Методы подбора персонала

Подбор персонала для управления проектами в основном относится к получению человеческих ресурсов. Как и в любом проекте, сложно найти персонал, отвечающий всем необходимым требованиям, и именно по этой причине рабочая группа должна правильно выбрать ресурс, поскольку от этого зависит правильное развитие проекта.

Чтобы объяснить процесс отбора персонала, мы продолжили сбор информации, содержащей ряд приемов и методов для правильного отбора человеческих ресурсов. Основные результаты этой компиляции данных представлены ниже.

I. ЗАДАЧИ:

1.1. ОБЩАЯ ЦЕЛЬ

Определите основные методы подбора персонала, используемые в национальной компании.

1.2. КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ

Провести теоретическую диагностику процесса и методов подбора персонала в компаниях. Определить основные инструменты, используемые компаниями при подборе персонала. Сравните процесс отбора согласно PMI с национальными реалиями.

II. МЕТОДИКА

2.1. ЭТАП 1. Теоретическая диагностика процесса и методик подбора персонала.

Для проведения диагностики использовались статьи и книги авторов, специализирующихся в области подбора персонала. Этот этап длился неделю.

методы, из-персонала выбора используемых-в-национальной компании-

2.2. ЭТАП 2. Дизайн выборки

Выборка, полученная от компаний, была систематической, поскольку основывалась на трех критериях, определенных исследователями. Критерии следующие:

Деятельность компании: Виды деятельности:

ТорговляПромышленностьГосударственные учрежденияПолуавтономные учрежденияФинансовые услугиКонсультацииНПОКоличество сотрудников Официальные компании, соответствующие характеристикам для применения процесса отбора персонала.

2,3. ЭТАП 3. Подготовка анкеты.

Анкетирование проводилось на теоретической основе. Этот инструмент разделен на три аспекта для оценки (см. Приложение):

ОБЩИЕ АСПЕКТЫ ЗАНЯТОСТИ ОБЩЕСТВА С ПРОЦЕССОМ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ПО PMI ПЕРВЫЙ ЭТАП ПРОЦЕССА ВЫБОРА ПЕРСОНАЛА ВТОРОЙ ЭТАП ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ЗАКРЫТИЕ ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

2,4. ЭТАП 4. Полевые работы

Полевой этап был проведен исследователями, ответственными за проект. Каждый из них лично или с помощью других средств связи, таких как Интернет, провел собеседование с рядом менеджеров по персоналу компании или менеджеров.

2.5. ЭТАП 5. Этап обработки и анализа данных.

Этап обработки состоит из трех предварительных фаз, которые описаны ниже:

A. Кодирование анкет:

В основном это относится к перечислению основных переменных, которые оценивались в анкете.

Б. Набор анкет:

Это относится к оцифровке кодов, которые были установлены на этапе кодирования.

C. Обработка и анализ данных, полученных в результате опроса:

Данные, которые были закодированы и введены, были обработаны, чтобы начать этап анализа информации, полученной в ходе исследования. Анализ включал пересечения между переменными, что позволило выявить весьма релевантные результаты.

2.6. ЭТАП 6. Выявление выводов.

На этом этапе были описаны основные выводы работы, полученные из основных результатов, выявленных в исследовании.

ПРИЛОЖЕНИЕ: ПРОЕКТ: «ИССЛЕДОВАНИЕ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА, ИСПОЛЬЗУЕМОГО В НАЦИОНАЛЬНОЙ КОМПАНИИ»

1. ОБЩИЕ АСПЕКТЫ КОМПАНИИ
к. Имя опрашиваемого:
б. Положение занимает:
с. Деловая активность:
д. Количество работающих сотрудников:
	д.1. административный район	%
	д.2. операционная зона	%
и. Географическое положение компании:

2. ВЗАИМОСВЯЗЬ КОМПАНИИ С ПРОЦЕССОМ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В СООТВЕТСТВИИ С PMI
2.1. У них есть план управления персоналом	ДА НЕТ
2.2. У них есть практика подбора персонала	ДА _______ (Переходите к 2.2.1.) НЕТ _______	2.2.1. Который?: к. б. с. д. и.
2,3. У них есть методы подбора персонала	ДА _______ (Переходите к 2.3.1.) НЕТ _______	2.3.1. Который?: к. б. с.

3. ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА: ПЕРВЫЙ ЭТАП
3.1. Создаете ли вы профиль человека, который будет занимать разместить перед отбором?	ДА НЕТ (перейдите к 3.1.1)	3.1.1. Когда они это делают?:
3.2. Как получить список людей для выбора на должность?
3.3. Применяются ли следующие типы приема на работу?:	Внутренний внешний	Если не Если не
3.4. Какие основные источники рекрутинга вы используете?	к. б. с. д. и.	F. грамм. час я. к.

4. ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА: ВТОРОЙ ЭТАП.
4.1. Какие психологические тесты вы используете при приеме на работу? (Отметьте X, можно отметить несколько, и если это другой, запишите, какой из них)	Тестирование Моделирование или динамика Знания или интеллект Производительность Другое: тесты не применяются
4.2. Если они применяют тесты: каким образом они их проверяют ?:
4,3. Какой тип интервью вы применяете при подборе персонала? (Отметьте X, можно отметить несколько, и если это другой, запишите, какой из них)	Неструктурированный Структурированный Смешанный Другой Интервью не проводится
4.4. Проводят медосмотр для подбора персонала.	Да (перейдите к 4.4.1.) Не	4.4.1. На каком этапе его применяют:
4,5. Есть ли кто-нибудь, кто обучен проводить тесты и интервью?	да Нет (перейдите к 4.5.1)	4.5.1. Кто выполняет эту функцию?:

5. ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА: ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП
5.1. Как вы оцениваете результаты тестов и собеседований?
5.2. Как проходит этап завершения подбора персонала?
5.3. Насколько важен процесс найма в вашей компании?	Высокий приоритет ____ Средний приоритет ____ Низкий приоритет ____ Не является приоритетом в компании ____	Зачем?:

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА ИССЛЕДОВАНИЯ:

«МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В НАЦИОНАЛЬНОЙ КОМПАНИИ»

ВВЕДЕНИЕ

II. ЗАДНИЙ ПЛАН

С древних времен из истории можно узнать, что человек производил отбор своих сородичей по определенным качествам; Такие селективные процедуры, конечно, были очень элементарными. Например, в Древнем Риме цветных рабов предпочитали для тяжелой работы из-за их силы. Со временем он эволюционирует в сторону более адекватного отбора, основанного на объективном наблюдении за качествами и характеристиками людей, но первые психометрические оценки людей начинают проводиться только у истоков прикладной психологии., Прикладная психология - это любая процедура и метод, используемые для практического применения результатов и опыта, полученных в психологии.

Психотехника или психометрия - это отрасль прикладной психологии, предназначенная для получения практических результатов количественной оценки в любой области человеческой деятельности. Избирательные способы трудоустройства людей можно разделить на две основные группы:

Традиционные процедуры: это формы отбора, основанные на обычае, в них можно указать следующее:

Рекомендации: они являются продуктом компадразго, дружбы и компромиссов, поэтому это неадекватная форма выбора. Рекомендательные письма: неадекватные, потому что они не всегда соответствуют действительности. Устные ссылки: лучше, чем предыдущие, вы можете вникнуть в некоторые аспекты, которые вы хотите знать. Личное впечатление: простая оценка может быть неправильной, поскольку достаточно, чтобы вмешались непроизвольные чувства симпатии или антипатии, чтобы выбор был неэффективным. Биографическая справка: трудность заключается в том, что дееспособность заявителя не проверяется в Практическое собеседование: наблюдаются многие черты личности, но не рассматриваются практические аспекты. Испытательный срок: эффективен, но если признание было неправильным, это становится пустой тратой времени для обеих сторон.

Научная процедура: она состоит из выборочной системы, существенной частью которой является применение психотехнических тестов, с помощью которых можно оценить человека в отношении его личности, интеллекта, знаний и навыков. Селективная система частично содержит традиционные процедуры, которые должным образом усовершенствованы, и имеет следующую последовательность:

- Набор кандидатов через соответствующие источники Заполнение заявки, содержащей информацию, которая нужна компании Подготовка к собеседованию на основе данных заявки Проведение подготовленного собеседования Применение соответствующего экзамена к выполняемой работе Проверка ссылок.

Практика социально-экономического обследования. Медицинское обследование в соответствии с занимаемой должностью. Другие или другие интервью, если необходимо.

Тогда становится очевидным, что этот метод превосходит традиционные, поскольку он получает важные характеристики для развития каждого типа торговли и не требует необъективных параметров, которые приводят к ошибкам выбора.

Подбор персонала, несомненно, является одной из самых серьезных проблем, стоящих сегодня перед организациями. Это связано с тем, что человеческий ресурс компании напрямую связан с ее производительностью или непродуктивностью. Из-за чрезмерного уровня безработицы, который влияет на страну, количество кандидатов на каждую вакансию значительно увеличилось, и поэтому работа рекрутеров становится дороже и требовательнее с каждым днем (Анонимная статья gestiópolis.com, 2002).

