«Всестороннее образование - это способность противостоять ситуациям, которые ставит жизнь, и достигать желаемых организацией успехов».
Мы интерпретируем жизнь как процесс личного поиска с постоянной склонностью к обучению; попытка понять, что мы никогда не прекращаем учиться, и готовность быть удовлетворенными, когда мы делаем то, что считаем правильным для себя, для общества и других.
Именно от наших учителей и текущих потребностей мы получаем удовольствие от этой задачи по обучению и воспитанию этих ценностей. В противоположность общей тенденции к формальному поведению, которая так долго преобладала в человеческом обществе, мы стремимся к повышению культуры участия в процессе обучения, при котором общение, исследования и постоянное совершенствование студентов уважаются и поощряются. производственные и сервисные процессы в наших организациях.
Таким образом, было бы разумно спросить себя, почему бы не включить в то, что мы уже знаем, в каждую из имеющихся у нас возможностей ту деталь, которая делает знания более доступными и одновременно привлекательными? неоценимых преимуществ для личного и профессионального роста, при условии, что возможно продвижение и продвижение благоприятной среды обмена, которая ускоряет мобилизацию желаемого поведения.
В результате профессиональной практики в течение нескольких лет обучения и консультирования в туристических организациях мы накопили очень обнадеживающий опыт в поиске, разработке и применении исследовательских методов и динамики группового общения в различных сферах нашей работы, используемых с различного назначения (в аспирантуре, дипломах и работе с руководителями в организациях). Использование методов, динамики и оценок оказалось очень полезным, благодаря своей эффективности в создании благоприятного климата, они позволили нам внести ценные идеи, творчески привлечь членов команды,группы или организации, способствующие приятным моментам обмена и, прежде всего, способствующие мобилизации позитивного отношения и единства среди сотрудников в эффективных исследованиях организаций и в решении более сложных повседневных ситуаций.
Предполагаемые в качестве вспомогательных инструментов и преодолевающие позицию неизбирательного и ненадлежащего их использования, путем отказа от разработки методологических стратегий, адекватных целям обучения, исследовательские методы представляют собой, по нашему мнению, неизбежный педагогический ответ, который решает проблемы обучения. его адаптация к реальности предоставляет человеку наиболее привлекательный способ приобретения знаний, что приводит к обогащению его интеллектуального, духовного мира и их вкладу в организационное и социальное развитие.
В специальной литературе говорится о бесконечном количестве практик, которые в этом смысле были разработаны и отвечают настоятельной и требовательной потребности инициировать, мотивировать и делать выводы по предмету, некоторые из которых мы собираем в этом досье. Что ж, в случае такого богатого, открытого и послушного мира требуются инструменты и способы, которые влияют на понимание и идентификацию человека как компетентного, творческого, автономного и преданного; Наши усилия являются ответом на скромную попытку собрать и поделиться инструментами, которые из-за своей облегчающей природы превзошли процесс обучения предметов, который требуется в наши дни. Многие из тех, с кем мы встречались и были внесены другими профессионалами в этой области,а также некоторые переработанные и доработанные в нашей среде, которые позволяют связь с реальностью.
Если к тому времени, когда вы изучите этот материал, вы почувствуете, что у вас есть ресурсы или средства, которые позволяют стимулировать учебную деятельность, и вы лучше подготовлены для выявления, исследования и решения проблем, которые жизнь создает в нашей среде, как для людей, так и для организаций, labra, мы будем считать, что наша попытка не была напрасной, поскольку «великая цель образования, - сказал Герберт Спенсер, - это не знание, а действие».
И наше намерение - это приглашение к действию и изменениям в наших организациях посредством применения методов, которые гарантируют их изучение и наше развитие.
Авторы.
ОБРАЗЕЦ ПЕРВИЧНЫХ МЕТОД ИССЛЕДОВАНИЯ.
Некоторые приемы получения первичной информации в исследованиях.
В исследованиях общественного мнения, которые будут использоваться в основном при диагностике, поскольку они предоставят информацию об отношении людей к определенным процедурам, мы можем использовать основные методы исследования или сбора данных, такие как:
• Наблюдение: исследователь проводит тщательное исследование, определяя факт, ситуацию или поведение, в которых участвует один или несколько субъектов.
