Эта работа относится к результатам упражнения, подтвержденного автором более десяти лет на тренингах и семинарах, связанных с функцией установки и ориентации HR, разработанных с участием руководителей, специалистов и молодых менеджеров из области бизнеса, где отражаются размышления. Они основаны на положительном или отрицательном влиянии, которое руководитель может оказать на будущую производительность своей рабочей группы.
Как ваш первый босс повлиял на вас? Каким был ваш процесс вступления в организацию, когда вы делали первые шаги? Ваш первый начальник поддерживал вас, учил, слушал, передавал ваш опыт, вселял в вас уверенность и готовил к решению сложных задач? Или вы восприняли это как неизбежное зло, игнорировали, поручали ему пешеходные задачи, не слушали его и недооценивали, иногда делая его небезопасным и немотивированным?
Необходимо подчеркнуть, что результаты расследования, разработанного с использованием всех инструментов для сбора, анализа и обработки информации, не представляются, но если оно предназначено для обмена результатами опыта, подтвержденного в течение многих лет, что всегда все заинтересованные стороны сочли, что это заставляет задуматься и задуматься.
Введение
Более десяти лет назад я начал свой первый опыт консалтинговой работы в деловом мире, будучи частью многопрофильной команды в компании Conrado Piña, а позже у меня была возможность стать частью рабочей группы доктора Хорхе Э. Перес Нарбона, который, по мнению многих коллег, которые работали с ним, был гуру в реализации Collaborative Integral Consultancy (CIC) на Кубе и в развитии управления человеческими ресурсами (HR) в Университете Гавана, и именно эти размышления, основаны на положительном или отрицательном влиянии, которое руководитель может оказать на будущую производительность своей рабочей команды, в соответствии с критериями, полученными на тренингах и семинарах, связанных с функцией установки и ориентации персонала. разработан с менеджерами,специалисты и молодые менеджеры, связанные с деятельностью.
Примерно в 90-е годы, когда я познакомился с увлекательным миром HR, который начался с CIC в контингенте «Blas Roca» в Сьего-де-Авила и продолжился вручением дипломов HR в GESTA всем менеджеров и специалистов из SIME, в дополнение к невероятному опыту, полученному в результате более чем 2-летней работы с 15 группами экспертов по проектированию рабочих станций во всей сети, не относящейся к отелям, что было Rumbos Group и Дипломом в Центр улучшения Cubalse (не только для персонала, связанного с HR-деятельностью, но также для менеджеров, администраторов и некоторых их профессоров) дал мне возможность все больше подтверждать большое влияние этих элементов на уровни производительность и реализация важнейшего ресурса организации:их человеческие таланты.
В течение этих лет мы регулярно разрабатываем упражнение, которое собирает первый опыт членов разных групп, в которых мы проходили обучение, пытаясь исследовать возможные связи, которые могут существовать между процессом вступления, сопряжения и адаптации. нового работника из отношений, которые сложились между ним и его начальником или наставником, эти результаты и соображения являются фундаментальными аспектами, которыми мы хотели бы поделиться с вами, основываясь на нашем опыте и частичных выводах, к которым мы пришли. на протяжении этих лет с учетом ряда вопросов:
Какое влияние на вас оказал ваш первый босс?
Каким был ваш процесс вступления в организацию, когда вы делали первые шаги?
Ваш первый начальник поддерживал вас, учил вас, слушал вас, передавал ваш опыт, оказывал вам доверие и готовил вас к решению сложных задач, или вы восприняли это как необходимое зло, игнорировали его, поручали вам пешеходные задачи, не слушали вас и недооценивали его, что временами делало неуверенным и немотивированным?
Мы хотели бы, чтобы вы остановились и задумались на мгновение, согласны ли вы или не согласны с некоторыми из этих утверждений, потому что мы хотим поделиться только результатами опыта упражнения, подтвержденного более чем десятилетием, которое всегда считалось очень стимулирующим и продуманным. всеми вовлеченными сторонами.
