Тимбилдинг и работа рабочих команд

КОМАНДНАЯ ОПЕРАЦИЯ: В этой статье будет рассказано о создании и работе рабочих групп, а также о концепции командообразования как стратегической и необходимой функции командной работы.

1. Цель

Целью методов командной работы (тимбилдинга) может быть одно, несколько или все из следующих:

Развивать культуру организации, в которой должны работать команды. Определите состав конкретных команд, наняв и управляя людьми, которые их формируют, чтобы обеспечить соответствующее сочетание навыков и опыта. Работайте с командой, чтобы повысить уровень доверия. сотрудничество и понимание задач, которые предстоит выполнить.

2. Глобальное описание

Команды можно отличить от групп, комиссий, отделов или отдельных лиц, наблюдая за следующими аспектами:

Способ принятия решений и действий Куда направлена лояльность группы Обязанности, обязательства, кто владеет проблемами и т. Д.

От команд ожидается или требуется проявление независимости и самообладания. Рабочие действия команд могут планироваться отделом управления или они могут планироваться автономно самими командами. Работа в команде признает, что бюрократия может «препятствовать» индивидуальной инициативе и становиться неэффективной, особенно в периоды неопределенных или быстрых изменений.

Методы командообразования используются не только для создания более эффективных проектных команд. Они также полезны, помогая организациям с ролевой структурой стать более эффективными, поощряя межфункциональную работу и формируя мышление бизнес-процессов.

Хотя военные операции в мирное время всегда организуются бюрократическим путем, на определенных уровнях и в определенное время (то есть в военное время), некоторые небольшие группы должны действовать как автономные группы. Точно так же бизнес-организации обычно работают в соответствии с иерархией командования и управления, но на самом деле существует неформальная организационная структура, которая помогает выполнять определенные работы, которые формально не представлены. Существуют особые типы команд для определенных типов ситуаций (например, определенные команды или группы ведения переговоров, команды качества, группы улучшения процессов, команды инноваций). Эти типы команд меняют способ работы организации. Прочие виды оборудования (например, ремонтное оборудование,автономные рабочие группы) решают проблемы и выполняют задачи, которые помогают организации выполнять ее повседневные операции.

Командные методы работы связаны с хорошим управлением на всех уровнях. Очевидно, что они будут нести ответственность «менеджеров по персоналу» (в организациях, которые используют этот тип термина), хотя это и распределяемая ответственность.

Работа в команде очень важна для управления технологиями, так как дизайн технологических систем имеет решающее значение для того, как люди будут их использовать. Точно так же он актуален для управления технологиями, потому что он относится к тому, как организация использует базу знаний («технологию») и как она развивается стратегически, в конечном итоге, как организация «учится».

Состав команд часто определяется путем анализа профессиональных возможностей людей (навыков, знаний, квалификации, опыта) и понимания потребностей проекта и задач, которые необходимо выполнить. Все больше и больше компаний, особенно когда бизнес основан на знаниях, чьи технологии пронизывают состав их команд и структуру порученных им видов деятельности. Многие менеджеры считают, что создание команды можно организовать, просто обучая отдельных людей. В этом смысле, хотя можно использовать такие методы обучения, как ролевые игры, моделирование или другие виды деятельности,Должно быть ясно, что тимбилдинг - это постоянная деятельность, выходящая за рамки простого решения отправить группу людей на курс. Никакой метод командной работы не гарантирует успеха. Более того, обстоятельства значительно меняются со временем от компании к компании и от ситуации к ситуации. Возможно, первый практический шаг в выборе наилучшего способа создания команд - это понять:

Почему это было бы желательно Почему его еще нет Какое оборудование необходимо

Для будущих команд важно развивать соответствующие компетенции. Если формирование команды прошло успешно, вы должны продолжать групповую работу. Также могут быть полезны аналогии с другими ситуациями, например, если подумать об бригаде скорой помощи, пожарной команде, экипажу самолета, гоночной яхте, стоматологе и их вспомогательном персонале, группе промышленные конструкторы или коллектив, собирающий двигатель. Принимая во внимание требования к дизайну этих команд, возникают вопросы, которые могут помочь улучшить формирование команды в личной ситуации каждой, например: есть ли лидер? Могут ли все члены команды выполнять всю работу? команды или важно сочетание компетенций? Должны ли все члены получать одинаковое внимание?

Некоторые участники нужны только время от времени? В Европе, особенно сравнительно

В Японии менеджерам или инженерам с культурной точки зрения было трудно признавать открыто и внутри команды то, чего они не знали, и все же это необходимо для успеха параллельной разработки.

В целом, команды обладают достаточной автономией, чтобы решить, как лучше всего организовать работу, на основе навыков членов команды, но они часто не могут контролировать, какую работу следует выполнять. Когда команда организована для научно-исследовательского или инновационного проекта, эти критерии иногда немного смягчаются. В этом типе оборудования может быть сочетание рутинных и нестандартных задач. В этих группах, возможно, необходимо поощрять предпринимательское поведение, и разрешение команде работать с определенным уровнем «подполья» может быть одним из методов их поощрения. В отношении завершения проекта и выбора будущих проектов могут применяться «демократические» процессы, поскольку, возможно, только команда знает достаточно, чтобы принимать такие решения.Это приводит к использованию философии «обучающейся организации». В рамках этого подхода способ получения и использования новой информации (используемой командой) систематически анализируется, чтобы команда могла научиться быть более эффективной. До того, как подход «обучающейся организации» получил такое широкое распространение, эти модели поведения и процессы изучались и объяснялись с использованием таких понятий, как защитник технологий и поборник продукта или поборник инноваций.До того, как подход «обучающейся организации» получил такое широкое распространение, эти модели поведения и процессы изучались и объяснялись с использованием таких понятий, как защитник технологий и поборник продукта или поборник инноваций.До того, как подход «обучающейся организации» получил такое широкое распространение, эти модели поведения и процессы изучались и объяснялись с использованием таких понятий, как защитник технологий и поборник продукта или поборник инноваций.

3. Конкретные методы

Следующая классификация команд может помочь менеджерам понять, как и зачем вам нужно формировать команду. Они могут быть:

Фиксированные стабильные команды Спонтанные команды Проектные команды Часто меняющиеся команды Разрозненные рабочие группы Команды по решению проблем Команды по улучшению качества

Придется рассмотреть системы связи, а вместе с ними и последствия ИТ. Архитектура зданий важна, но взаимосвязь между архитектурой и творчеством еще не до конца понятна. Может показаться, что удаленная работа и гибкий график, а также потребности многих людей в работе в одиночку или вне компании (например, поддержка клиента) затрудняют достижение и поддержание командной работы, но, как это ни парадоксально, это также может облегчить командную работу. В последние годы были изучены потребности, которые могут возникнуть у разрозненных групп в отношении факсов, телефона, электронной почты и видеоконференцсвязи. Обычно считается, что высокопроизводительным командам нужны более частые и интенсивные отношения,и что они будут использовать большее разнообразие систем, чтобы помочь им в этом. Поэтому на практике они используют более широкую и разнообразную комбинацию факсов, телефона, электронной почты и видеоконференцсвязи.

Творческие методы, такие как мозговой штурм, и методы проектирования, такие как QFD, могут использоваться в качестве катализаторов для облегчения совместной работы. Психометрия может быть полезной (при приеме на работу, планировании карьеры, принятии решений о продвижении по службе и т. Д.).

Есть и другие методы построения команды:

Тщательный отбор и прием на работу членов команды Обратите внимание на роли разных людей Обратите внимание на систему мотивации Дизайн работы и ротация Избегайте конфликтов между командами с членами разных функций и функциональных отделов.Обучение действия. Курсы с активным отдыхом. Структурирование опыта, который люди получают в проектах.

Также необходимо учитывать следующие факторы:

Консультации по общему балансу команд и предложения по распределению обязанностей Предоставьте людям рекомендации и ориентиры, соответствующие их стилю работы и личности Самопознание, отчет о том, как остальная часть команды видит каждого члена команды Распределение должностей, помощь в принятии решений о назначении, снижение шансов выбрать людей, которые не подходят, и информирование членов команды о предстоящем проекте и возможных ожиданиях и предложениях Оценка, выявление особых поведенческих талантов.Обучать менеджеров, повысить их понимание менеджерами различного человеческого поведения на рабочем месте. Развитие карьеры, найти работу, которая лучше всего подходит человеку.

4. Преимущества

Работа в команде помогает создать эффективную организацию, основанную на сотрудничестве между сотрудниками. Современная философия управления, продвигающая ценности командной работы, основана на признании потребности в качестве, надежности, гибкости и оперативности. на всех уровнях, но особенно в обеспечении того, чтобы организация предлагала своим клиентам удовлетворительные услуги. Потребность предприятий в более быстром и надежном внедрении инноваций (и, следовательно, их потребность работать в сетях) увеличила потребность в работать в одной команде в организациях. Работа в команде особенно полезна для действий, которые происходят в разных местах, где желательно применять параллельные инженерные методы. Проектировать бизнес в соответствии с его процессами,Это не зависит от функциональной специализации, а в основном зависит от существующей культуры командной работы. Некоторые менеджеры решили сформировать команды, чтобы сократить количество прогулов, болезней или текучести кадров.

5. Ресурсы и последствия для бизнес-функций

Работа в команде должна стать частью культуры организации. Опытный совет директоров может продвигать это как вопрос политики и внедрять на функциональном уровне или уровне департамента. Очевидно, что когда есть менеджер по персоналу, в его обязанности входит объяснение, содействие и поддержка совместной работы. Команды необходимы на всех уровнях организации. Чем больше компания основана на иерархии или функциях, тем желательнее формировать команды, но также сложнее их реализовать. Прежде чем сформировать команду, менеджеры могут подумать, нужны ли другие подходы: разработка бизнес-процессов, создание сетей, управление интерфейсами и т. Д.Работа в команде особенно актуальна, но особенно трудна, когда она используется для интеграции людей из разных областей организации, таких как маркетинг, производство и исследования и разработки.

Объединение делается не только для создания более эффективных проектных команд. Объединение также используется, чтобы помочь ролевым организациям действовать более эффективно, поощрять кросс-функциональную работу и стимулировать процессное бизнес-мышление.

6. Остерегайтесь…

Могут быть менеджеры, которые хотят поощрять командную работу, чтобы скрыть недостатки в других областях. Они могут попытаться обвинить отдельных сотрудников или сотрудников в целом в плохой работе проекта или бизнеса или в плохой функциональной интеграции. Они могут рассматривать командную работу в первую очередь как метод снижения уровня прогулов и текучести кадров. Но, возможно, им сначала следует изучить, почему такие проблемы существуют в организации. Сильные личности и менеджеры с высоким уровнем динамизма и харизмы могут иметь жизненно важное значение для организации, но их трудно объединить в команды.Понимание того, как нужно работать разным людям и как они работают на самом деле, может быть полезно перед тем, как приступить к упражнениям по построению команды.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

1. Цель

Внедрение изменений на практике в компании структурированным образом, при условии, что это включает в себя организационную трансформацию способов работы компании.

2. Глобальное описание

Используйте этот инструмент

В этом разделе описан пошаговый процесс управления изменениями. Это не обязательный процесс; Каждый бизнес сталкивается с разными проблемами, но есть несколько полезных рекомендаций, которые помогут вам двигаться вперед.

Управляйте изменениями

Бизнесу часто нужно меняться. Это время от времени требует радикальных преобразований, но обычно это изменение состоит из постепенных улучшений или небольших инициатив по улучшению продуктов и процессов. Технологии - это двигатель как радикальных, так и постепенных изменений. Помните, когда ваша компания перестала использовать ручные системы бэк-офиса и заменила их компьютерами? Эти новые технологии электронной обработки данных дали ему возможность лучше управлять информацией с меньшими затратами и быстрее. Но было много вопросов и трудностей, таких как: какую технологию использовать? Как управлять системными изменениями? И как изменить поведение людей? Многое было известно о том, как повысить вероятность успешного управления изменениями.Совершенствуя свои навыки управления изменениями, вы позволяете своей компании решать проблемы и использовать новые возможности и технологии на благо клиентов, акционеров и часто сотрудников. Иногда изменения вызваны технологиями, иногда есть другие факторы, которые способствуют изменению. Но независимо от необходимости изменений принципы остаются прежними. Малые и средние предприятия (МСП) имеют много преимуществ, когда дело касается внедрения изменений. Они могут быстро реагировать, их владельцы - целеустремленные люди, а персонал зачастую очень лоялен.и часто от сотрудников. Иногда изменения вызваны технологиями, иногда есть другие факторы, которые способствуют изменению. Но независимо от необходимости изменений принципы остаются прежними. Малые и средние предприятия (МСП) имеют много преимуществ, когда дело касается внедрения изменений. Они могут быстро реагировать, их владельцы - целеустремленные люди, а персонал зачастую очень лоялен.и часто от сотрудников. Иногда изменения вызваны технологиями, иногда есть другие факторы, которые способствуют изменению. Но независимо от необходимости изменений принципы остаются прежними. Малые и средние предприятия (МСП) имеют много преимуществ, когда дело касается внедрения изменений. Они могут быстро реагировать, их владельцы - целеустремленные люди, а персонал зачастую очень лоялен.его владельцы - целеустремленные люди, а персонал обычно очень лоялен.его владельцы - целеустремленные люди, а персонал обычно очень лоялен.

Однако управлять изменениями непросто. Вот пример: Пьер Жерар, бизнесмен из промышленного города на севере Франции, построил компанию по недвижимости, которая процветала 20 лет. Он покупал дома по низким ценам и сдавал их в аренду. Он владел 350 домами и нанял 11 человек, но в 1996 году прибыль начала падать, и у него было слишком много свободных домов, ожидающих арендаторов. Еще более тревожным было то, что большинство людей, которые хотели сдавать свои дома, часто были бездомными, без средств или не желали брать на себя основные обязанности. Часто проводились вечеринки, на которых он проливал алкоголь, принимал наркотики и драки, и все это в районах, которые до недавнего времени были респектабельными. Пьер все перепробовалон умел справляться с трудностями. У него была четкая цель: он хотел сдать более 95% своей недвижимости респектабельным и ответственным арендаторам.

Он увольнял сотрудников, ставил цели, делал много рекламы, анализировал тенденции и т. Д. Но все не удалось! Он знал, что ему нужно изменить способ ведения своего бизнеса, но не мог решить, что делать. Однажды Пьер говорил о своих делах с Анри, старым другом, который сказал ему: «Знаешь, Пьер? Вы отличный предприниматель, но посредственный менеджер. Вы не подходите для ведения зрелого бизнеса. Вы кричите на персонал, пытаетесь все делать самостоятельно, и это уже не работает. Для ведения бизнеса вам нужен профессиональный менеджер. Пьер подумал несколько дней, понял, что его друг сказал правду, и нанял менеджера. Через несколько месяцев бизнес был под контролем, арендная плата превысила 95%, и Пьер снова собирался спать по ночам.

Что вы можете узнать об управлении изменениями из этой истории? Самое главное, чтобы перейти от предпринимательского типа бизнеса к хорошо управляемому, собственнику необходимо было изменить свой основной образ мышления. Пьер был самым большим преимуществом, но также и самым большим недостатком компании.

Принципы управления изменениями

Самое сложное в изменении - это научиться думать иначе. Это требует от владельцев и менеджеров пересмотра собственных представлений о том, как правильно вести свой бизнес. Затем весь персонал должен развить новый образ мышления, а часто и новые навыки.

В общей сложности существует восемь ключевых факторов, которые могут препятствовать изменениям в МСП:

Низкий круг руководителей высшего звена Недостаточная финансовая устойчивость Отсутствие адекватного понимания технологических возможностей Структурные недостатки перед лицом конкуренции Плохое управление конкуренцией в критических областях Несговорчивый персонал Неэффективные процессы управления изменениями Отсутствие ясность и сила воли в доске.

Пошаговый процесс управления изменениями

Хотя вы редко меняетесь в стабильном темпе, это помогает двигаться вперед шаг за шагом. Существует семь ключевых этапов эффективного управления программным изменением на МСП.

Найдите время. В МСП люди обычно насыщены работой. Управляемое изменение требует опоры, поэтому первый шаг - найти время для исследования, оценки, изучения, размышлений, обучения, общения и экспериментов. Без сознательного вложения времени шансы на успех значительно снижаются. Это особенно важно при внедрении новых технологий. Есть чему поучиться. Вам необходимо понять и оценить различные конкурирующие технологии. Все последствия изменения следует предвидеть как можно более подробно: результаты не будут хорошими, если изменение планируется с лишь поверхностным пониманием его возможных последствий. Подготовьте видение будущего.Пожалуйста, сначала ответьте на этот вопрос; "Зачем менять?" Вы не добьетесь успеха, пока не поймете преимущества предлагаемого изменения для вашей компании, клиентов и сотрудников. Бенчмаркинг и сравнение с лучшими в своем классе - мощные инструменты для определения того, что необходимо изменить. Далее необходимо ответить на следующий вопрос: «Что изменится после применения изменений?» Вы должны дать развернутый, исчерпывающий и исчерпывающий ответ.

Лучше всего установить дату (возможно, через год) и описать, какой будет компания в этот день. Это будет ваше «видение будущего».

Определите факторы, которые могут помешать переменам.Всегда есть нежелание, которое может раздражать. Обычно они связаны с людьми (например, когда это может поставить под угрозу безопасность работы, потерю звания, освоение новых навыков, изменение привычек и т. Д.), Но они также могут относиться к системам, процессам, оборудование или ресурсы. Полезно составить список всех факторов, препятствующих изменениям, и оценить возможную степень сопротивления (1 = низкий, 2 = средний, 3 = высокий). Следует рассмотреть следующие вопросы: что означают эти факторы? Что можно сделать, чтобы уменьшить негативные эффекты? Люди не хотят меняться по разным причинам. Наибольшее сопротивление переменам может исходить от менеджеров среднего звена, которые ощущают потерю власти или ранга или недостаток личной адекватности.Если изменение требует изменения технологий, жизненно важно понимать, что людям придется вести себя по-другому. Им придется не только освоить новые навыки, но и забыть некоторые вещи, которые они делают сейчас. Поэтому часто встречается сопротивление, возможно, вызванное страхом, но его можно уменьшить, найдя способ научить людей комфортно осваивать новые технологии.но его можно уменьшить, если будет найден способ заставить людей осваивать новые технологии удобным способом.но его можно уменьшить, если будет найден способ заставить людей осваивать новые технологии удобным способом.Продайте сдачу.Каждый, кто может повлиять на успех или неудачу изменения, должен участвовать. Высшее руководство должно продавать необходимость изменений, чтобы поощрять активное участие в управлении изменениями, чтобы создать ощущение, что они принадлежат всем. Причина изменения должна быть: краткой (одной страницы должно быть достаточно), ясной (вы должны хорошо описать причину изменения), подробной (люди должны знать, что будет по-другому), ориентированной на сотрудников (вы должны созерцать потенциальные проблемы персонала), ограниченный (изменения необходимо вносить быстро), и для этого необходимо установить даты. Необходимо добиться согласия всех сотрудников. Для этого требуется регулярное, открытое и частое общение, которое идет сверху вниз и наоборот.Говорить правду нужно и желательно. Люди должны доверять тем, кто руководит изменениями, и их расстроит ощущение, что «они точно не знают, что происходит» или что ими манипулируют. Скорее всего, успешный стиль управления будет открытым, честным и прямым.Разработайте план.Часто изменения сложные, нужно делать сразу много дел. Важно рассматривать компанию как «систему», элементы которой взаимосвязаны. Вы должны понимать все элементы системы и учитывать их взаимодействие. Для координации нескольких инициатив требуется план, который следует разрабатывать как можно более совместно. Вы не можете или не должны подробно описывать все действия, поскольку персонал должен быть вовлечен творчески. В плане следует указать моменты, на которые следует обратить особое внимание, и указать шаги для ключевых областей. Технологические изменения различаются по своему масштабу (степени изменения) и размеру (количество затронутых людей и видов деятельности). По мере роста масштабов или масштабов план становится более важным.Часто требуются различные уровни планирования, и для координации всех элементов процесса требуются методы управления проектами.Самый мощный инструмент, помогающий управлять процессом изменений на МСП, - это обучение. Иногда это будет структурированный тренинг, хотя тренинг, экспериментирование, индивидуальное и командное развитие также очень важны. Кроме того, для управляемого изменения требуется среда экспериментов, которая не наказывает «честные» ошибки. Необходимо исследовать новые технологии, и часто в них следует играть как в игру, чтобы они не были слишком сложными. По мере того, как люди учатся, их взгляды открываются, и развиваются идеи, которые продвигают процесс изменений вперед.Следует разработать цикл «действие - экспериментирование - обзор». Важно, чтобы цикл повторялся постоянно, иначе обучение не произойдет.Проверить эффективность. Вам нужно установить «вехи», чтобы оценить, как дела идут. Один из способов оценить это - через энтузиазм, с которым люди вовлечены, но необходимы ощутимые результаты. Когда программа изменений запущена, действия стоят больше, чем слова.

Лидерские навыки для управления изменениями

Хотя семь шагов, представленных выше, представляют собой мощный набор руководящих принципов для процесса, для эффективного управления процессом требуются особые лидерские навыки.

Основные навыки, необходимые для управления, включают:

Управляйте процессом обучения. Есть чему поучиться. Люди привыкли использовать существующую систему и имеют свои собственные распорядки. Для перемен нужно действовать по-другому. Часто приходится заменять старые методы. Некоторые изменения требуют значительных вложений в структурированное обучение. Всегда необходимо собрать всех сотрудников вместе и спросить: «Что работает хорошо? Что не работает? И что мы уже узнали?» Ключевые вопросы включают в себя: «Что необходимо изучить высшему руководству, чтобы принимать эффективные решения и управлять процессом изменений?» Что необходимо изучить вовлеченному персоналу, чтобы в полной мере участвовать в процессе изменений? Как люди могут учиться? вашего опыта? А сколько нужно вкладывать в обучение?Управляйте процессом отображения. Высшее руководство должно представить себе, что произойдет, когда изменение будет завершено. Процесс «визуализации» должен вовлекать как можно больше людей, и необходимо очень внимательно следить за тем, чтобы «видение» было реалистичным и поддерживалось подавляющим большинством персонала. Ключевые вопросы включают в себя: кто должен быть вовлечен в процесс дальновидного мышления? Как можно выразить дальновидное видение, чтобы оно выглядело актуальным и стоящим? Что необходимо сделать, чтобы преобразовать визуализация будущего в стратегии и тактике? И как можно сопоставить изменения с видением будущего? Управляйте процессом консультации.Консультации жизненно важны по двум ключевым причинам. Прежде всего, персонал - это золотая жила хороших идей; если их игнорировать, попытки изменить будут лишены творчества и накопленного опыта. Во-вторых, если сотрудники не участвуют в процессе консультаций, их участие, скорее всего, будет низким, и это подорвет любую инициативу. Ключевые вопросы включают в себя: С кем следует проконсультироваться? Как можно донести до персонала реалистичные ожидания относительно процесса консультаций? Как можно записывать и оценивать идеи и реакции персонала? И что следует дать обратную связь тем, с кем консультировались? Управляйте процессом изменений как проектом.Полезно рассматривать организационные изменения, как если бы это был проект, требующий всех навыков опытного менеджера проекта. Вы должны разбить задачи на элементы и распределить обязанности. Вы должны планировать работу и распределять ресурсы. После того, как можно будет проанализировать прогресс, следует провести определенные и запланированные формальные оценки. Ключевые вопросы включают: кто является менеджером проекта? Кто входит в команду проекта? Какую методологию проекта следует использовать? И как можно выделить достаточные ресурсы? Управляйте процессом консолидации.Иногда компании вносят изменения, а затем сотрудники постепенно возвращаются к своим старым системам. Изменения должны подкрепляться вознаграждением, признанием и вниманием со стороны менеджеров. Чтобы сделать новые практики «естественными», нужно время. Ключевые вопросы включают в себя: Как вы «измеряете» успех? Что вы будете делать, чтобы вознаградить тех, кто поддерживает изменение? Что будет сделано, если изменение не будет полностью реализовано? И как вы можете понимать и сообщать о преимуществах изменений?

3. Преимущества

Изменения тесно связаны с инновациями. Если вы не можете управлять процессом изменений, вы не сможете вводить новшества. По этой причине инструменты управления изменениями актуальны для управления технологиями и инновациями. Это происходит, когда компания хочет внедрить новый производственный процесс или оптимизировать процесс разработки новых продуктов. Пошаговый процесс управления изменениями - это способ облегчить и сгладить процесс изменений.

4. Ресурсы и последствия для бизнес-функций

Управление изменениями не может быть успешным случайно и не происходит без усилий. Требуются различные типы ресурсов, и степень их необходимости будет зависеть от типа, размера и масштаба проекта.

По крайней мере, вероятно, потребуется некоторое обучение, чтобы помочь пострадавшим понять, почему происходят изменения, и вооружить их навыками и знаниями для поддержки этого процесса. Для этого также может потребоваться функция или роль «агента изменений», человека, ответственного за содействие изменениям. Это может быть человек, внутренний или внешний по отношению к организации, но его функция в основном заключается в помощи процессу изменений, а не его содержанию.

5. Остерегайтесь…

Управление изменениями не так просто, как кажется. Хотя стандарт следует поэтапному подходу, он будет работать только при наличии реальных и постоянных обязательств и поддержки процесса изменений. В частности, без поддержки и поддержки высшего руководства даже хорошо спланированный процесс потерпит неудачу.

Еще одним источником проблем могут быть люди, не входящие в непосредственный объем проекта, с которыми, возможно, не консультировались. Важно убедиться, что с ними посоветовались. При планировании процесса изменений простой метод - спросить три группы людей и убедиться, что с ними проконсультировались. Эти три группы: