Введение
Эта техника, использованная Фланаганом в 1954 году, была усовершенствована и использовалась с некоторыми вариациями на протяжении многих лет и является одним из ресурсов, которые можно использовать для:
* Провести процесс отбора персонала.
* Провести оценку эффективности работы работников организации.
* Проведите диагностику потребностей в обучении.
* Проведите анализ компетенций.
* