означает, что многие женщины теперь могут найти место, где они могут поделиться со своими детьми и обеспечить им всю необходимую заботу, особенно в первые годы их жизни.
С другой стороны, виртуальные офисы теперь являются лучшим инструментом для компаний по сокращению административных расходов, которые ложатся значительным бременем на операционные расходы компании. Таким образом, многие североамериканские компании инвестируют приблизительно двести сорок миллиардов долларов в физическое пространство. Примером этого является то, что AT&T сократила от 50 до 100 миллионов в год за счет создания виртуальных офисов для своих сотрудников (Davenport & Pearlson, 1998).
Однако необходимо проанализировать затраты, которые внедрение всех необходимых технологий будет представлять для компании, чтобы ее работа была успешной.
Еще один фактор, который следует учитывать, - это производительность. Хотя измерить продуктивность сотрудников очень сложно, для принятия правильного решения необходимо провести исследования. Если компании установят, что их виртуальные сотрудники становятся такими же производительными, как и их традиционные сотрудники, виртуальность становится очень хорошим вариантом при анализе затрат, которые могут быть сокращены благодаря этому новому способу работы. Внутренние исследования, проведенные IBM, показали, что они повысили производительность на 15-40%, то же самое происходит с USwest, которая сообщила о росте производительности своих удаленных работников примерно на 40% (Cascio, 2000).
Подходит всем?
Анализируя плюсы и минусы виртуальных рабочих мест, необходимо учитывать, что не все рабочие места, не все сотрудники и не все работодатели вписываются в виртуальную среду.
Люди, работающие в сфере продаж и маркетинга, могут адаптироваться к этой новой структуре, поскольку их функции требуют от них постоянного посещения своих клиентов, изучения конкуренции и возможностей, возникающих в окружающей среде, что дает работнику возможность гибкость, которая помогает вам работать более продуктивно.
С другой стороны, необходимо учитывать два фактора: уверенность в сотруднике и способность работника и его начальника противостоять этой новой структуре (Мэрилин М. Хелмс, Фархад М. Е. Райсзаде, 2002).
Доверие стало ключевым элементом в подобной ситуации, однако мы не должны забывать, что доверие важно в любых трудовых отношениях, независимо от их структуры. Для виртуальных работников, где нет физического присутствия как такового, жизненно важно, чтобы работодатель чувствовал себя спокойно и безопасно при делегировании функций, потому что он знает, что они будут соблюдаться и решаться удовлетворительным образом.
MacGregor, 1967, делит администраторов на два типа: 1. Теория администраторов X, которые не доверяют своим подчиненным. 2.- Теория администраторов. А кому доверять.
Принимая во внимание эти две классификации, необходимо, чтобы перед установлением каких-либо трудовых отношений и начальник, и подчиненный чувствовали себя комфортно и могли начать командную работу. Начальник должен помнить о прошлой деятельности своего будущего подчиненного, чтобы добиться определенного доверия к его работе.
Один из способов завоевать доверие - это четко и правильно определить роли работника. Чем более структурированы функции, тем легче измерить производительность работника и, следовательно, вызвать доверие или недоверие на основе реальных данных.
С другой стороны, рекомендуется, чтобы работники были в компании какое-то время, чтобы им была предложена эта новая возможность, чтобы у них была соответствующая технологическая структура и чтобы они прошли необходимое обучение. Все это для достижения отличной производительности.
Как было сказано ранее, виртуальные рабочие не предназначены для всех администраторов. Это необходимо, чтобы культурно разрушить представление о том, что необходимо видеть сотрудника, чтобы знать, выполняет ли он свою работу. В этой новой модальности важно, чтобы работодатели оценивали своих работников не по часам, в течение которых они сидят за столом, а по выполнению задач: «важно качество, а не количество».
Качество жизни
Многие сотрудники предпочитают быть виртуальными работниками, стремясь улучшить качество своей жизни.
Вообще говоря, удовлетворение от работы является очень важным фактором при выборе работы. Виртуальные работники обладают гибкостью и удобством, что делает их более удовлетворенными, чем работники с традиционными трудовыми отношениями. У них есть возможность одеваться более комфортно, заниматься некоторыми домашними делами (заботиться о своих детях) и иметь более комфортную и приятную физическую среду (Лоуренс Хабиб, Тони Корнфорд, 1996)
Анализируя состояние здоровья сотрудников, согласно тому, что сказал Пирсон (1995), люди, которые работают дома, имеют лучшее здоровье, чем их коллеги, которые работают в офисе. Они меньше страдают от простуд и головных болей, и время их восстановления короче.