Те, кто отвечает за эту работу в организациях, несут большую ответственность за себя, по этой причине они не могут впасть в пороки, обычно возникающие в нашем обществе, такие как кумовство, компромиссы и торговля влиянием; Эти пороки привели к полной непродуктивности государства и его институтов, поскольку люди, которые в нем работают, не имеют возможности эффективно выполнять свою работу.

Подбор персонала должен проводиться посредством предварительного изучения должности, которую желательно занять, должна быть определена объективность работы и характеристики, которым должен удовлетворять человек, который собирается ее выполнять.

После этого исследования информация о вакансии должна быть опубликована в соответствующих СМИ, при желании ее можно искать в агентствах и советах по трудоустройству, в образовательных центрах или путем перевода и обучения в одной компании. Кроме того, у вас должно быть исследование о примерной заработной плате, которая выплачивается в других компаниях за ту же должность, чтобы не впасть в эксцессы или недостатки.

В заключение следует отметить важность подбора персонала на всех уровнях в организации, поскольку взаимосвязь между работником и производительностью напрямую, безответственный отбор влечет как экономические, так и временные потери. (БИЗНЕС-ЗОНА, 2002)

III. ОТБОР ПЕРСОНАЛА ПО PMI (ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ)

PMI схематично описывает процесс отбора персонала на основе трех основных аспектов (рис.1), где первый относится к ВХОДАМ (входам), которые поддерживают процесс, а во-вторых, ТЕХНИКАМ И ИНСТРУМЕНТАМ (инструменты и методы), которые будут использоваться для его разработки, и, наконец, РЕЗУЛЬТАТЫ (выходы), которые конкретно относятся к результатам, полученным в процессе отбора.

3.1. ЗАПИСИ В ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

А. ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОМ

Этот первый аспект в основном относится к описанию того, когда и как будет распределяться персонал, отвечающий за проект. Эта информация разбита на план работы, который может быть формальным или неформальным, а также очень подробным или очень общим. В этом плане важно подробно описать моменты, в которых каждый из участников проекта будет участвовать, и что произойдет с этими людьми, пока они не выполняют никаких функций.

Б. ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЕРСОНАЛА

Чтобы процесс отбора персонала был успешным, важно учитывать некоторые характеристики этих людей, такие как:

Предыдущий опыт Заинтересованность сотрудников в участии в проекте Возможность работы в группе Доступность

C. ПРАКТИКА НАБОРА

Как правило, многие организации, участвующие в проектах, имеют политику, в которой они применяют руководство по найму персонала. В этом случае важно воспользоваться данным руководством по подбору персонала.

3.2. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

В PMI упоминаются три метода: переговоры, предварительный отбор и закупка или приобретение.

А. ПЕРЕГОВОРЫ

Переговоры играют очень важную роль при подборе персонала. Управленческая команда должна вести переговоры со многими сторонами в рамках проекта, чтобы подобрать персонал, который будет соответствовать необходимым требованиям, установленным проектом.

Б. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

Этот метод применяется в основном в проектах, где предъявляемые требования проводятся на конкурсной основе. Таким образом, предварительный отбор позволяет избежать поспешного и необоснованного приема на работу.

C. ЗАКУПКИ

Закупка или приобретение - это этап, следующий за предварительным отбором. Этот метод применяется, когда есть безопасность оборудования или персонала, который нужно выбрать.

3.3. РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

А. НАЗНАЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ПРОЕКТА

Команда проекта укомплектована к тому времени, когда будет назначен персонал, который будет работать над проектом. Эти сотрудники могут быть назначены на полный или неполный рабочий день, в зависимости от выполняемой роли.

Б. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДОЙ

Руководство проектной группы будет обучать ее членов и ключевые заинтересованные стороны. Адрес будет официальным или неформальным, подробным или общим, в зависимости от потребностей проекта.

Внутривенно ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

4.1. ВВЕДЕНИЕ

Как только подходящий пул кандидатов, полученных в результате набора, будет доступен, начинается процесс отбора. Этот этап включает в себя серию шагов, которые усложняют решение о найме и отнимают некоторое время. Эти факторы могут раздражать как кандидатов, которые хотят сразу приступить к работе, так и руководителей отделов с вакансиями.

Процесс отбора состоит из ряда конкретных шагов, которые используются для принятия решения о том, каких кандидатов следует нанять. Процесс начинается в тот момент, когда человек подает заявку на работу, и заканчивается, когда принимается решение о приеме на работу одного из соискателей.

НАЙМ

Во многих отделах персонала функции набора и отбора объединены в единую функцию, которую можно назвать наймом. В крупных отделах кадров функция найма возлагается на конкретного менеджера. По крайней мере, эту задачу выполняет руководитель отдела.

Функция найма связана с отделом кадров, но, кроме того, процесс отбора имеет решающее значение в управлении человеческими ресурсами. Следовательно, правильный подбор важен в управлении персоналом и даже для успеха организации. (Пабло Бертоли, 2002)

4.2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ОТБОРА

Подбор персонала представляет собой процесс, в ходе которого с помощью соответствующих методов мы определяем, кто из нескольких человек наиболее подходит по своим навыкам и личным качествам для выполнения функций и деятельности занимаемой должности, к удовлетворению обоих. сам работник, а также нанимающая его компания (Zona Empresarial, 2002)

Отбор персонала - это комплексный процесс, который состоит из следующих этапов (рис. 2):

Анализ и описание вакансии. Подготовка профессионального профиля или профезиограммы. Предварительный отбор. Предварительные собеседования. Глубинное интервью. Составление отчетов кандидатов-финалистов. Собеседование с руководством компании. Приветственный план приема на работу Интеграция в компанию. Социализация.

A. АНАЛИЗ И ОПИСАНИЕ РАБОТЫ

Отделы кадров используют процесс отбора для набора нового персонала. Информация, предоставленная анализом вакансий, обеспечивает:

Описание задач, человеческих характеристик и уровней производительности, требуемых каждой должностью. Краткосрочные и долгосрочные планы человеческих ресурсов, которые позволяют с некоторой точностью знать будущие вакансии, а также позволяют проводить процесс выбора логично и Кандидаты, которым необходимо иметь группу людей, из которых можно выбирать.

Эти три предыдущих элемента во многом определяют эффективность процесса отбора. В процессе отбора есть и другие дополнительные элементы, которые также необходимо учитывать: ограниченное предложение о трудоустройстве, этические аспекты, политика организации и правовая база, в которой регистрируется вся деятельность. (Бертоли, 2002)

Б. ПОДГОТОВКА ПРОФИЛЯ ИЛИ ПРОФЕЗИОГРАФИИ.

Информация, полученная в описании должности, позволит нам определить требования и требования человека, который должен занять эту должность, или, что то же самое, получить профиль идеального кандидата.

«ПРОФЕЗИОГРАММА - это документ, который отражает те характеристики, которые отражаются кандидатом, который должен быть выбран для заполнения должности, которую мы ранее описали посредством соответствующего анализа и описания должности». (БИЗНЕС-ЗОНА, 2002)

Основная информация об этом инструменте представлена в четырех пунктах:

Конкретные характеристики: в этом разделе будут расположены те характеристики, которыми должен обладать человек, что в данном случае указывает на их наличие или отсутствие. В этот раздел обычно включаются: возраст (не выше, не ниже), военная служба, пол, место жительства, водительские права и т. Д. Знание: В этом разделе будут отражены компоненты, связанные с изучением и обучением, полученным человеком как на теоретической фазе (полученные учения), так и на практической фазе (профессиональный опыт). Обычно в этот раздел входят: академическая подготовка, специальная подготовка, связанная с должностью, уровень владения иностранными языками, навыки работы с компьютером. С точки зрения опыта появляются такие аспекты, как отработанное время, опыт работы на аналогичной должности, опыт управления людьми, занимаемые должности. Навыки и личностные качества: С одной стороны, все навыки или способности, которыми должен обладать человек и которые позволят ему выполнять порученную работу, будут указаны в указанном разделе, а с другой стороны, те личностные качества, которые считаются подходящими для правильного выполнения должности. В разделе способностей они обычно появляются: уровень интеллекта, вербальные способности, числовые способности, способность к пространственным отношениям, способность анализа, способность синтеза, механические способности, абстрактное мышление и т. Д. Что касается личностных качеств, то должны появиться те, которые, как считается, напрямую связаны с будущим выполнением должности, которую предстоит заполнить. Появляются такие аспекты, как эмоциональный контроль, уверенность в себе, экстраверсия, интроверсия, творчество, ответственность, лидерство и т. Д.Мотивация: В этом разделе указаны те личные силы, которые сделают знания, опыт, склонности и отношения, которыми обладает человек, эффективными при выполнении работы, которую предстоит выполнить. В этот раздел будут включены мотивы: заработная плата, должность, компания, возможности продвижения по службе, власть, статус и т. Д.

C. НАБОР (ИСТОЧНИК: BUSINESS ZONE 2002)

Перед подбором персонала проходит этап набора, цель которого - привлечь как можно больше кандидатов, заинтересованных в вакансии. Это полный набор действий, цель которых - предоставить достаточно потенциально подходящих кандидатов, из которых можно выбрать тех, которые изначально считались более подходящими, чтобы начать сам процесс отбора.

Успех или неудача отбора будет зависеть от его правильного выполнения, поскольку, если будут приняты необученные кандидаты, отбор не будет удовлетворительным. Кроме того, чем больше число потенциально квалифицированных кандидатов набрано на должность, тем больше гарантий нахождения подходящего кандидата (ов).

После того, как мы заранее определили необходимость нанять человека для заполнения определенной должности, и после того, как профессиональный профиль арендатора был составлен, возникает следующий вопрос: есть ли у нас нужное лицо в нашей компании или мы должны искать их за границей? Если ответ на этот вопрос утвердительный, нам придется провести внутренний набор, если наоборот - отрицательный, мы прибегнем к внешнему набору. Эти два варианта описаны ниже:

Внутренний набор: нанимаемые люди принадлежат самой компании, и они могут производить продвижение по службе или продвижение по службе, ротацию или перевод из другого отдела. Поиск и подбор кандидата внутри самой компании имеет ряд преимуществ:

Быстрое обнаружение потенциальных кандидатов с меньшими затратами времени и усилий. Более высокая степень надежности решения благодаря предварительным знаниям о работе кандидата. Более простой и быстрый процесс интеграции. Мотивация персонала.

Во многих случаях невозможно найти разыскиваемого кандидата среди тех, кто уже принадлежит к компании, это происходит в основном по трем причинам:

Профиль, который вы ищете, является чем-то необычным в компании: это происходит, когда размер компании ограничен, и не так много персонала, который хотя бы минимально подстраивается под то, что требуется в должности, которую нужно заполнить. Это также происходит в компаниях с очень специфической деятельностью и небольшими различиями в функциях их сотрудников. Требование специальной подготовки: это происходит, когда мы ищем очень конкретных специалистов, которых обычно мало на рынке или которые должны пройти специальные исследования, которые проводятся только в определенных провинциях. Необходимость в конкретном опыте: Как правило, он предназначен для руководящих должностей, где требуется глубокое знание выполняемых функций и рыночной среды, в которой развивается деятельность компании.

Основными источниками внутреннего найма являются:

Собственный пул кандидатур, который формируется в результате накопления спонтанно полученных в компании заявок или резюме. Что он будет составлен из тех людей, которые, предварительно пройдя отбор и присоединившись к компании, покинули ее в связи с временным наймом. Отобранные кандидаты без должности. Это те люди, которые в то время участвовали в процессе отбора персонала и считались подходящими кандидатами на эту должность, но не были приняты на работу, поскольку не было необходимости заполнять столько должностей, сколько было действительных кандидатов.

Внешний набор: нанимаемые люди находятся за пределами компании. Внешний набор имеет следующие преимущества:

Он способствует формированию позиций, открытых для изменений, новых подходов и методологий работы и, в конечном итоге, открытой деловой среды. Он использует преимущества инвестиций в обучение, сделанных другими компаниями или самими кандидатами.

Основными источниками внешнего найма являются:

Валенсийская служба занятости, средние школы, институты профессионального обучения, официальные школы, университетские школы, факультеты университетов, профессиональные колледжи, ассоциации или фонды бизнес-университетов, частные школы последипломного образования, специализированные академии.

D. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ВЫБОРЫ

После завершения этапа набора и, следовательно, наличия достаточного числа кандидатов, удовлетворяющих требованиям должности, которую мы намереваемся заполнить, начинается сам отбор.

Первый этап процесса отбора - это то, что мы называем предварительным отбором. Цель этого этапа - провести первое различие между возможно подходящими и неподходящими кандидатами на основе легко доступной информации (предварительный отбор на основе учебной программы и сопроводительного письма). Это вопрос первой проверки того, соответствуют ли представленные кандидаты условиям, которые были указаны в объявлении о выборе (да, мы опубликовали его) или в профессиональной таблице вакансий.

Преимущество предварительного досмотра состоит в том, что он быстрый и недорогой. Это необходимо еще и потому, что зачастую мы не можем вызвать всех кандидатов на собеседование: после предварительного отбора у нас остается ограниченное количество кандидатов. Предварительный отбор нужно делать внимательно. Критерии, используемые в нем, не что иное, как те, которые определяют окончательные способности кандидата.

В этом контексте мы говорим о минимальных критериях, что означает: минимальные требования, которым должны соответствовать кандидаты. Требования, которым должен будет соответствовать человек, которого мы наконец нанимаем, как правило, будут значительно шире. Серьезность и количество критериев предварительного отбора будет зависеть от того, будет ли у нас больше или меньше кандидатов для следующего этапа. Меньшее количество кандидатов означает меньше работы, но увеличивает риск того, что ни один кандидат в итоге не подойдет.

Один из возможных рисков, которым мы подвергаемся во время предварительного отбора, заключается в том, что мы необоснованно отклоняем потенциально подходящих кандидатов слишком рано в течение всего процесса отбора.

Когда количество набранных кандидатов невелико, можно порекомендовать разделить кандидатов на три группы: адекватные, потенциально адекватные и неподходящие (ZONA EMPRESARIAL, 2002).

Причина выбора : наличие большого пула высококвалифицированных кандидатов для заполнения имеющихся вакансий - идеальные условия для процесса отбора. Некоторые должности труднее заполнить, чем другие. Особенно те, которые требуют специальных знаний. Когда вакансию сложно заполнить, мы говорим о низком коэффициенте отбора. Когда легко заполнить, это определяется как позиция с высоким коэффициентом выбора.

Причина выбора - это соотношение, которое существует между количеством окончательно нанятых кандидатов и общим количеством претендентов.

Когда организация часто представляет причины низкого отбора, можно сделать вывод, что уровень адаптации к положению соискателей и нанятых людей будет низким (Bertoli, 2002).

E. ПРОВЕДЕНИЕ ИСПЫТАНИЙ

Как только группа кандидатов будет определена, из которой будет выбран тот, который лучше всего соответствует профилю занимаемой должности, мы начинаем различные тесты, которые определят эту пригодность.

Тесты на пригодность - это инструменты для оценки совместимости кандидатов и требований должности. Некоторые из этих тестов состоят из психологических тестов; Остальные - упражнения, моделирующие условия труда. Должности управленческого уровня часто бывают слишком сложными, и трудно оценить пригодность кандидатов. Подсчитываются результаты, получаются средние значения, и кандидат получает окончательную оценку. Нет необходимости добавлять, что процедура очень дорогая и рекомендуется только при определенных обстоятельствах (Bertoli, 2002).

Д.1. ВИДЫ ИСПЫТАНИЙ

Возможный способ классификации всех тестов, используемых в процессе отбора, - это три группы: психотехнические, специфические и групповые (ZONA EMPRESARIAL, 2002).

ПСИХОТЕХНИЧЕСКИЕ ИСПЫТАНИЯ

Это так называемые тесты типа «Тест». Тесты - это психологические инструменты или инструменты, имеющие диагностическое и прогностическое значение. Они состоят из стандартизированных тестов, с помощью которых вызывается и записывается образец поведения субъекта, который представляет его привычное поведение или его возможности развития в определенной области или зоне действия.

Эти тесты подразделяются на четыре большие группы:

Тест интеллекта. Это тесты, которые измеряют так называемый «G-фактор» или общий интеллект, и для этой цели в основном используется абстрактное мышление, которое сегодня считается наиболее надежным предсказателем обучающего потенциала человека. Тест на способности. Это те, кто оценивает способности или способности, необходимые для выполнения конкретных задач. Они могут быть представлены индивидуально для измерения определенного навыка или сгруппированы для измерения навыков, связанных с должностью. Мы можем включить в этот раздел тесты производительности, которые в основном оценивают скорость и точность выполнения задач, а также утомляемость. К наиболее распространенным тестам способностей относятся тесты вербальных способностей.(способность понимать концепции, выраженные словами), числовые способности (способность понимать числовые отношения и рассуждать с помощью количественного материала), механическое мышление, пространственные отношения и другие. Личностный тест, Они стремятся оценить характер и темперамент человека, возникшие в результате биологических, психологических и социальных процессов. Они связаны с установками, которые, в отличие от способностей, представляют собой присущие человеку черты, которые труднее изменить или изменить. В отличие от тестов интеллекта и способностей в них обычно нет контроля времени для их завершения, и их ответ требуется на основе вопросов или ситуаций, на которые оцениваемый субъект ответит лично (нет хороших или плохих ответов). и искренние (в них есть доля искренности). Чаще всего они оценивают следующие качества: эмоциональную устойчивость, экстраверсию - интроверсию, уверенность в себе, общительность и т. Д. Проективный тест, Сделайте вид, что одинаково оцениваете черты характера человека. Они основаны на предъявлении субъекту неструктурированных раздражителей, производящих проекцию внутреннего мира человека. У них больше трудностей, чем у обычных тестов, из-за технической сложности их интерпретации, их использование требует присутствия хорошо обученного и опытного специалиста. Это очень мало используемые тесты.

Выполнение психотехнических тестов в процессах отбора обычно выполняется за один сеанс «прохождения теста», и используются все те тесты, которые предсказывают или измеряют наиболее важные навыки и черты характера, необходимые для данной должности., Все это осуществляется путем подготовки «Батарейок» или подходящего комбинированного набора для испытаний. Наконец, следует отметить, что все тесты, представленные в отборочных тестах, помимо того, что они проводятся квалифицированным персоналом (психологами), должны содержать только тесты, отвечающие необходимым условиям валидности, надежности и классификации.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ИСПЫТАНИЯ

Это специальные тесты, предназначенные для оценки определенных навыков, необходимых для работы. Они представляют собой очень важную дополнительную ценность к психотехническим тестам и обеспечивают высокую степень достоверности. Их недостаток заключается в том, что они не стандартизированы на рынке, за некоторыми исключениями (тесты набора текста).

Поскольку они обладают высокой степенью достоверности, их следует использовать, пытаясь удовлетворить следующие требования при их создании:

Должен выполняться как профессионалами по подбору персонала, так и специалистами в рассматриваемом вопросе, так что функции, которые должны потребоваться от тех, кто собирается выполнять тест, ранее были очень ясны. Стандартизируйте это. Он должен быть одинаковым для всех участников на всех участках, участвующих в его реализации: формат, презентация и инструкции, заполнение, форма оценки и шкала результатов. Используйте настоящие медиа, Он должен быть основан на сходстве, то есть, если возможно, мы перенесем реальную форму работы в форму конкретного теста, который мы представляем кандидату, используя средства и условия, которые максимально похожи на те, которые имеют место в реальности работы. должность (если оценивать телефонных операторов, тест будет проводиться на реальном телефоне).

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

Это метод психологической оценки, используемый при отборе персонала, при котором испытуемые или кандидаты взаимодействуют друг с другом с целью выработки наблюдаемого поведения, которое способствует дифференциации и оценке их поведенческих черт. Эти качества поведения следует считать необходимыми или подходящими для эффективного выполнения функций работы, которую мы пытаемся выполнить.

Групповая динамика отличается от тестов и отборочных собеседований тем, что они оценивают кандидата в социальном измерении, что дает массу информации, дополняющей другие используемые тесты. Это широко используемый тест для выбора рабочих мест, требующих командной работы, контактов и отношений с коллегами или с общественностью и т. Д.

Согласно CANALWORK, 2000, другими тестами для отбора персонала являются:

Профессиональные тесты: эти тесты предназначены для моделирования реальных условий работы на определенной должности. Мы должны применять их, принимая во внимание ряд минимальных шкал, которые актуальны и связаны с выполнением решаемой задачи.

В этом типе теста оценивается не только результат теста, но и процедура и время, которое кандидат использовал для его решения.

In-Basket: Тест, направленный на процесс отбора квалифицированных специалистов или менеджеров. На основании вымышленного дела кандидат назначается директором компании. Его помещают за офисный стол с подносом нерешенных вопросов, заполненным документами: бюджетами, заметками, встречами, прогнозами и прочим. Кандидат должен разрешить эту ситуацию либо лично, либо путем делегирования полномочий другим предполагаемым сотрудникам. Селектор оценит как использованный процесс, так и полученный результат Центр оценки: Эти типы тестов предназначены для охвата руководящих должностей и для высококвалифицированных специалистов. Его не рекомендуется использовать для других позиций, поскольку это тест, требующий больших финансовых и временных затрат.

Речь идет об оценке навыков кандидатов на определенную должность. Навыки, которые им придется демонстрировать в течение нескольких дней и вообще в определенном месте. Мы не можем говорить о конкретном центре оценки, поскольку каждая организация адаптирует тесты к своим потребностям, но почти всегда мы найдем следующие методы:

В корзине. Дискуссионная группа. Деловые игры. Структурированные интервью. Ролевые игры.

В отличие от других тестов, здесь даже кандидаты принимают решения о людях, наиболее подходящих для этой должности. Логично, что окончательное решение принимают селекторы.

Графологические тесты: этот тест можно использовать как на этапе отбора, так и на этапе предварительного отбора. Кандидату предлагается написать либо свое резюме, либо другой документ, чтобы проанализировать его основные черты личности в письменной форме. Результаты не могут быть замаскированы или изменены, не будучи очевидными для графолога.

Графологическое исследование позволяет нам получить информацию на уровне способностей, социальных отношений и поведения, социальной интеграции, производительности и т. Д. Кроме того, он позволяет обнаруживать предрасположенность к сомнительному или несправедливому поведению.,

Экзамены на знания: они обычно чаще всего используются в процессе отбора на работу в государственных учреждениях. Экзамен проводится либо по заданной программе, либо по серии знаний, которые кандидат должен будет реализовать на работе.

Деловые игры и симуляторы управления: с компьютером или без него. Разрешение дел и предположений: представление кандидатам реального или вымышленного дела, чтобы они в конечном итоге его разрешили или, по крайней мере, попытались найти возможные решения. Их оценивают по результатам и методике.

Согласно Бертоли (2002), существует широкий спектр психологических тестов для поддержки процесса отбора, но важно отметить, что каждый тест имеет ограниченную полезность и не может считаться универсальным инструментом. Он предлагает следующие типы тестов:

Психологические тесты, ориентированные на личность: они одни из наименее надежных. Его обоснованность спорна, потому что связь между личностью и производительностью часто очень расплывчата и наводит на размышления. Тесты на знания: они более надежны, потому что они определяют информацию или знания, которыми располагает экзаменатор. Тесты производительности: они измеряют способность кандидатов выполнять определенные функции на своей должности. Графические тесты реакции: измерьте физиологические реакции на определенные раздражители. Тесты интеллекта: это те, в которых измеряется способность к обучению, воспринимать взаимосвязь между набором и его элементами, а также открывать концепцию и применять ее на практике.

Е.2. ТЕСТ-ВАЛИДАЦИЯ

Достоверность теста интеллекта означает, что полученные баллы поддерживают значительную взаимосвязь с выполнением функции с другим важным аспектом. Для демонстрации валидности теста можно использовать два подхода: практическая демонстрация и рациональный.

Практический демонстрационный подход: он основан на степени достоверности прогнозов, которые позволяет установить тест.

Рациональный подход: он основан на содержании и развитии теста. Это используется, когда практическая демонстрация не может быть применена, потому что недостаточное количество исследуемых предметов не позволяет выполнить проверку (Bertoli, 2002).

Д.3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ИСПЫТАНИЙ

Тест на пригодность, используемый в процессе выбора, в конечном итоге представляет собой только один из используемых методов. Его использование ограничено измерением исследуемых и проверяемых факторов. В случае кассира проверка численного отношения и концентрации может дать информацию о нескольких измеримых аспектах ее личности.

Даже когда доступен полный набор тестов и удобство их предоставления очевидно, важно сохранять гибкость. Тесты на пригодность - лишь один из нескольких используемых методов. Есть и другие неизмеримые аспекты, которые могут быть не менее важными.

F. ИНТЕРВЬЮ ПО ВЫБОРУ ПЕРСОНАЛА.

Отборочное собеседование состоит из формального и углубленного разговора, проводимого для оценки соответствия должности кандидата. Интервьюер стремится ответить на два общих вопроса: Может ли кандидат занять эту должность? Как вы сравниваете с другими людьми, подавшими заявки на вакансию? Отборочные интервью - наиболее широко используемый метод; его использование универсально среди латиноамериканских компаний. Интервью позволяют общаться двумя способами: собеседники получают информацию о заявителе, а заявитель получает информацию об организации (Бертоли, 2002).

Согласно Zona Empresarial (2002), при оценке опрошенных кандидатов существует ряд распространенных предубеждений или ошибок, которые мы должны знать:

«Эффект ореола»: тенденция интервьюера оценивать аспекты поведения кандидата на основе одной черты или признака. «Эффект контраста»: появляется, когда интервьюер оценивает нескольких кандидатов в близкие периоды времени. Он состоит из оценки характеристик последнего из них по сравнению с оценками, которые он сделал из характеристик предыдущих. Шаблоны оценки могут меняться на протяжении всего процесса в зависимости от качества и пригодности тестируемых кандидатов. Эта предвзятость подчеркивает важность места кандидата в повестке дня собеседования. «Эффект недавнего времени»:Оценщик придает большее значение информации, полученной в конце интервью. Эта предвзятость обычно усиливается при длительных интервью, особенно когда механизм регистрации информации имеет явные недостатки. Более вероятно, что это появится, когда регистрация будет произведена после взаимодействия. «Эффект боевой лошади»: случается с интервьюером, который явно предпочитает определенную тему и делает ее основной причиной интервью. Если кандидат хорошо разбирается в «рабочей лошадке» интервьюера, существует риск получения излишне положительной оценки. «Эффект великодушия»:Некоторые интервьюеры, которые чувствуют себя неуверенно из-за отсутствия опыта или из-за того, что они плохо знают должность или ее требования, имеют тенденцию быть слишком щедрыми в своих оценках. «Зеркальный эффект»: интервьюер ищет в кандидате те качества или поведение, которые он высоко ценит. Если вы все же их найдете, то вскоре положительно оцените собеседника.

Это правда, что мы не можем полностью исключить фактор субъективности из интервью, мы можем уменьшить его до максимума. Для этого рекомендуется избегать субъективных суждений и подкреплять оценки респондентов объективными данными об опыте, производительности и поведении и пытаться предсказать будущее поведение на их основе.

Достижение этих целей при отборочном собеседовании означает, что интервью будет более надежным и достоверным. Мы говорим, что интервью является надежным, когда разные интервьюеры соглашаются в своих оценках одного и того же кандидата.

F1. ВИДЫ ИНТЕРВЬЮ

Интервью проводятся между одним представителем компании и кандидатом (интервьюируемым). Вопросы, задаваемые интервьюером, могут быть структурированными, неструктурированными, смешанными, решающими проблемы или вызывающими стресс. На практике чаще всего используется смешанная структура, хотя каждая из остальных играет важную роль. Каждый из типов интервью по Бертоли, 2002 описан ниже:

Неструктурированные интервью: позволяет интервьюеру задавать неожиданные вопросы во время разговора. Интервьюер интересуется различными темами по мере их возникновения в форме общей практики. Что еще серьезнее; При таком подходе некоторые области навыков, знаний или опыта заявителя могут быть упущены. Структурированные интервью :Структурированное интервью основано на заранее заданной структуре вопросов. Вопросы устанавливаются до начала собеседования, и каждый претендент должен на них ответить. Такой подход улучшает учет интервью, но не позволяет интервьюеру исследовать интересные или необычные ответы. Вот почему у интервьюируемого и интервьюера создается впечатление, что они подвергаются высокому механическому процессу. Многим кандидатам может даже не нравиться участвовать в таком процессе. Смешанные интервью:На практике интервьюеры применяют смешанную стратегию со структурными вопросами и неструктурными вопросами. Структурная часть обеспечивает информационную базу, позволяющую сравнивать кандидатов. Неструктурированная часть добавляет интерес к процессу и позволяет на начальном этапе понять конкретные характеристики заявителя. Интервью по решению проблем: фокусируется на проблеме, которую кандидат должен решить. Часто это гипотетические межличностные решения, которые предлагаются кандидату, чтобы объяснить, как он с ними справится. Провокационное собеседование: когда позиция должна выполняться в условиях сильного напряжения, вы можете узнать, как кандидат реагирует на этот элемент.

F2. ВАЖНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Многие собеседования при приеме на работу не достигают своих целей, потому что они плохо спланированы. Отсутствие планирования обычно приводит к неструктурированному интервью, в котором все сказанное автоматически становится предметом интервью.

Основная цель отборочного собеседования: «оценить способность каждого кандидата выполнять свою работу, поэтому важно, чтобы интервьюеры знали, какую должность следует заполнить, насколько это возможно».

Общий план собеседования по отбору персонала будет следующим:

Наладьте хорошие отношения, создайте подходящий климат. Установите повестку дня. Собирайте информацию. Может ли кандидат занять эту должность? Желает ли кандидат на эту должность? Опишите название должности и организацию. Дайте кандидату возможность спросить то, что он считает подходящим. Закончите интервью.

F3. ВАЖНЫЕ АСПЕКТЫ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИНТЕРВЬЮ

При проведении собеседования важно учитывать следующие аспекты:

Поддержание зрительного контакта во время разговора и использование личного имени кандидата сделает собеседование более личным. Мы должны заботиться о позе тела и голосе. Один из злейших врагов интервьюера - это усталость или отсутствие интереса, которое проявляется в позе и голосе. Монотонное сообщение информации о компании и работе может быть фатальным. Фундаментальный аспект - это то, как мы задаем вопросы, Удивительно, в какой степени мы выражаем наши идеи и мнения так, как мы задаем наши вопросы. Избегайте таких вопросов: Вам не трудно адаптироваться к жизни в большом городе?; Вам не кажется, что офисная работа подойдет вам лучше? Эти вопросы называются упреждающими, потому что они предлагают ответ.

Мы должны избегать подобных вопросов во время собеседования, поскольку они дают очень четкую информацию о наших мыслях или сомнениях, и кандидат быстро поймет, что ему ответить для собственной выгоды, поэтому не будет предлагать честную информацию о том, что именно мы заинтересованы в захвате.

F4. ВИДЫ ВОПРОСОВ В ИНТЕРВЬЮ

C ошибкой: возможности ответа «да» или «нет» ограничены, вопрос не ведет ни к размышлению, ни к распространению. Пример: вы ладите со своим начальником? Открытый: он дает нам больше информации, чем закрытый вопрос, поскольку на него можно ответить дополнительной информацией «да» или «нет». Проблема остается в том, что большую часть времени вы захотите дать желаемый ответ. Пример: Можете ли вы рассказать мне что-нибудь о ваших отношениях с начальником? Высокая производительность: это открытый вопрос, который начинается с конкретной ситуации, которую все знают. Вопрос исключает наиболее очевидный желаемый ответ и побуждает задуматься. Пример: как вы реагируете, когда вы и ваш босс не согласны?

F5. ПРОЦЕСС ИНТЕРВЬЮ (Бертоли, 2002)

Процесс собеседования состоит из пяти этапов:

Подготовка интервьюера

Интервьюер должен подготовиться перед началом собеседования. Эта подготовка требует разработки конкретных вопросов. Вопросы, которые задаются к этим вопросам, укажут на пригодность кандидата. В то же время интервьюер должен учитывать вопросы, которые кандидат может задать. Одна из целей интервьюера - убедить подходящих кандидатов принять предложения компании.

Создание атмосферы доверия

Работа по созданию атмосферы взаимного признания остается за интервьюером. Он должен представлять вашу организацию и оставлять у посетителей приятный, человечный и дружелюбный образ. Начните с простых вопросов. Избегайте перерывов. Предложите чашку кофе. Храните посторонние документы подальше от интервью. Важно, чтобы ваше отношение не выражало одобрения или отказа.

Обмен информацией

Это основано на разговоре. Некоторые интервьюеры начинают процесс с того, что спрашивают кандидата, есть ли у него вопросы. Это устанавливает двустороннюю связь и позволяет интервьюеру начать оценивать кандидата на основе задаваемых им вопросов.

Интервьюер спрашивает так, чтобы получить как можно больше информации. Желательно избегать расплывчатых открытых вопросов. Рисунок включает образец возможных конкретных вопросов, которые творческий интервьюер может значительно увеличить.

прекращение

Когда интервьюер чувствует, что он приближается к моменту, когда он завершил свой список вопросов, а запланированное время для интервью истекает, пора заканчивать сеанс. Ему неудобно указывать, какие у вас перспективы получения должности. Следующие ниже кандидаты могут произвести лучшее или худшее впечатление, а другие шаги в процессе отбора могут полностью изменить общую оценку кандидата.

оценка

Сразу после завершения оценки интервьюер должен записать конкретные ответы и свои общие впечатления о кандидате. На рисунке показана форма, называемая контрольным списком после собеседования, которая используется для оценки интервьюера. Значительную информацию можно получить из очень краткого интервью.

F6. ОШИБКИ В ПРОЦЕССЕ ИНТЕРВЬЮ (Бертоли, 2002)

Ошибки интервьюера

На рисунке приведены некоторые из наиболее распространенных ошибок интервьюера. Интервью слабое, когда нет атмосферы доверия, ключевые вопросы опускаются. Есть еще один источник ошибок, который возникает из-за принятия или отклонения кандидата по причинам, не связанным с его потенциальной эффективностью. Неправильное собеседование может привести к отказу подходящих людей или (что не менее серьезно) к найму неподходящих людей на должность.

Ошибки интервьюируемого

Пять наиболее распространенных ошибок, допускаемых интервьюерами: попытки отвлечь внимание, чрезмерная болтовня, хвастовство прошлыми достижениями, невнимание и отсутствие должной подготовки к интервью.

G. ПОДГОТОВКА ОКОНЧАТЕЛЬНЫХ ОТЧЕТОВ КАНДИДАТОВ (БИЗНЕС-ЗОНА, 2002 г.)

По окончании собеседований мы выбираем кандидатов, которые лучше всего соответствуют искомому профилю (обычно выбираются три наиболее подходящих), с целью подготовки подробного отчета по каждому из них. Для подготовки этого отчета мы будем использовать всю информацию, полученную от указанных кандидатов на протяжении всего процесса (биографические данные; результаты психотехнических, специальных и групповых тестов; информация, полученная в ходе собеседований) и т. Д..).

Цель отчета состоит в том, чтобы люди, которые не участвовали в процессе отбора и обладают способностью принимать решения о кандидате, который будет включен, имели максимально полную, объективную и подробную информацию о кандидатах для заполнения вакансии.

Полный отчет должен содержать информацию по следующим направлениям: Обучение работе с персональными данными: регулируемое, дополнительное, компьютерные науки и языки. Профессиональный опыт. Оценка результатов способностей и специальных тестов. Личность. Психологический отчет. Интересующие данные: стремления. экономический, срок регистрации и др. Выводы оценщика.

H. ИНТЕРВЬЮ С РУКОВОДСТВОМ КОМПАНИИ: РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ

В настоящее время принятие решения о присоединении лица к компании обычно осуществляется совместно, особенно когда это лицо будет занимать определенную должность.

Как правило, лица, ответственные за процесс отбора, и лица, ответственные за департамент, область или даже руководство компании, вмешиваются в указанный процесс принятия решений.

Способ выполнения этого процесса принятия решения, безусловно, варьируется, поскольку чаще всего один или несколько представителей компании проводят собеседование с представленными кандидатами-финалистами (в присутствии или без лиц, ответственных за процесс отбора), а затем принимают решение. кого из них нанять.

После того, как человек, которого мы собираемся включить, был выбран, желательно заранее проверить или аккредитовать, что он обладает всеми теми титулами, которыми они заявили в своей учебной программе или во время собеседований. Для этого мы запросим оригиналы или легализованные копии. Также обычно запрашивают рекомендации указанного лица об одной из компаний, в которой он ранее работал.

Если после предыдущих проверок не появится отрицательная или противоречивая информация для уже имеющейся, контракт будет подписан в порядке и условиях, согласованных между компанией и работником.

V. ВАЖНЫЕ АСПЕКТЫ В ПРОЦЕССЕ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА (Бертоли, 2002)

5.1. ЭТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ В ПРОЦЕССЕ ОТБОРА

Учитывая центральную роль, которую специалисты по персоналу играют в принятии решения о приеме на работу, необходимо осознание важности их работы и уверенность в том, что любое неэтичное действие будет обращено против них. Особые льготы, предоставляемые «направлениям», чаевые и подарки, обмен услугами и все другие подобные действия, не только предосудительны с этической точки зрения, но и представляют собой высокий риск. Администратор отдела кадров должен помнить, что прием на работу, полученный путем взятки, знакомит с организацией человека, который не только не подходит и будет сопротивляться любой кадровой политике, но и будет относиться к администратору с презрением, что заслуживает коррумпированного чиновника

5.2. ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ОТБОРА

Процесс отбора не является самоцелью, это средство для достижения организацией своих целей. Компания будет устанавливать ограничения, например, в отношении бюджета и политики, влияющих на процесс. Иногда ограничивающие, эти элементы в долгосрочной перспективе способствуют эффективности выбора. Цели компании будут лучше достигнуты, если будут установлены четкие руководящие принципы, специфичные для конкретных обстоятельств, в которых она работает, и которые будут способствовать не только финансовому успеху компании, но и общему благосостоянию общества.

В интересах компании было бы разработать гибкую, современную и разумную политику, которая дополняла бы другие факторы, помимо краткосрочной прибыли. Специалист по управлению персоналом сталкивается с одной из самых серьезных проблем в своей деятельности в этой области, и компании, в которых он будет работать, ожидают, что он будет применять более социальные и гуманные подходы к их политике отбора.

5.3. ВЕРИФИКАЦИЯ ДАННЫХ И ССЫЛКИ

Специалисты, чтобы ответить на некоторые вопросы о кандидате, прибегают к проверке данных и справочникам. Есть много профессионалов, которые скептически относятся к личным отзывам, объективность этих отчетов спорна. Ссылки на вакансии отличаются от личных тем, что они описывают послужной список соискателя в сфере работы. Но они также подвергают сомнению эти ссылки, поскольку бывшие начальники могут быть не полностью объективными. Некоторые работодатели могут даже прибегать к такой предосудительной практике, как распространение слухов или фактов, которые полностью относятся к сфере частной жизни человека.

Специалист по кадрам должен разработать усовершенствованный метод, который в значительной степени зависит от двух основных факторов: во-первых, от степени надежности отчетов, полученных в среде, в которой он находится; во-вторых, тот факт, что практика запроса рекомендаций о работе широко распространена в Латинской Америке.

5.4. МЕДИЦИНСКИЙ ЭКЗАМЕН

Удобно, что в процесс отбора входит медицинский осмотр поступающего. У компании есть веские причины для проверки здоровья ее личного будущего: от желания избежать входа человека, страдающего заразным заболеванием, до предотвращения несчастных случаев, через случаи, когда люди будут часто отсутствовать. из-за постоянных проблем со здоровьем.

5.5. РЕЗУЛЬТАТЫ И ОТЗЫВЫ

Конечный результат процесса отбора переводится в новый нанятый персонал. Если элементы предварительного отбора были тщательно рассмотрены и этапы отбора были выполнены надлежащим образом, новый сотрудник, скорее всего, будет хорошо подходить для этой должности и выполнять ее продуктивно. Хороший сотрудник - лучшее доказательство того, что процесс отбора прошел правильно

ПИЛА. НЕКОТОРЫЕ ПРИМЕРЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

6.1. МОДЕЛЬ ВЫБОРА

Терри и Франклин (1987) в своей книге «Принципы управления» предлагают модель отбора, имеющую следующий формат:

Где процесс отбора, часть набора из разных источников. Затем оценки или тесты проводятся с помощью различных средств, таких как интервью, тесты, наблюдения и другие. В этих оценках участники могут быть исключены.

6.2. АСПЕКТЫ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО ПРИНИМАТЬ ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРОЕКТОВ

Важно учитывать, что человеческие ресурсы не всегда под рукой, и что люди различаются от региона к региону. По этой причине Мираген и др. (1985) в книге «Руководство по подготовке проектов развития сельского хозяйства» четко определяют аспекты, представляющие интерес при подборе персонала в сельских сельскохозяйственных регионах. Индикаторы, используемые для характеристики человеческих ресурсов области:

к. Объем населения

Плотность населения Структура населения по полу и возрасту Естественный прирост населения Уровень миграции и иммиграции Темп прироста населения Процент городского и сельского населения Экономически активное население Уровень безработицы

Еще один очень важный аспект - образование, так как очень важно знать степень грамотности населения. Это помогает в случае, если требуемый персонал является специализированным и из определенной области. Эту информацию обычно можно найти при переписи населения.

БИБЛИОГРАФИЯ

Anonymous. 2002. Статья: Подбор и подбор персонала. gestiopolis.com Бертоли. 2002. Статья: Кадровая подборка. gestiopolis.com КАНАЛЬНЫЕ РАБОТЫ. 2000. Статья: Кадровый отбор и испытания. gestiopolis.com Лабиксия. 2002. Статья: Тесты для отбора персонала. gestiopolis.com Мирагем. 1985. Руководство по разработке проектов развития сельского хозяйства. Редакция IICA. Святой Иосиф. Институт управления проектами Коста-Рики (PMI). 1996. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. США Терри и Франклин. 1987. Принципы управления. Континентальная издательская компания. DF México.ZONA EMPRESARIAL, 2002. Статья: Подбор персонала. gestiopolis.com

I. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Результаты расследования, связанного с подбором персонала в Национальной компании, следующие:

1.1. ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ ОПРОСИЛ

Во-первых, важно обнародовать позицию человека, с которым проводилось интервью, чтобы получить представление о типе ожидаемого ответа. В общем, интервьюируемый - это Менеджер с почти половиной от общего числа, за ним следует помощник менеджера, руководитель отдела кадров и, наконец, собственник, которому, как правило, этому человеку трудно заниматься этими вопросами, более того, если говорят о крупных и официальных компаниях.

ТАБЛИЦА 1. ЗАНЯТИЕ ОПРОСОВАННОГО ЛИЦА

БАЗАРНАЯ ПАЛАТКА	ПРОЦЕНТ (%)
ГЛАВНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ	47
ПОМОЩНИК РУКОВОДИТЕЛЯ	2. 3
НАЧАЛЬНИК ПЕРСОНАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ	17
ВЛАДЕЛЕЦ	13
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100

В следующей таблице описан процент компаний, опрошенных в соответствии с их деятельностью. Преобладающей категорией является коммерция: 29% от общего числа опрошенных компаний.

ТАБЛИЦА 2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОПРОСАННОЙ КОМПАНИИ

УПРАЖНЕНИЕ	ЧАСТОТЫ	ПРОЦЕНТ (%)
СЕРВИСЫ	два	12
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ	один	6
COMMERCE	5	29
ПРОМЫШЛЕННОСТЬ	два	12
ПРАВИТЕЛЬСТВО	два	12
НПО	два	12
Полуавтономные	один	6
ФИНАНСОВЫЙ	два	12
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	17	100

Количество людей, которые работают в компаниях, является критерием, который использовался для определения выборки. Категории и их соответствующие процентные значения описаны в следующей таблице:

ТАБЛИЦА 3. КОЛИЧЕСТВО ЧЕЛОВЕК, РАБОТАЮЩИХ В КОМПАНИИ

КАТЕГОРИЯ	ПРОЦЕНТ (%)
ОТ 20 ДО 50	29,4
ОТ 51 ДО 100
ОТ 101 ДО 150
БОЛЕЕ 151

Как показано в таблице выше, преобладающими категориями являются от 20 до 50 и от 51 до 100 человек, которые работают в компаниях. Это важный критерий, помогающий получить объективные и достоверные данные по результатам исследования, поскольку наличие большого количества рабочих делает подбор персонала постоянным и необходимым.

ТАБЛИЦА 4. ОБЩИЙ ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ, ОПРОСАННОГО

СРЕДНЕЕ ЧЕЛОВЕКА	95
ПРОЦЕНТ РАБОТЫ В АДМИНИСТРАТИВНОЙ ОБЛАСТИ	22
ПРОЦЕНТ РАБОТЫ В ОПЕРАЦИОННОЙ ОБЛАСТИ	78

В целом, среднее количество людей, которые работают в опрошенной компании, составляет 95 человек, из которых 22% от общего числа приходится на административную область, а 78% - на операционную.

1.2. СВЯЗЬ ПРОЦЕССА ВЫБОРА ПЕРСОНАЛА ОПРОСНЫХ КОМПАНИЙ С МЕТОДОЛОГИЕЙ PMI

В ходе исследования они хотели узнать, насколько близка национальная компания к применению процесса отбора персонала в соответствии с Институтом управления проектами (PMI). Полученные результаты следующие:

ТАБЛИЦА 5. ЕСТЬ ЛИ У КОМПАНИИ план управления персоналом

ВЛАДЕНИЯ	ПРОЦЕНТ
ДА	64,7
НЕТ	35,3
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

У большинства компаний есть планы управления персоналом (64,7%), что вполне ожидаемо, поскольку в них в среднем работает 95 человек.

ТАБЛИЦА 6. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОТНОШЕНИИ КАТЕГОРИИ «КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ ЛЮДЕЙ»

КАТЕГОРИЯ	ЕСЛИ У них есть план (%)
ОТ 20 ДО 50	20
ОТ 51 ДО 100
ОТ 101 ДО 150
БОЛЕЕ 151

Если это наблюдается в предыдущей таблице, компании, которые относятся к категории более 150 рабочих, имеют план подбора персонала, в то время как только 20% из категории от 1 до 50 рабочих имеют план. Это указывает на то, что чем больше людей работает в компаниях, тем больше потребность в плане.

ВСТАВКА 7. ИМЕТЬ В КОМПАНИИ некоторые методы подбора персонала.

ВЛАДЕНИЯ	ПРОЦЕНТ
ДА	41,2
НЕТ	58,8
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

Почти половина опрошенных компаний применяют те или иные приемы найма при подборе персонала. Среди этих компаний наиболее часто используются следующие методы: рекомендации и опыт интервьюера, и в меньшей степени - объявления в газетах или конкурсах.

ТАБЛИЦА 8. НАИБОЛЕЕ ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В КОМПАНИЯХ ПРАКТИКИ НАБОРА

ПРАКТИКА НАБОРА	ПРОЦЕНТ (%)
ССЫЛКИ	71,5
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ	71,5
УВЕДОМЛЕНИЯ В ГАЗЕТАХ	14,3
ОТПРАВИТЬ КОНКУРС	14,3

(Не включает компании, у которых нет определенной практики найма)

Большинство компаний применяют методики отбора персонала, где преобладают рекомендации и интервью. Закупка и подача предложений - это другие используемые методы, предлагаемые PMI.

ТАБЛИЦА 9. ЕСТЬ ЛИ В КОМПАНИИ МЕТОДИКИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

ВЛАДЕНИЯ	ПРОЦЕНТ (%)
ДА	88,2
НЕТ	11,8
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

ТАБЛИЦА 10. МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА, НАИБОЛЕЕ ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В КОМПАНИЯХ

МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА	ПРОЦЕНТ (%)
РЕКОМЕНДАЦИИ	49,9
ИНТЕРВЬЮ	35,6
ЗАКУПКА	14,3
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ	21,3

1.3. ПЕРВЫЙ ЭТАП ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

В целом компании уже определили профиль человека, который займет должность, еще до процесса отбора.

ТАБЛИЦА 11. КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛИЛИ ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ ДЛЯ ЗАПОЛНЕНИЯ ПЕРЕД ПРОЦЕССОМ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.

	ПРОЦЕНТ
ДА	88,2
НЕТ	11,8
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

С другой стороны, список людей, претендующих на должность, получается с помощью таких средств, как полученные биографические данные, рекомендации и внешние компании, отвечающие за набор персонала. В меньшей степени существуют такие источники, как: Технические и коммерческие школы и базы данных (Job Bank).

ТАБЛИЦА 12. КАК КОМПАНИИ ПОЛУЧАЮТ СПИСОК ЛЮДЕЙ ДЛЯ ВЫБОРА ДОЛЖНОСТИ

КАК ОНИ ПОЛУЧИЛИ СПИСОК	ПРОЦЕНТ (%)
резюме	64,8
РЕКОМЕНДАЦИИ	29,4
БАЗА ДАННЫХ	23,6
КОНКУРСЫ	23,6
HR КОМПАНИИ	23,6
ТЕХНИЧЕСКИЕ КОЛЛЕДЖИ	5,9
КОММЕРЧЕСКИЕ ШКОЛЫ	5,9

Резюме: Биографическая справка

HR: кадровые компании

Внешний рекрутинг - наиболее часто применяемый метод в компаниях, в отличие от внутреннего найма, который используется реже. Однако, если сопоставить эту переменную с количеством работников на компанию, результаты показывают, что чем больше количество работников в компании, тем шире применяется внутренний найм.

ТАБЛИЦА 13. ПРИМЕНЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО И ВНЕШНЕГО НАБОРА В КОМПАНИИ

	ВНУТРЕННИЙ	ВНЕШНИЙ
ДА	58,8	88,2
НЕТ	41,2	11,8
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0	100

ТАБЛИЦА 14. ПРИМЕНЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО И ВНЕШНЕГО ВЕРБОВАНИЯ ПО КАТЕГОРИИ «КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ ЛЮДЕЙ»

КАТЕГОРИЯ	ВНЕШНИЙ (%)	ВНУТРЕННИЙ (%)
ОТ 20 ДО 50	100,0%	20
ОТ 51 ДО 100
ОТ 101 ДО 150
БОЛЕЕ 151

Основными источниками приема на работу снова являются рекомендации и газетные объявления. С другой стороны, существуют профессиональные ассоциации и заявления о приеме на работу. Рекомендация является одним из источников и методов, которые наиболее часто используются в нашей среде, что для компаний этой категории является неформальным. Однако, по мнению опрошенных, это самый надежный способ найма персонала.

ТАБЛИЦА 15. ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ НАБОРА

ИСТОЧНИКИ НАБЛЮДЕНИЯ	ПРОЦЕНТ (%)
РЕКОМЕНДАЦИИ	56,4
УВЕДОМЛЕНИЯ В ГАЗЕТАХ	50,2
ЗАЯВКА НА РАБОТУ	+31,5
В ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОЛЛЕДЖАХ	18,9

1.4. ВТОРОЙ ЭТАП ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Тесты, несмотря на их важность при подборе персонала, в нашей среде применяют их только 35% опрошенных компаний. Среди компаний, применяющих тесты, преобладают знания или интеллект и динамика или моделирование. Некоторые другие применяемые тесты - это тесты производительности и тесты.

ТАБЛИЦА 16. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕСТЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В КОМПАНИИ ДЛЯ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

	ПРОЦЕНТ (%)
ДА	35,3
НЕТ	64,7
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100

ТАБЛИЦА 17. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕСТЫ, КОТОРЫЕ СДАЮТ КОМПАНИИ

ИСПЫТАНИЯ	ПРОЦЕНТ (%)
ЗНАНИЯ ИЛИ РАЗУМА	35,4
МОДЕЛИРОВАНИЕ ИЛИ ДИНАМИКА	17,7
ТЕСТ	5,9
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ	11,8
психометрический	5,9
НЕТ ИСПЫТАНИЙ	64,7

(НЕ ВКЛЮЧАЕТ КОМПАНИИ, НЕ ПРИМЕНЯЮЩИЕ ТЕСТЫ)

После применения тестов наиболее используемой формой валидации является оценка (более 70), однако некоторые компании выбирают формулы или уже установленные методики.

ТАБЛИЦА 18. КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕСТЫ ДЕЙСТВУЮТ

ФОРМА ТЕСТА ВАЛИДАЦИИ	ПРОЦЕНТ (%)
ПО ОЦЕНКАМ (БОЛЕЕ 70)	66,7
ПО ФОРМУЛАМ	+16,7
ПО УСТАНОВЛЕННЫМ МЕТОДОЛОГИЯМ	+16,7
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

(НЕ ВКЛЮЧАЕТ КОМПАНИИ, НЕ ПРИМЕНЯЮЩИЕ ТЕСТЫ)

Собеседование - еще один метод подбора персонала, где его применяют почти 100% компаний. Чаще всего используется смешанный тип интервью с 43,9% от общего числа опрошенных компаний.

ТАБЛИЦА 19. ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ

	ПРОЦЕНТ (%)
ДА	94,1
НЕТ	5,9
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100

ТАБЛИЦА 20. ВИД ИНТЕРВЬЮ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ОБЩЕСТВОМ ДЛЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

ТИП ИНТЕРВЬЮ	ПРОЦЕНТ (%)
смешанный	43,9
НЕ СТРУКТУРИРОВАННЫЙ	37,6
СТРУКТУРИРОВАННОЕ	37,6
ДРУГОЙ	6,3
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

(НЕ ВКЛЮЧАЕТ КОМПАНИИ, НЕ ПРИМЕНЯЮЩИЕ ИНТЕРВЬЮ)

Что касается медицинского обследования, то его проводят 35% компаний. При сопоставлении переменных проведения медицинского обследования с деятельностью компании можно заметить, что и правительство, и НПО проводят медицинское обследование своих сотрудников, и обычно они делают это в процессе отбора персонала.

ТАБЛИЦА 21. КОМПАНИИ ПРОВОДЯТ МЕДИЦИНСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ДЛЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

	ПРОЦЕНТ
ДА	35,3
НЕТ	64,7
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

ТАБЛИЦА 22. КОМПАНИИ ВЫПОЛНЯЮТ МЕДИЦИНСКИЙ ЭКЗАМЕН ДЛЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ПО КАТЕГОРИИ «ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ»

УПРАЖНЕНИЕ	ВЫПОЛНИТЬ МЕДИЦИНСКИЙ ОБСЛЕДОВАНИЕ (%)
СЕРВИСЫ	0
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ	0
COMMERCE	20
ПРОМЫШЛЕННОСТЬ	50
ПРАВИТЕЛЬСТВО	100
НПО	100
Полуавтономные	0
ФИНАНСОВЫЙ	0

ТАБЛИЦА 23. ВРЕМЯ, В КОТОРОЕ КОМПАНИИ ПРОВОДЯТ МЕДИЦИНСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ДЛЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

МОМЕНТ	ПРОЦЕНТ (%)
ВО ВРЕМЯ ОТБОРА	66,7
ПОСЛЕ ВЫБОРА	33,3
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

(НЕ ВКЛЮЧАЕТ КОМПАНИИ, НЕ ПРИМЕНЯЮЩИЕ МЕДИЦИНСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ)

В большинстве компаний есть обученный персонал для подготовки процесса подбора персонала, в основном с помощью собеседований и психологических тестов.

ТАБЛИЦА 24. НЕКОТОРЫЕ ЛИЦА, ОБУЧЕННЫЕ ПРИМЕНЯТЬ ТЕСТЫ И ИНТЕРВЬЮ

	ПРОЦЕНТ (%)
ДА	82,4
НЕТ	+17,6
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

Этот обученный человек обычно является руководителем отдела кадров или менеджером. Лишь 10% людей, применяющих собеседования и тесты, - психологи.

ТАБЛИЦА 25. КТО ИСПОЛЬЗУЕТ ТЕСТЫ И ИНТЕРВЬЮ В КОМПАНИИ

ОБУЧЕННЫЙ ЧЕЛОВЕК	ПРОЦЕНТ (%)
НАЧАЛЬНИК ПЕРСОНАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ	50,0
УПРАВЛЯЮЩИЙ ДЕЛАМИ	40,0
ПСИХОЛОГ	10,0
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

(НЕ ВКЛЮЧАЕТ КОМПАНИИ, НЕ ИМЕЮЩИЕ ОБУЧЕННОГО ЛИЦА)

1,5. ЗАКРЫТИЕ ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

В качестве способа расследования закрытия процесса отбора кандидатов был задан вопрос о форме оценки тестов и интервью. Большинство компаний оценивают эти методы по производительности и вторые по количеству баллов. Есть компании, которые проводят собрания (через комитеты) для оценки интервьюируемого.

ТАБЛИЦА 26. КАК ОЦЕНИВАЮТСЯ РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ И ИНТЕРВЬЮ

ФОРМА ОЦЕНКИ	ПРОЦЕНТ (%)
ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ	82,4
ПО ПРЕДУСТАНОВЛЕННЫМ ОЦЕНКАМ	41,2
РУКОВОДИТЕЛИ ОЦЕНИВАЮТ НА ВСТРЕЧИ	11,8

В конце процесса отбора люди интегрируются в должность, однако некоторые компании вступают в трехмесячный испытательный процесс, чтобы понаблюдать за работой выбранного человека.

ТАБЛИЦА 27. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

ЗАКРЫТИЕ ОПИСАНИЕ ЭТАПА	ПРОЦЕНТ (%)
КОГДА ЛИЦО ВМЕСТЕ В ПОЗИЦИЮ	33,3
ПРИ НОРМЕ НА 3 МЕСЯЦА ПРОБНОЙ РАБОТЫ	33,3
КОГДА ИЗБРАННЫЙ КАНДИДАТ	13,3
КОГДА СОЗДАЕТСЯ ТЕРНА	13,3
С ИНДУКЦИЕЙ И ОБУЧЕНИЕМ	6,7
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

Для компаний с большим количеством сотрудников подбор персонала должен быть этапом большой важности. Большинство опрошенных компаний отмечают, что этот процесс является высокоприоритетным, и приводят в качестве основной причины, что хороший процесс отбора гарантирует успех компании с точки зрения человеческих ресурсов.

ТАБЛИЦА 28. НАСКОЛЬКО ВАЖЕН ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ

ПРИОРИТЕТ	ПРОЦЕНТ (%)	Причины
ВЫСОКИЙ ПРИОРИТЕТ	82,4	A. Сотрудники должны быть надежными и эффективными
Б. Хороший отбор - залог успеха
A. Если персонал сдает тест, он идеальный
СРЕДНИЙ ПРИОРИТЕТ	11,8	Низкая текучесть кадров
НЕ ПРИОРИТЕТ	5,9
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО	100,0

На приведенной ниже диаграмме показано, что чем больше у вас сотрудников, тем выше приоритет хорошо спланированного процесса найма.

ТАБЛИЦА 29. НАСКОЛЬКО ВАЖЕН ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ПО категории «количество работающих»

КАТЕГОРИЯ	ВЫСОКАЯ ПРИОРИТЕТ	MEDIAN ПРИОРИТЕТ	ЭТО НЕ ПРИОРИТЕТ
Процент (%)
ОТ 20 ДО 50	60	20	20
ОТ 51 ДО 100
ОТ 101 ДО 150
БОЛЕЕ 151
СРЕДНИЙ

II. ВЫВОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ ОПРОСИЛ

Основным видом деятельности, которым занимаются компании, включенные в это исследование, является торговля и промышленность. В этих видах деятельности административная зона составляет 20% от общего числа сотрудников компании.

2.2. КОМПАНИЯ ПО ВОПРОСАМ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ПО PMI

У большинства компаний есть план управления персоналом, и в случае компаний с более чем 150 сотрудниками он есть у всех.Чаще всего используются методы найма персонала на этом уровне - это личные рекомендации или рекомендации. Практически все компании используют ту или иную технику подбора персонала, где выделяются рекомендации и интервью.

2,3. ПЕРВЫЙ ЭТАП ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

- Как правило, профиль должности устанавливается до выбора персонала или уже определен в руководстве по должности, но в некоторых случаях профиль может быть изменен в соответствии с конкретными условиями, которые представлены во время выбора.

Список кандидатов на должность получается в основном из Curriculum Vitae, которые поступают в компанию, и по личным рекомендациям. На общем уровне внешний набор происходит в компаниях, но по мере увеличения количества персонала в компаниях плюс практика внутреннего найма.Основными источниками найма являются личные рекомендации и реклама в печатных СМИ.

2,4. ВТОРОЙ ЭТАП ПРОЦЕССА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Чаще всего применяются психологические тесты на знание или интеллект, а также симуляционные или динамические тесты. Проверка этих тестов осуществляется по заранее установленным оценкам, которые обычно должны быть выше 70 баллов.

Почти все компании используют собеседование как инструмент отбора, и лицо, ответственное за его проведение, обычно является руководителем отдела кадров. Работа в этом собеседовании имеет большое значение для возможного найма.

Медицинское освидетельствование проводится в основном в государственных учреждениях и неправительственных организациях и запрашивается в процессе отбора персонала.

2.5. ЗАКРЫТИЕ ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Большинство компаний не очень ясно и не определили, где именно заканчивается процесс отбора персонала, но они обычно рассматривают его как прекращение, когда человек присоединяется к работе, чем больше сотрудников на работе. компании, тем выше приоритет отдается процессу найма, поскольку он считается жизненно важным для успеха компании.

_____________________

В качестве дополнения к этому документу мы предлагаем следующую видеоконференцию Школы бизнеса и менеджмента, с помощью которой вы сможете углубить свои знания о процессе, методах и инструментах отбора персонала, которые обычно используются в организациях.

Загрузите исходный файл