развитие
Эта работа призвана представить некоторые размышления, которые начинаются с влияния, которое руководитель может оказать на будущую производительность своей рабочей группы, отражая результаты, которые при анализе были поразительны для участников, потому что так или иначе при их выполнении размышляя о том влиянии, которое их первая работа, их первые важные задачи и их первый начальник оказали на человека, которым они стали профессионально, в более чем 95% случаев они признавали свое решающее влияние на результаты, достигнутые в их их трудовая жизнь и даже большинство из них показали, что они не осознавали, что они установили фундаментальные руководящие принципы для своей будущей работы, и что многие из их ценностей и убеждений берут начало в методах и стилях работы, которые были частью этого этапа.
Тем не менее, мы также обнаружили небольшую группу, которая говорила о втором начальнике или о таких отрицательных результатах, что они довели их до выступления, полностью противоположного их первому опыту, но так или иначе все они согласились с тем, что первые рабочие опыты отметили вехи важна для профессионального мастерства каждого из них (для некоторых это была лестница, по которой можно подняться на башню своей мечты, а для других это было похоже на канал, ведущий в подвал без света и с небольшой вентиляцией).
Когда можно применять упражнение?
Это упражнение можно использовать для ознакомления с функцией ориентации (также рассматриваемой в специальной литературе, такой как установка и ориентация или индукция), связанной с периодом адаптации, который требуется новому работнику для усвоения формальных и неформальных правил организации, зная и овладеть своей должностью, надлежащим образом взаимодействовать с сотрудниками и руководителями, скорректировать их ожидания и принять решение остаться или нет в организации, а результаты упражнения могут быть связаны с развитием людей, которые являются частью функций, составляющих Система управления персоналом, которую можно определить как:
Ориентация: процедура предоставления новым сотрудникам базовой справочной информации об организации и информации, необходимой им для успешного выполнения своей деятельности.
Ориентация на самом деле является компонентом процесса социализации нового сотрудника, постепенного процесса, который включает в себя привитие всем сотрудникам преобладающих взглядов, критериев, ценностей и моделей поведения, ожидаемых в организации, пытаясь уменьшить несоответствие между что новый сотрудник ожидает от своей новой работы и от реальности.
Развитие персонала: включает обучение и развитие. Развитие людей больше связано с образованием и ориентацией на будущее, чем с обучением, поскольку оно больше ориентировано на личностный рост и будущую карьеру сотрудника, чем на текущую должность, в то время как обучение включает в себя деятельность по личному развитию связаны с более глубокими процессами формирования личности и улучшения способности понимать и интерпретировать знания.
Развитие человеческих ресурсов: набор организованного обучения (преднамеренного и целенаправленного), предоставляемого организацией в течение определенного периода, чтобы предложить возможность улучшить человеческие способности или рост (включая: обучение, образование и развитие).
Как твое приложение?
Хотя в упражнении есть несколько важных моментов, оно обычно делится на две части, его ориентацию и анализ результатов:
Ориентация на упражнения:
Сначала объясняется, из чего состоит функция, концепции, данные разными авторами, взаимосвязаны и ориентированы как дополнительная индивидуальная классная работа (она может быть представлена в форме тематического исследования), и им дается возможность при желании используйте псевдоним, хотя название компании и организации обязательно.
Работы предварительно собираются и группируются априори по различным критериям (которые выбираются по усмотрению учителя в зависимости от того, как составлена группа), которые могут быть:
- Мнения обучаемых Мнения специалистов, считающихся экспертами Положительный опыт Отрицательный опыт Те, у кого есть управленческий опыт Те, кто ссылается на второго начальника Те, кто не считает это значительным опытом Другое.
Команды формируются в соответствии с ранее проведенными группировками, и их также просят проанализировать влияние, которое оказал их первый босс, и первые задачи, выполненные на человека, которым вы сейчас являетесь, способствуя обмену опытом между его членами., где они должны выбрать то, что команда представит на пленарном заседании.
Анализ результатов
Группа размещается в форме буквы U, и начинается презентация команд или волонтеров просят поделиться своим опытом, и именно в этот момент процесс действительно имеет смысл, поскольку участники начинают связывать свой первый опыт с развитием карьеры. достигается путем привязки его к вашим текущим результатам, уровням мотивации, достижениям и личной самореализации.
Это упражнение можно завершить в конце функции ориентации или по завершении всего цикла функций, поскольку возникающие результаты связаны с каждой из функций HR и могут использоваться в качестве интегрирующего элемента всей система.
Хотя это упражнение всегда использовалось с выпускниками университетов, установлены существенные различия между восприятием тех, кто прошел обучение, тех, кто имеет управленческий опыт, и специалистов, считающихся экспертами, в связи с тем, насколько оправдались их ожидания на начальном этапе в отношении степень начальной мотивации, назначение очень сложных или неважных задач в соответствии с их компетенциями и невнимание к проблемам, которые для них очень важны.
Какие предпосылки есть у упражнения?
Необходимо, чтобы фасилитатором мероприятия был человек, имеющий, по крайней мере, соответствующую подготовку в дисциплинах администрирования, организационного поведения и управления человеческими ресурсами, поскольку результаты упражнения часто должны быть связаны с методами и стилями работы. культура, политика и философия работы, которые управляют организацией.
Необходимо повторить, что каждому члену группы необходимо максимально объективно выразить свой опыт и представления о процессе вступления в организацию и первом опыте работы.
Следует отметить, что это упражнение выходит за рамки простой положительной или отрицательной оценки процесса индукции, поскольку оно подразумевает обратное отражение от человека, которого я оцениваю, на мой текущий уровень производительности, на молодого человека, которым я был, когда я стал работать с этим первым начальником., Каковы основные результаты этого упражнения?
В последние годы функция индукции приобретает все большее значение, в той же мере, в какой организации осознают важность и необходимость обладать человеческим талантом как основным устойчивым конкурентным преимуществом во все более агрессивной и нестабильной среде., где, по словам Соузы, известного бразильского лидера и консультанта, «более чем время перемен уже начало говорить об изменении времени», с полным разрушением парадигм в соответствии с такими предпосылками, как: отказ от изучения того, что было изучено, и обучение изучению, среди прочего.
В первые годы, когда мы начали разрабатывать упражнения, эта функция постоянно нарушалась, и большинство критериев можно было резюмировать в следующих соображениях:
- Компании не осознавали важную роль этого процесса в адаптации новых работников к существующей культуре и стремлении к интеграции между своими интересами и интересами организации, что усугублялось в случае обученных, не имевших опыта работы.; Однако существенные различия довольно регулярно проявлялись между выпускниками CUJAE, работающими в компаниях SIME, которые прошли свою профессиональную практику и курсовую работу в промышленных компаниях и отреагировали на строгий план с теми, кто прошел обучение в рамках Стратегии. Обучения этого Организма, по отношению к выпускникам других профессий с профессиональной практикой, которая не подготовила их к интеграции и легко вписывалась в рабочую жизнь.Процесс ознакомления был сведен к формальному приему со стороны факторов (профсоюз, администрация и т. Д.), Обучая их осматривать всю организацию, пока они не дойдут до своей работы, где их представят остальным коллегам в их районе. и непосредственный начальник быстро объяснил содержание их работы и дал им задание (обычно непривлекательное и монотонное), утверждая, что им нужно набраться опыта, чтобы иметь возможность выполнять другие более эффективные задачи. Хотя все они были выпускниками университетов, они были отражены существенные различия между восприятием тех, кто прошел обучение, по отношению к специалистам, прошедшим обучение на базе и прошедшим ротацию по различным позициям в цепочке создания стоимости, развивающимся в качестве экспертов (что дало им престижавторитет и чувство принадлежности) и с теми, кто был частью резерва и имел управленческий опыт (кому удалось сделать ценности организации своими собственными и интегрировать их в ее культуру). Когда непосредственный начальник не был выпускником университета, как правило, Они относились к ним пренебрежительно, часто указывая, что проблемы решаются не теорией, а опытом и практикой, и во многих случаях им давали задачи, к выполнению которых они не были готовы, что порождало неуверенность и неудовлетворенность. их первый опыт для начальника, который постепенно обучал их задачам, которые представляли собой вызов, и давал им знать, чего организация ожидает от них, а также возможности, которые она им предлагала,внушая им чувство безотлагательности и неудовлетворенности перед лицом того, что было сделано неправильно, и признавая, что они служили эталоном в стилях и методах работы, которые они разработали. Те, кто идентифицировал своего первого начальника как инициативного и харизматичного лидера, который учил размышлять, думать и развивать стратегическое мышление и помогать им развить уверенность в себе без высокомерия, они стали проводниками перемен, которые в целом добились успешного карьерного роста. В компаниях SIME они часто назначали обучил опытного работника, считающегося экспертом в роли наставника (также известного как наставник),так что они постепенно обучались и готовили их к приобретению технических знаний, полученных на практике, и включения ценностей и норм, присущих культуре организации, для которой они разработали дисциплину, стиль работы и чувство принадлежал так же, как и их наставник. Большинство стажеров, которые находились в Кубалсе, заявили, что их процесс вступления в организацию был разработан в соответствии с их ожиданиями, поскольку они чувствовали гордость за то, что являются частью Корпорации, в основном учитывая Системой стимулирования и компенсации, привилегированной по отношению к другим организациям (ежегодная доставка качественной одежды и обуви, транспорт, закуски, еда, хорошие условия труда и т. д.),Однако в дополнение к статусу и возможностям улучшения, которые были им предложены, они считали, что влияние стилей и методов, вытекающих из философии работы Корпоративной группы, было больше, чем влияние их непосредственного начальника, обусловленного глубоко укоренившейся культурой. стратегической вершины организации, характеризующейся строгой дисциплиной, глубоким чувством принадлежности и абсолютной безусловностью революции. В случае важной группы выпускников университетов, находящихся в МИНТУР, они указали, что, поскольку набор кадров производился ранее выпускались, и спрос намного превышал предложение,Процесс вступления в организацию превратился в довольно формальный процесс, в котором все указывало на то, что они чувствовали себя привилегированными существами, которые должны были чувствовать благодарность за то, что стали частью развивающегося сектора, однако в целом они были удовлетворены условиями работы., возможности для совершенствования, профессионального развития и система взаимоотношений, которая характеризует эту Организацию, которая так или иначе вынудила их расти профессионально. В Университете у нас был интересный опыт, который мы подтвердили с группой обученных, что, когда они начали свою Службу Социальные, им была предоставлена возможность начать обучение в магистратуре, и в рамках стратегии подготовки преподавателей они должны были получить серьезную подготовку по основным предметам, которые они должны были преподавать, однако,Они были относительно недовольны, потому что они еще не присоединились к важным консультационным и исследовательским проектам, имея несколько групп классов в семестр, сталкиваясь с параллельной подготовкой предметов, которые они преподают, и предметов следующего семестра, ощущая ограниченность оборудования Сектора и участие в дополнительных мероприятиях, таких как экзамены и государственный контроль, что свидетельствует о том, что они считали себя частично удовлетворенными с точки зрения вступительного процесса, имея очень высокие профессиональные ожидания и в значительной степени связывая свои результаты и мотивацию с учителями, с которыми они взаимодействовали. Однако в разных сферах студенты-ассистенты, которые в течение 2 лет стажировались на кафедрах,и что до некоторой степени они больше отождествлялись с ценностями и культурой организации, несмотря на то, что они развивали те же виды деятельности, что и обученные, а также должны были готовить и защищать свою дипломную работу, они были чрезвычайно мотивированы возможностью иметь такое тщательное обучение, и они считали это невероятной возможностью для обучения, демонстрируя уровень самоотверженности, самоотверженности и строгой дисциплины, который полностью соответствовал образцам поведения, лежащим в основе существующей организационной культуры и подтверждающим частоту процесса вступления в организация по уровням мотивации и достижений людей.Несмотря на то, что они разрабатывали те же виды деятельности, что и обучающиеся, а также им приходилось готовить и защищать свою дипломную работу, они были чрезвычайно мотивированы возможностью пройти такое серьезное обучение и считали это невероятной возможностью обучения, демонстрируя уровень самоотверженности., целеустремленность и строгая дисциплина, которые полностью соответствуют моделям поведения, лежащим в основе существующей организационной культуры, и которые подтверждают влияние процесса вступления в организацию на уровни мотивации и достижений людей.Несмотря на то, что они разрабатывали те же виды деятельности, что и обучающиеся, а также им приходилось готовить и защищать свою дипломную работу, они были чрезвычайно мотивированы возможностью пройти такое серьезное обучение и считали это невероятной возможностью обучения, демонстрируя уровень самоотверженности., целеустремленность и строгая дисциплина, которые полностью соответствуют моделям поведения, лежащим в основе существующей организационной культуры, и которые подтверждают влияние процесса вступления в организацию на уровни мотивации и достижений людей.целеустремленность и строгая дисциплина, которые полностью соответствуют образцам поведения, лежащим в основе существующей организационной культуры, и подтверждающим влияние процесса вступления в организацию на уровни мотивации и достижений людей.целеустремленность и строгая дисциплина, которые полностью соответствуют образцам поведения, лежащим в основе существующей организационной культуры, и подтверждающим влияние процесса вступления в организацию на уровни мотивации и достижений людей.
В заключение, я хотел бы поделиться с вами критериями 3 профессоров Гаванского университета, которые добились успешного карьерного роста, о: «Мой первый опыт работы, мой первый начальник и я» A
Мой первый опыт работы был катастрофическим. Это не то, что я сказал вам об учителе, который был действительно решающим человеком в моем обучении и оказал большое влияние на человека, которым я являюсь в профессиональном плане, а когда я начал работать в качестве суббухгалтера в провинциальной компании. Я закончил бизнес-школу, но никогда не видел несовершеннолетних, так как на уроках это делается в Т-счетах в качестве упражнения. Что ж, они положили передо мной огромную книгу, на которую были потрачены самые большие расходы, и сказали, чтобы я прошел операции. Ты можешь представить! Я с этой огромной книгой передо мной, не зная, что делать. Мое лицо было стихотворением, настолько, что другой коллега, работавший в том же офисе, увидел меня и подошел к тому месту, где я был, спросил, нужна ли мне помощь, и я накричал на нее, я думаю, SIIIIIIIIIIII.
Он объяснил, как это сделать, и я начал работать.
Собственно, почти все я выучил «В УДАРЕ», потому что бухгалтер мне вообще ничего не объяснил. Вот почему я считаю, что люди, даже если у них есть знания, должны пройти процесс социализации не только для того, чтобы они включали ценности организации, но и для того, чтобы они знали, как делать вещи на своем рабочем месте. Это зависит от получения более высокой производительности, по крайней мере, за меньшее время.
Этот опыт был настолько демотивирующим, что как только у меня появилась возможность сменить работу, я сделал это, потому что в этом офисе вам совершенно не помогали. Поэтому я пошел на аудит, где был начальник, который был намного более общительным и очень мне помог.
Это моя первая работа в 16 лет. Маленькая девочка! B-
Какое влияние на вас оказал ваш первый босс?
В хорошем смысле он был высоким.
Каким был ваш процесс вступления в организацию, когда вы делали первые шаги?
Это было что-то особенное. Я сдал последний экзамен 9 июля, а 1 июля, без церемонии вручения дипломов, я уже был определен в связи с учебными потребностями.
Конечно, необходимо учитывать, что я уже был ассистентом студента в этом Центре (ENDE) год назад, и период установки практически уже состоялся, очень адекватно, поскольку было очень исчерпывающее объяснение важности и задач центр нашей роли там, и нам были предоставлены все необходимые условия.
Ваш первый начальник поддерживал вас, учил, слушал, передавал ваш опыт, вселял в вас уверенность и готовил к решению сложных задач? Или вы восприняли это как неизбежное зло, игнорировали, поручали ему пешеходные задачи, не слушали его и недооценивали, иногда делая его небезопасным и немотивированным?
Я помню его как великого начальника, который все время давал нам понять (и это было правдой), что он доверяет нам, позволяет нам рисковать и даже делать ошибки, чтобы учиться на ошибках. Были самые разные задачи: сложные и простые, но я думаю, что последние были важны для понимания всего процесса и других звеньев, связанных с преподавательской работой.
Получив положительные результаты, это стимулировало и мотивировало нас; Не только индивидуально, но и перед начальством и перед ошибками, он научил нас, как учиться у них и делать это правильно в следующий раз. С
Когда я закончил учебу в 1970 году, когда мне было 20 лет, меня направили работать в Физический факультет Гаванского университета, где я учился. Официально мой первый рабочий день был 3 января 1971 г., а 4-го я был назначен заместителем директора по образованию. Я считаю, что меня назначили вместо более опытных людей по двум причинам:
1) Я был секретарем UJC, и предполагалось, что я пользуюсь авторитетом среди студентов и знаю, как обращаться с ними.
2) Я очень критически относился к существующей обучающей организации. Моим первым начальником был директор школы Даниэля Столика. Он дал мне задачу, которая была далеко за пределами моих возможностей, он дал мне энтузиазм, он научил меня мыслить масштабно, он любил спорить и был довольно упрям, он не вдавался в детали, у меня было свое пространство, и он оставлял за собой ключевые решения. Это заставило меня рассматривать режиссуру как творческую работу. В то же время он поддерживал и поощрял мои научные усовершенствования.
Еще он любил делиться работой вне дома, организовывал дома «клубы» и так далее. Мы по-прежнему хорошие друзья. Как видите, времена сильно изменились.
Conlusions
В целом анализ результатов этого упражнения позволил сделать некоторые частичные выводы, которыми мы хотели бы поделиться с вами:
- Когда первый начальник уважает вас, поддерживает и учит вас, разделяя с вами задачи любого рода: те, которые мотивируют вас, и те, которые учат вас дисциплинироваться, те, которые являются стимулом, и те, которые поддерживают выполнение важных задач коллектив (даже если они пешеходы), те, кто обучает вас ценностям и культуре организации и позволяет обрести независимость и развить безопасность без высокомерия, этот первый босс играет важную роль в вашем будущем развитии карьера, даже если вы этого не осознаете. ты можешь приехать,установив в качестве руководства все, что он был в состоянии сделать, не замечая, что это касается другого времени и другого контекста, тогда вы можете почувствовать себя нестабильным, неуверенным, демотивированным и разочарованным, поэтому, к сожалению, многие предпочитают искать убежище в рутинной работе, где Все установлено, как способ защитить себя от катастрофы «неумение делать - неспособность делать - не учиться делать». Когда ваш первый начальник (многие люди говорят о втором начальнике, даже если это не в целом) - это тот, кто вы восхищаетесь, что становится эталоном того, кем вы хотите быть, когда вы чувствуете, что уважаете его, потому что он является примером в коллективе, и вы чувствуете его как лидера, тогда этот человек становится маяком, который направляет вас и передает вам свой стиль и их методы работы, устанавливая руководящие принципы в вашем личном и профессиональном обучении.Не зная, что речь идет о другом времени и другом контексте, вы можете почувствовать себя нестабильным, незащищенным, немотивированным и разочарованным, поэтому, к сожалению, многие предпочитают искать убежище на рутинной работе, где все установлено, как способ защитить себя от катастрофы. о том, что «не умеют делать - не могут - не учатся делать». Когда ваш первый начальник (многие говорят о втором начальнике, даже если это не в целом) - это тот, кем вы восхищаетесь, и он становится образцом того, что Кем вы хотите быть, когда вы чувствуете, что уважаете его, потому что он является примером в коллективе, и вы чувствуете его как лидера, тогда этот человек становится маяком, который направляет вас и передает вам свой стиль и методы работы, устанавливая руководящие принципы в вашем личном обучении и профессионально.Не зная, что речь идет о другом времени и другом контексте, вы можете почувствовать себя нестабильным, незащищенным, немотивированным и разочарованным, поэтому, к сожалению, многие предпочитают искать убежище на рутинной работе, где все установлено, как способ защитить себя от катастрофы. о том, что «не умеют делать - не могут - не учатся делать». Когда ваш первый начальник (многие говорят о втором начальнике, даже если это не в целом) - это тот, кем вы восхищаетесь, и он становится образцом того, что Кем вы хотите быть, когда вы чувствуете, что уважаете его, потому что он является примером в коллективе, и вы чувствуете его как лидера, тогда этот человек становится маяком, который направляет вас и передает вам свой стиль и методы работы, устанавливая руководящие принципы в вашем личном обучении и профессионально.неуверенные в себе, немотивированные и разочарованные, поэтому, к сожалению, многие предпочитают искать убежище на рутинной работе, где все налажено, как способ защитить себя от катастрофы, «не умеющей делать - неспособности делать - не учиться делать». Ваш первый босс (многие люди говорят о втором боссе, даже если это не в общем) - это тот, кем вы восхищаетесь, который становится эталоном того, кем вы хотите быть, когда вы чувствуете, что уважаете его, потому что он является примером в коллективе и Вы чувствуете себя лидером, тогда этот человек становится маяком, который направляет вас и передает вам свой стиль и методы работы, устанавливая руководящие принципы в вашем личном и профессиональном обучении.неуверенные в себе, немотивированные и разочарованные, поэтому, к сожалению, многие предпочитают искать убежище на рутинной работе, где все налажено, как способ защитить себя от катастрофы, «не умеющей делать - неспособности делать - не учиться делать». Ваш первый босс (многие люди говорят о втором боссе, даже если это не в общем) - это тот, кем вы восхищаетесь, который становится эталоном того, кем вы хотите быть, когда вы чувствуете, что уважаете его, потому что он является примером в коллективе и Вы чувствуете себя лидером, тогда этот человек становится маяком, который направляет вас и передает вам свой стиль и методы работы, устанавливая руководящие принципы в вашем личном и профессиональном обучении.как способ защитить себя от катастрофы «неумение делать - неспособность делать - не учиться делать». Когда ваш первый начальник (многие люди говорят о втором начальнике, даже если это не в целом) - это тот, кем вы восхищаетесь, становится образцом отсылки к тому, кем вы хотите быть, когда вы чувствуете, что уважаете его, потому что он является примером в коллективе, и вы чувствуете его как лидера, тогда этот человек становится маяком, который направляет вас и передает его стиль и его методы работа, устанавливая ориентиры в вашем личном и профессиональном обучении.как способ защитить себя от катастрофы «неумение делать - неспособность делать - не учиться делать». Когда ваш первый начальник (многие люди говорят о втором начальнике, даже если это не в целом) - это тот, кем вы восхищаетесь, становится образцом отсылки к тому, кем вы хотите быть, когда вы чувствуете, что уважаете его, потому что он является примером в коллективе, и вы чувствуете его как лидера, тогда этот человек становится маяком, который направляет вас и передает его стиль и его методы работа, устанавливая ориентиры в вашем личном и профессиональном обучении.Когда вы чувствуете, что уважаете его, потому что он является примером в коллективе, и вы чувствуете его как лидера, тогда этот человек становится маяком, который направляет вас и передает вам свой стиль и методы работы, устанавливая руководящие принципы в вашем личном и профессиональном обучении.Когда вы чувствуете, что уважаете его, потому что он является примером в коллективе, и вы чувствуете его как лидера, тогда этот человек становится маяком, который направляет вас и передает вам свой стиль и методы работы, устанавливая руководящие принципы в вашем личном и профессиональном обучении.
Библиография
- Кьявенато, Идальберто, «Управление человеческими ресурсами», изд. Мак Гроу Хилл, 5-е издание, Мексика, 1999 г. Чьявенато, Идальберто, «Управление человеческими талантами. Новая роль человеческих ресурсов в организациях », Эд. Мак Гроу Хилл, Колумбия, 2-е издание, май 2002 г. Десслер, Гэри,« Управление персоналом », изд. Прентис Холл, 6-е издание, Мексика, 1996 г.
Примечания автора: Мы возьмем наставника в качестве наставника высококвалифицированного работника, признанного экспертом в своей деятельности, обладающего престижем и авторитетом, назначенного на роль наставника и непосредственно ответственного за обучение и образование нового работника.
Десслер, Гэри, «Управление персоналом», Издание PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA SA, 6-е издание, с. 235, Мексика, 1996.
Кьявенато, Идальберто "Управление человеческими талантами", "Под ред. Мак Гроу Хилл, Колумбия, 2-е издание, 2002 г., стр. 334.
То же, с. 335.
Коллектив авторов. Подборка чтений. Метод взаимодействия. CETED. Э - э. МЕСЯЦ
Д-р Хосе де Соуза Силва, Бразилия, семинар «От уязвимости к устойчивости в управлении», мероприятие TECNOGEST 2005, Доктор и доцент, с более чем 30-летним опытом работы и великолепными результатами в качестве преподавателя и исследователя.
Записи из интервью.
Полный профессор, доктор и магистр, с более чем 30-летним опытом работы, великолепные результаты в качестве учителя и профсоюзного лидера.
Профессор, доктор с более чем 30-летним опытом управления, преподаватель и исследователь с великолепными результатами.