С другой стороны, есть факторы, такие как «полосы», которые улучшают или ухудшают здоровье рабочего. Благодаря гибкости и мощности, которыми они обладают в своей рабочей среде, виртуальные работники могут значительно снизить уровень стресса, поскольку они менее раздражительны, что делает их работу и семью удовлетворительным образом.
Наконец, одним из наиболее важных факторов является возможность проводить с семьей, не прекращая работы. В настоящее время необходимо, чтобы и мужчины, и женщины работали либо из-за экономических факторов, либо потому, что необходимо заниматься деятельностью, которая приносит человеку удовлетворение и важность в семейном ядре; вот почему виртуальные рабочие места стали очень хорошим вариантом. С одной стороны, у вас есть возможность уделять своим детям количество и качество времени, не пренебрегая своими личными стремлениями, поэтому этот тип работы стал очень распространенным среди матерей, у которых есть дети в возрасте, в котором их уход - необходимость.
Выводы
Как было замечено, «виртуальность» играет очень важную роль в мире, который переживает безграничную глобализацию. И компании, и сотрудники приспосабливаются к этим новым ситуациям, добиваясь производительности и улучшения качества жизни.
Считалось, что эта продуктивность была связана с тем фактом, что сотрудник должен был находиться на своей работе с определенным графиком и в назначенном физическом месте, все эти традиционные формы работы постепенно растворялись и благодаря технологические достижения (такие как Blackberry, ноутбуки, экстранет, сотовые телефоны и др.); Они заставили использовать эти новые конструкции все больше и больше, повышая производительность.
С другой стороны, мы не должны забывать о влиянии, которое так широко используемая сегодня концепция, как «баланс между работой и личной жизнью», оказала на сотрудников и их семьи, потому что мало-помалу люди осознали важность наличия контроль над собственной жизнью.
Все эти преимущества делают сотрудников более мотивированными, более лояльными, менее управляемыми, и в компаниях больше сохраняется высокопроизводительный человеческий капитал. (Мэрилин М. Хелмс, Фархад М.Э. Раисзаде, 2002 г.)
Это влияние также положительно отразилось на компаниях, потому что благодаря этим новым структурам затраты были сведены к минимуму, была достигнута более высокая производительность, а трудовые отношения были созданы во всем мире, что сделало компанию все более богатой. благодаря разнообразию, с которым он сталкивается.
Это факт, что в этой новой ситуации и компании, и сотрудники сталкиваются с новыми вызовами, и возникает вопрос:
Вы действительно готовы столкнуться с этими новыми рабочими структурами?
Библиография:
• Али Д. Аккирман, Дрю Л. Харрис, «Удовлетворенность организационным общением на виртуальном рабочем месте». Журнал развития менеджмента, том: 24 Выпуск: 5. (2005) -ESMERALD MANAGEMENT, (консультации в сентябре 2007 г.)
• Энн Пауэлл, Габриэле Пикколи, Блейк Айвз. «Виртуальные команды: обзор современной литературы и направления будущих исследований». ACM Press, Volume 35. (февраль 2004 г.) - ACM Digital Library, (консультация в сентябре 2007 г.).
• Энтони М. Таунсенд, Энтони Р. Хендриксон, Сэмюэл М. ДеМари. «Точка зрения: удовлетворение требований виртуальной работы. Коммуникации ACM, том 45, выпуск 1. (январь 2002 г.) - ACM Digital Library, (консультация в сентябре 2007 г.).
• Батиа М. Визенфельд, Сумита Рагурам, Рагху Гаруд. «Шаблоны коммуникации как детерминанты организационной идентификации в виртуальной организации». Журнал компьютерных коммуникаций, том 3, выпуск 4 (июнь 1998 г.) - BLACKWELL SYNERGY, (консультация в сентябре 2007 г.)
• Д. Сэнди Стейплз, Джон С. Халланд, Кристофер А. Хиггинс. «Объяснение теории самоэффективности для управления удаленными сотрудниками в виртуальных организациях». Журнал компьютерных коммуникаций, том 3, выпуск 4. (июнь 1998 г.) - BLACKWELL SYNERGY, (консультация в сентябре 2007 г.)
• Г-н Сэнди Стейплс, Полин Ратнасингхэм. «Доверие: панацея виртуального управления». Ассоциация информационных систем. (Декабрь 1998 г.) - ACM Digital Library, (консультация в сентябре 2007 г.).
• Э. ДЖЕФФРИ ХИЛЛ, БРЕНТ К. МИЛЛЕР, САРА П. ВЕЙНЕР, ДЖО КОЛИХАН. «ВЛИЯНИЕ ВИРТУАЛЬНОГО ОФИСА НА АСПЕКТЫ РАБОТЫ И БАЛАНСА РАБОТЫ / ЖИЗНИ». Психология персонала, Том 51, Выпуск 3. (сентябрь 1998 г.) -BLACKWELL SYNERGY, (консультация в сентябре 2007 г.)
• Габриэле Пикколи, Энн Пауэлл, Блейк Айвз, «Виртуальные команды: структура управления командой, рабочие процессы и эффективность команды». Информационные технологии и люди, Том: 17. (2004 г.) - ESMERALD MANAGEMENT (Консультация в сентябре 2007 г.).
• Гиллис, Тамара Л. «Управление виртуальной рабочей силой требует знания коммуникативного поведения». Communication World, том 20, выпуск 5, (август / сентябрь 2003 г.) -EBSCO, (консультация в сентябре 2007 г.)
• «Как сделать». Как… управлять феноменом «виртуального рабочего» ». Потомак: Том 63. (5 марта 2007 г.) - ProQuest (консультации в сентябре 2007 г.).
• Джонсон, Джона Тилль. «Поддержка виртуального рабочего места». Network World, том 24, выпуск 15. (4/16/2007) -EBSCO (Консультация в сентябре 2007 г.)
• Карен Мустафа-Леонард «Доверие и диада менеджер-подчиненный: виртуальная работа как уникальный контекст». Журнал поведенческого и прикладного менеджмента. Glendale: Vol. 8. (май 2007 г.) - ProQuest, (консультации в сентябре 2007 г.).
• Кэтрин М. Чудоба, Элеонора Винн, Мей Лу и Мэри Б. Уотсон-Мангейм. Насколько мы виртуальны? Измерение виртуальности и понимание ее влияния в глобальной организации ». Журнал информационных систем, том 15, выпуск 4. (октябрь 2005 г.) - BLACKWELL SYNERGY, (проверено в сентябре 2007 г.)
• Лоуренс Хабиб, Тони Корнфорд. «Виртуальный офис и семейная жизнь». ACM Press. (Апрель 1996 г.) - Цифровая библиотека ACM (консультация в сентябре 2007 г.).
• Мэрилин М. Хелмс, Фархад М.Э. Раисзаде. «Виртуальные офисы: понимание и управление тем, чего вы не видите». Рабочее исследование, том: 51. (2002) - ESMERALD MANAGEMENT, (консультация в сентябре 2007 г.).
• Мэрилин Рубин «Хорошие менеджеры жизненно важны для виртуальных работников». American Agent & Broker, Vol. 79. (июнь 2007 г.) - ProQuest (Консультация в сентябре 2007 г.).
• Маккарти, Марта. «Чудеса виртуального мира. Найдите больше подобных». Office Pro, том 65, выпуск 8. (ноябрь / декабрь 2005 г.) -EBSCO, (консультировалось в сентябре 2007 г.)
• Мирс, Дженнифер. «Удаленная работа становится гибкой». Network World, том 24, выпуск 17. (30 апреля 2007 г.) - EBSCO, (консультация в сентябре 2007 г.)
• Меррилл Э. Варкентин, Лютфус Сайид, Росс Хайтауэр. «Виртуальные команды против команд лицом к лицу: предварительное исследование системы веб-конференций». Decision Sciences, том 28, выпуск 4. (октябрь 1997 г.) -BLACKWELL SYNERGY, (консультации в сентябре 2007 г.)
• Пол Джексон, Хосейн Гарави, Джейн Клобас. «Технологии себя: виртуальная работа и внутренний паноптикум». Информационные технологии и люди, Том: 19 Выпуск: 3. (2006) - ESMERALD MANAGEMENT, (консультации в сентябре 2007 г.)
• Топпин, Лиза МакГинти, редактор Д. «Определение психологического контракта виртуального работника: последствия для специалиста по персоналу». Университет Джорджа Вашингтона. (2006) - ProQuest, (консультировалась в сентябре 2007 г.).
• Волд, Мелани. «Торговые площади, когда гаснет свет». Журнал Traders, выпуск 20, выпуск 263. (февраль 2007 г.) -EBSCO, (консультация в сентябре 2007 г.).