Существуют разные типы наблюдений: систематическое наблюдение, при котором факт, который необходимо наблюдать, точно определяется, день, время и руководство, и случайное наблюдение, которое проводится без полного осознания того, что наблюдается.
Этот метод хорош для выявления общих признаков проблем, низкой производительности и неправильной работы.
Преимущества этой техники:
- Это позволяет регистрировать реальные факты, а не мнения, как описано во многих методах. Это единственный прием, который позволяет собирать ситуации, которые невозможно воспроизвести.
Недостатки, которые он представляет:
- Когда исследователь присутствует, может быть неестественное поведение.
- Это требует много времени и хорошо развитой наблюдательности.
- Результаты этого исследования следует связать с другими методиками.
Чтобы развить эту технику, вы должны:
- Точно определить позицию, задачи, ситуации или предмет наблюдения.
- Укажите место, среду и время для наблюдения.
- Разбейте для каждой темы и, если необходимо, для каждой ситуации конкретные факты, которые вы будете наблюдать.
- Просмотрите список фактов, которые будут изучены для исправления.
Анкета
Анкета - один из наиболее широко используемых методов исследования, независимо от того, какова ваша точка зрения и какой у вас тип.
Анкета дает исследователю существенные преимущества, поскольку:
• Это позволяет получать данные из первых рук, генерировать первичную информацию для исследовательских целей.
• Это позволяет контактировать с теми, кто непосредственно вовлечен в изучаемую проблему.
• Широкий спектр и разнообразие данных, которые могут быть получены в исследовательских целях, по сравнению с данными, которые уже существуют в так называемой вторичной информации по предмету.
• В обратной связи интервьюера / респондента создается синергия, которую вряд ли может обеспечить какой-либо другой инструмент.
Эффективный процесс подачи анкеты предполагает прохождение этапов и на каждом этапе разработки набора мероприятий. В качестве примера этот процесс показан ниже.
I.- Образец дизайна.
• Определите вселенную.
• Ограничьте размер выборки.
• Выберите метод отбора проб.
II.- Дизайн анкеты.
• Содержание вопросов.
• Тип вопросов.
• Последовательность вопросов.
• Предварительный тест.
• Обзор и окончательная анкета.
III.- Организация и проведение полевых работ.
IV.- Создание базы данных и анализ информации.
V.- Интерпретация результатов и подготовка итогового отчета.
С помощью измерительных шкал можно присвоить объекту или сущности номер.
В вопроснике, который будет использоваться, можно использовать формат типа Лайкерта, который предназначен для того, чтобы люди или клиенты могли в различной степени отвечать на каждый элемент, который он описывает.
Таблица № 1.1: Примеры формата типа Лайкерта.
Источник: Peña Tápanes, A. and Vega Falcón, Vl. 2003.
-Для анализа анкет необходимо принять во внимание следующее:
i = Количество аспектов анкеты, которые должны быть оценены. j = Количество пунктов в шкале анкеты.
T = Общее количество голосов по типу шкалы = A1 x E1 + A1 x E2 +… + Ai x Ej,
где:
A1 x E1 + A1 x E2 +… + Ai x Ej
Xij = ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯ ⎯⎯⎯⎯⎯
Кол-во респондентов
Таким образом, глобальный индекс показателя для каждого аспекта определяется следующим образом:
n
IG Ind = ∑ Vij x Xij
J = 1
Некоторые преимущества применения анкет:
• Информация может быть получена от большего числа людей, что значительно экономит ресурсы и время.
• Облегчает применение статистики для анализа собранной информации. • Собеседник может чувствовать себя в большей безопасности, если его ответы будут анонимными.
Некоторые ограничения применения анкет:
• Отказ любого из субъектов, включенных в выборку, ответить на анкету.
• Склонность испытуемых высказывать мнение с учетом того, что, по их мнению, от них ожидается.
ПРИЕМЫ ТВОРЧЕСКОЙ РАБОТЫ В ГРУППАХ.
Мозговой штурм, известный на английском как Brain Storming.
Мозговой штурм или мозговой штурм - это групповая техника для генерирования оригинальных идей в непринужденной обстановке. Этот инструмент был создан в 1941 году Алексом Осборном, когда его поиск творческих идей привел к интерактивному, неструктурированному групповому мозговому штурму, который генерировал больше идей лучшего качества, чем отдельные люди, работая независимо.
Этот метод используется только для того, чтобы поднять большое количество различных идей о проблеме или ситуации, которые вы хотите проанализировать, в соответствии с принципом, согласно которому для достижения хорошей идеи у вас должно быть много идей.
В этом методе создаются те же условия, что и для метода номинальных групп, но здесь не достигается консенсус, и его цель состоит в том, что ничего не будет поставлено на голосование, списки каждого участника будут опустошены, а список будет сокращен, Обработка каждой информации, полученной в результате работы группы участников, будет в дальнейшем обработана командой, которая готовит решения. С помощью этого метода, как мы уже указывали ранее и мы хотим повторить, он необходим тем, кто способствует мозговому штурму, разоблачает и объясняет и делает правила поведения на творческих встречах видимыми для всех.
НЕСТРУКТУРИРОВАННЫЙ (свободный поток)
1. Выберите кого-нибудь в качестве ведущего и запишите идеи.
2- Напишите на флипчарте или на доске предложение, которое представляет проблему и тему обсуждения.
3- Запишите каждую идею как можно несколькими словами. Посоветуйтесь с человеком, который внес вклад, когда он повторяет идею. Не интерпретируйте и не меняйте идеи.
4- Установите ограничение по времени - примерно 25 минут.
5- Поощряйте творчество. Развивайте идеи других. Члены группы мозгового штурма и ведущий никогда не должны критиковать идеи.
6- Просмотрите список, чтобы убедиться, что понимаете.
7- Устранение дублирования, неважных проблем и не подлежащих обсуждению аспектов. Достижение консенсуса по вопросам, которые кажутся излишними или несущественными.
СТРУКТУРИРОВАННЫЙ (по кругу)
У него те же цели, что и у неструктурированного мозгового штурма. Разница в том, что каждый член команды представляет свои идеи в упорядоченном формате (например, слева направо). Ничего страшного, если член команды откажется от своей очереди, если у него сейчас нет идеи.
ТИХАЯ (мозговой штурм письменных идей)
Подобно мозговому штурму, участники обдумывают идеи, но молча записывают их на бумаге. Каждый участник кладет свой лист на стол и меняет его на другой лист бумаги: каждый участник может добавить другие связанные идеи или придумать новые идеи. Этот процесс длится около 30 минут и позволяет участникам опираться на идеи других и избегать конфликта или запугивания со стороны доминирующих участников.
Для его применения выполняются следующие шаги:
• Начало занятия: определяется тема или проблема для обсуждения, а также максимальное доступное время. Назначаются регистраторы, задача которых - фиксировать все выданные критерии.
• Идеи выражаются свободно (без каких-либо выводов на данном этапе).
• Перечислены идеи.
• Они анализируются, оцениваются и систематизируются, чтобы взвесить и уменьшить их до получения наиболее значимых.
Основная цель применения этой техники - получить как можно больше идей, а не их качество.
Это средство следует применять при:
а) Вы хотите определить возможные причины и / или решения проблем.
б) Планируются этапы проекта.
c) Решите, над какой проблемой (или возможностью улучшения) работать.
Команды часто используют мозговой штурм как инструмент для достижения консенсуса и в ситуациях, когда им необходимо генерировать большое количество идей. Теоретические принципы и предположения
1. Откладывайте суждение и не критикуйте до тех пор, пока идеи не исчерпаются, поскольку это будет действовать как тормоз. Необходимо создать рабочую атмосферу, в которой никто не чувствует угрозы.
2. Чем больше идей предлагается, тем лучше будут достигнуты результаты: «количество рождает качество». Лучшие идеи появляются на поздних этапах разработки идей, нам будет легче находить решения, и у нас будет больше вариантов выбора.
3. Формирование идей в группах может быть более эффективным, чем индивидуальное.
4. Ассоциация: воображение и память задействованы таким образом, что одна идея связывает и приводит к другой. Законы, которые способствуют объединению идей:
а) Сходство: аналогии, метафоры…
б) Противостояние: дает нам идеи, которые соединяют два противоположных полюса через антитезис, иронию…
Мы также не должны забывать, что во время сессий идеи человека будут по-разному связываться каждым участником, и другие будут появляться при контакте.
Этапы применения мозгового штурма: A. Узнайте факты:
• По крайней мере, за день заранее, директор сообщает членам группы в письменной форме о темах, которые будут обсуждаться.
• Директор школы объясняет принципы мозгового штурма и настаивает на важности их запоминания.
• Разминка: занятие начинается с 10-минутной атмосферы, посвященной простой и бескомпромиссной теме. Это особенно важный этап для неопытных участников.
• Постановка проблемы: проблема определяется, разграничивает, уточняет и уточняет. Затем ставится проблема, собирая имеющийся опыт или обращаясь к документации. Когда он сложный, его следует разделить на части. Здесь важно использовать анализ, разбивая проблему на мелкие части и соединяя новое и неизвестное.
Б. Придумывайте идеи (это и есть фаза мозгового штурма):
• Применяются альтернативы. Он направлен на выработку большого количества идей, применяя принципы, которые мы видели (теоретические принципы и предположения)… Кроме того, это полезно, когда вы много работали, чтобы уйти от проблемы, потому что это хорошее время для возникновения ассоциаций. Многие из новых идей будут старыми, улучшенными или объединенными с несколькими уже известными.
• Завершение встречи: в конце встречи директор благодарит участников и просит их не отказываться от проблемы, так как на следующий день у них попросят список идей, которые могли возникнуть.
• Идеи, которые возникают после встречи, учитываются. C. Найдите решения: составляется
окончательный список идей, чтобы выбрать те, которые кажутся наиболее интересными.
• Выбор осуществляется путем отбрасывания идей, которые не имеют ценности, и изучается, действительны ли те, которые считаются интересными. Лучше всего установить список критериев удобства или не для каждой идеи.
• Выбираются наиболее полезные идеи и при необходимости взвешиваются. Те же члены группы могут это делать или создавать других для этой задачи, классифицированных по категориям (задача, соответствующая директору).
• Презентация выбранных идей: они представлены в привлекательной форме с визуальной поддержкой.
Метод 635 также назывался ROHRBACH Q.
Это быстрый способ получить набор идей.
Эксперты разделены на 6 групп, и каждой группе предлагается разработать три идеи по обсуждаемой теме, а затем эти идеи должны постепенно передаваться каждой из 5 оставшихся групп, которые должны расширять и обогащать их, получая в конце 6 документов, каждая с тремя идеями., Эти идеи, расширенные таким образом и обогащенные вашим мнением, могут быть разными. Каждая группа могла предложить остальным другим группам три идеи по обсуждаемому вопросу или проблеме.
Техника номинальных групп. (НЗТ)
Этот метод подходит для достижения консенсуса в отношении того, какие критерии или мнения следует использовать для оценки чего-либо, определения приоритетов задач или сравнения критериев.
Это одна из техник, позволяющих достичь консенсуса участников.
Должны быть назначены координатор и регистратор, оба НЕ МНЕНИЯ, что они являются элементом процесса, но действуют нейтрально.
Фасилитатор - это дорожный полицейский, и все, что он делает, это держит людей в центре внимания процесса и оказывает психологическую поддержку, чтобы не было никаких запретов. Он обеспечивает соблюдение установленных правил для творческих встреч.
Фасилитатор - это человек, который гарантирует, что не будет возмездия против тех, кто высказывает разные мнения большинству или которые другие не могут уважать. NGT (аббревиатура этого метода на английском языке) имеет недостаток, в отличие от Delphi, что участники видят лица друг друга. друг друга, и это может вызвать у одних запреты при выражении мнения перед другими, придерживающимися различных точек зрения, с большим авторитетом, более высоким академическим или профессиональным рангом. Успех фасилитатора заключается в том, чтобы предлагать идеи без каких-либо ограничений.
Речь идет о создании творческой среды и, следовательно, свободы мысли и выражения.
Когда начальство и подчиненные находятся в группе, слово начальника может помешать другим высказать свое мнение, это также происходит, когда учителя и ученики или кто-то с более высоким культурным уровнем, чем другие в группе, участвуют. Фасилитатор несет ответственность за достижение соответствующей атмосферы открытости и честности в мнениях участников.
Диктофон пишет на больших листах бумаги или на доске на глазах у всех, что каждый говорит, как они говорят, без внесения исправлений.
Эти листы (баннеры или плакаты) или доски собирают мнения, которые становятся памятью группы, а не в списке индивидуальных мнений. Это кратковременная память Группы. Это кратковременная память, которую мы обычно используем, когда ищем телефон, который не помним в нашей повестке дня, а когда звоним, а линия занята, мы должны снова проверить повестку дня, потому что мы забываем этот номер.
Магазин. Стулья или рабочие столы участников группы должны быть правильно подготовлены и располагаться полукругом. Все смотрят на доску или листы самописца. В передней части класса размещается плакат или баннер с подарками творческой групповой работы.
Правила поведения, которые мы уже изложили ранее, когда говорим о совместных собраниях, должны быть вывешены на видном месте в рабочей комнате, а также прочитаны ведущим.
Обеспечение соблюдения этих правил является частью первого шага содержания работы фасилитатора: начало работы NGT.
• После того, как каждый участник занял свои места, фасилитатор начинает сеанс NGT, произносит короткую речь, направленную на формирование ценностей у членов группы, объясняя правила и побуждая всех почувствовать себя важными в разрешении текущей ситуации. начиная с работы в группе.
• Объясните проблему, которую предстоит решить Группе. Например: Каковы факторы в местности, которые способствуют увеличению загрязнения окружающей среды, или мы хотим определить, какие факторы или элементы препятствуют лучшему общению между руководством и членами Кооператива.
• Возьмем кооператив. После объяснения проблемы, которую необходимо решить, и выражения важности ее решения, фасилитатор помогает участникам записать три идеи о вещах, которые, по их мнению, влияют на общение между членами организации и руководством.
• Теперь каждая Участник записывает на листе, который у него на столе t не менее трех и не более пяти факторов, из-за которых, по его мнению, коммуникация между руководством и членами кооператива заблокирована
• Тот факт, что каждый должен написать три, два или некоторые критерии по просьбе фасилитатора и требующие участия всех. Каждый член группы составляет свой собственный список, который может совпадать, а может и не совпадать со списком других.
• Фасилитатор дает каждому по 5 или 10 минут на размышления и записи.
• По истечении этих минут фасилитатор начинает опустошать списки каждого из них. Как это делает?
Второй шаг: очистка отдельных списков.
• Пройдите по группе справа налево или слева направо, как хотите, но попросите каждого в указанном порядке назвать свой первый критерий и однажды сказал, что Регистратор записывает его на транспаранте или доске перед всеми и записывает. с порядковым номером.
• После очистки первого критерия от каждого члена, он переходит ко второму критерию каждого из них и очищает списки вторым критерием. Регистратор записывает их в указанном порядке и номерами, идущими после последнего раунда. Процесс опорожнения повторяется в том же порядке, и Регистратор записывает их все, пока отдельные списки не станут пустыми.
• Во время процесса опустошения списков членов любому из них может прийти в голову написать еще один, о котором они не думали, и это пришло им в голову только благодаря объединению идей, когда они услышали, как другой член высказал свои критерии в этом отношении. Итак, задача заключалась в том, чтобы записать три критерия, но некоторые из них выделили четыре или десять во время сеанса очистки списка.
• Также, если некоторые из участников группы слышали, что некоторые из тех, кто предшествовал им в раскрытии их критериев, сказали что-то то же самое, что и те, у кого это было написано в их собственном списке, они могут выбрать три возможных альтернативы: Скажите, что во время этого раунда нет есть критерии.
Назовите следующие критерии, которые вы записали в свой список, или
Все равно скажите свои критерии Третий шаг: сокращение списка:
• После того, как полный список, который находится перед участниками, был составлен и, возможно, было достигнуто 40 различных критериев, фасилитатор спрашивает группу, считают ли они, что существует какой-либо повторяющийся критерий, и если группа считает его, в списке остается только один аналогичных критериев.
• После сокращения списка мы видим, например, что из 40 критериев остаются только 32.
Шаг четвертый. ПЕРВОЕ голосование.
• Теперь мы переходим к голосованию по критериям. Каждому члену сообщают, что он должен проголосовать за фиксированное количество критериев. Например, если всего 32 критерия и в группе 7 членов или участников, каждому нужно сказать, чтобы он голосовал в одиночку. по 5 критериям, так как 7 на 5 равно 35, а 32, меньше 35, дает возможность проголосовать по 32 критериям.
• Голосование проводится с помощью подготовленного бюллетеня.
• Относительную важность каждого критерия можно определить, также сказав, что они присваивают значение от 1 до 5 каждому критерию, за который голосуют. Это позволит продолжить обработку
информации, чтобы определить, какой критерий получил наивысший балл, а какой - наименьший.
• После первого голосования мы анализируем данные и составляем новый список, в котором каждый критерий отражается весом в полученных им голосах. Члены группы проголосовали только по 24 критериям, то есть исключили 8 критериев.
• Перед тем, как перейти ко второму голосованию, фасилитатор спрашивает, не хочет ли кто-нибудь прояснить ситуацию, не позволяя кому-либо критиковать или давать положительную оценку любому из представленных критериев.
Шаг пятый. ВТОРОЙ голос.
• Из списка из 24 критериев, по которым было проведено голосование, участников спрашивают, хочет ли кто-нибудь уточнить содержание или формулировку определенного критерия. Разъяснение не может быть оценочным, то есть в нем не говорится о том, хорошее оно или плохое или считается ли оно уместным. Мнения за или против каких-либо критериев не допускаются, просто объясните, из чего они состоят. По этому поводу не должно быть никаких дискуссий.
• Проводится второе голосование, и, поскольку существует 24 критерия, мы просим членов проголосовать, и в итоге есть 18 критериев.
Шаг шестой ТРЕТИЙ Голосование.
• Мы повторяем операцию голосования, и снова возвращаются те же 18 критериев, то есть мы достигли консенсуса.
• Процесс голосования и разъяснения повторяется до тех пор, пока одинаковое количество критериев и одинаковые критерии не будут получены дважды.
Конец процесса.
Как видно из этого метода, участники соглашаются с важностью критериев и даже голосуют за те, которые они не предлагали.
Мы считаем, что адекватный размер группы составляет от 9 до 7 человек, и не более, из-за сложности процесса получения информации от участников и во избежание задержки сеанса.
ДИАГРАММА ПРИЧИНЫ И ДЕЙСТВИЯ
Диаграмма причин и следствий - это представление различных элементов (причин) системы, которые могут способствовать возникновению проблемы (Следствие). Он был разработан в 1943 году профессором Кауро Исикава в Токио. Иногда ее называют диаграммой Исикавы или диаграммой рыбьей кости из-за ее сходства со скелетом рыбы. Это эффективный инструмент для изучения процессов и ситуаций, а также для разработки плана сбора данных.
Часто люди, тесно связанные с изучаемой проблемой, сформировали свое мнение о ее причинах. Другие мнения могут противоречить друг другу или не отражать основную причину. Использование причинно-следственной диаграммы позволяет собрать все идеи для изучения с разных точек зрения. Пример: причины плохой работы в должности X. Проблемы с кадровым резервом. Причины недостатков в HRM и др.
Разработка и использование причинно-следственной диаграммы наиболее эффективны после описания процесса и четкого определения проблемы. К тому времени члены команды будут иметь хорошее представление о том, какие факторы включить в диаграмму.
Диаграммы причин и следствий также могут использоваться для целей, отличных от анализа первопричин. Формат инструмента поддается планированию. Например, группа может провести мозговой штурм "причины" успешного мероприятия, такого как семинар, конференция или свадьба. В результате они составят подробный список, сгруппированный по основным категориям вещей, которые нужно сделать и включить в успешное мероприятие.
Диаграмма причин и следствий не дает ответа на вопрос, в отличие от других инструментов. Для статистического анализа данных можно использовать такие инструменты, как анализ Парето, диаграмма Скатера и гистограммы.
Как это используется?
1.- Определите проблему. Проблема (эффект обычно выражается в качественной характеристике) - это то, что мы хотим улучшить или контролировать. Проблема должна быть конкретной и конкретной: несоблюдение сроков установки, неточные суммы в счетах, технические ошибки в учетных записях поставщиков, ошибки поставщиков. Это приведет к тому, что количество элементов на диаграмме будет очень большим.
2.- Запишите фразу, которая резюмирует проблему. Напишите обозначенную проблему в дальнем правом углу листа и оставьте место для остальной части схемы слева. Обведите рамкой фразу, определяющую проблему (что-то иногда называемое рыбьей головой).
3.- Нарисуйте и отметьте основные шипы. Основные стержни представляют собой основные категории входов / ресурсов или причинные факторы. Не существует правил, определяющих, какие категории или причины следует использовать, но наиболее часто используемые команды - это материалы, методы, машины, человек и / или окружающая среда. Обведите каждый заголовок рамкой. Групповое название вашей Причинно-Следственной Диаграммы может отличаться от традиционных названий; Такая гибкость уместна, и вам предлагается ее рассмотреть.
4.- Проведите мозговой штурм по поводу обвинений в проблеме. Это самый важный шаг в построении причинно-следственной диаграммы. Идеи, сформулированные на этом этапе, помогут выбрать первопричины. Важно, чтобы указывались только причины, а не решения проблемы. Чтобы убедиться, что ваше оборудование находится на надлежащем уровне глубины, следует постоянно задавать вопрос «Почему» по каждой из вышеупомянутых причин. (См. Модуль пяти «почему»). Если возникает идея, которая лучше подходит для другой категории, не обсуждайте эту категорию, просто запишите ее. Цель инструмента - стимулировать идеи, а не составить список с точным ранжированием. (Примечание: см. Описание мозгового штурма).
5.- Определите кандидатов по «наиболее вероятной причине». Причины, которые чаще всего выбирает команда, являются мнениями и должны быть подтверждены дополнительными данными. Все причины на диаграмме не обязательно тесно связаны с проблемой; команда должна сузить свой анализ до наиболее вероятных причин. Обведите наиболее вероятную причину (ы), выбранную командой, или отметьте ее звездочкой.
6.- Когда идеи больше не могут быть идентифицированы, диаграмму следует дополнительно проанализировать для определения дополнительных методов сбора данных.
Таким образом, для построения причинно-следственной диаграммы необходимо выполнить следующие шаги:
а) Принимается единичная постановка задачи.
б) Некоторые потребности генерируются для его построения одним из следующих способов:
- Посредством структурированного мозгового штурма, направленного на возможные причины, предшественники которых не были изучены.
- Через листы проверки.
в) Чтобы построить диаграмму:
- Поместите формулировку задачи справа.
- Поместите идеи «штурма» в соответствующие группы.
г) Найти наиболее вероятные и основные причины проблемы.
- Поиск причин, которые появляются повторно.
- Соглашения достигаются консенсусом.
- По каждой причине задается вопрос «Почему это происходит?» а ответы помещены в виде ветвей или «шипов» основных причин.
ДИАГРАММА ИШИКАВА ИЛИ ПРИЧИНО-ДЕЙСТВИЕ ИЛИ РЫБНЫЕ ШИПЫ
Техника Парето
Диаграмма Парето - это особый тип гистограммы, который позволяет определять относительную частоту или важность различных проблем или причин и концентрироваться на жизненно важных вопросах, ранжируя их по степени важности.
Его создание состоит из следующих этапов:
Этап 1: Определите категории проблем или причин, которые необходимо сравнить.
Проблемы или причины организованы в группы категорий, что сокращает длинный список до управляемого числа категорий (по крайней мере, 8).
Эту информацию можно получить через:
Мозговой штурм.
Диаграмма причинно-следственных связей.
Листы проверки.
Существующие отчеты. Данные
Этап 2: Выберите стандартную единицу измерения и период времени для анализа.
Выбранное вами измерение будет зависеть от типа ситуации, с которой вы работаете. Это может быть запись о том, сколько раз что-то происходит (дефекты, ошибки), сколько раз определенные ситуации упоминаются в опросах как причины каких-либо проблем или конкретное измерение объема или размера. Необходимо выбрать период времени (1 месяц)
Этап 3: собрать и обобщить информацию.
На этом этапе создается таблица с тремя столбцами с заголовками: «Категории», «Случаи» и «Процент от общего числа зарегистрированных случаев».
Эту информацию можно взять прямо из контрольных листов. В столбце «Возникновение» записано общее количество происшествий по каждой из категорий.
Впоследствии каждое число в столбце «Возникновение» делится на общее количество случаев. Это даст процент от общей суммы. Под заголовком «Процент от общего числа зарегистрированных случаев» укажите рассчитанный процент для каждой категории.
Этап 4: Нарисуйте вертикальную и горизонтальную оси.
Чтобы нарисовать горизонтальную ось, слева направо рисуется линия, достаточно длинная, чтобы все категории можно было аннотировать под ними, размещая их в порядке убывания.
Вертикальная линия вверх от крайнего левого угла горизонтальной оси будет указывать вхождения для каждой из категорий. Шкала настроена так, чтобы максимальное значение, указанное на ней, было немного больше, чем максимальное число вхождений. Также обозначьте эту ось и нарисуйте еще одну вертикальную ось, на этот раз от крайнего правого угла горизонтальной оси. Эта линия будет представлять процентную шкалу, которая должна быть установлена так, чтобы точка, представляющая номер вхождения на левой оси, находилась на той же высоте, что и точка, представляющая соответствующий процент на правой оси.
Шаг 5: Нарисуйте столбики диаграммы Парето.
Уже на этом этапе данные должны быть введены путем рисования серии полос убывающей длины слева направо с использованием шкалы вхождений на левой вертикальной оси.
Чтобы нарисовать линию, показывающую совокупный процент, на каждой полосе рисуется точка на высоте, которая соответствует масштабу правой вертикальной оси. Начиная с первого столбца слева, рисуется линия, соединяющая все точки слева направо, и заканчивается значением 100%, расположенным в верхнем конце правой вертикальной оси.
Использование такого инструмента, как диаграмма Парето, помогает понять важный принцип, который гласит, что несколько элементов отвечают за лучший результат, эти элементы классифицируются как жизненно важные и должны быть идентифицированы, чтобы все ресурсы были направлены на них.
ОБРАЗЕЦ МЕТОДОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ.
Факультет психологии. Гаванский университет
ПОДГОТОВКА ОРГАНИЗАЦИИ К ДИАГНОСТИКЕ.
Взято из: Повышение эффективности организаций Метод самооценки Чарльз Люстхаус, Мари-Элен Адриен, Гэри Андерсон и Фред Карден
Оценка готовности
1. В какой степени лидеры организации поддерживают процесс изменений? Уверены ли сотрудники в способности лидеров совершить управленческие изменения?
2. В какой степени человек (профессиональный или административный) желает поощрять процесс и имеет для этого возможности?
3. Стоит ли перед организацией принимать стратегические решения? Поможет ли самооценка в принятии решений?
4. Имеет ли организация четкое представление о том, куда она движется?
5. Происходят ли в настоящее время внутри организации изменения, которые могут задержать или помешать процессу?
6. Есть ли у организации ресурсы для выполнения процесса?
7. Когда произошло последнее крупное изменение в организации? Насколько это было успешным? Было ли влияние на персонал положительным или отрицательным?
8. Обладают ли люди в организации достаточным потенциалом для выполнения этого процесса?
9. В какой степени руководители и сотрудники допускают использование данных в организации? Есть такие данные?
10. Настало ли время для перемен? Был бы лучше другой случай? Есть ли в будущем стимулы для изменений, которые произойдут сейчас?
11. Каковы положительные, отрицательные или нейтральные культурные последствия изменения? Поддерживаются ли люди в организации, если они пробуют что-то новое?
Упражнение: попросите группу руководителей индивидуально поразмышлять над этими вопросами.
Затем проведите коллективное обсуждение на основе этого списка, чтобы решить, готова организация или нет. Группа должна прийти к консенсусу относительно того, продолжать диагностику или нет.
Загрузите исходный файл
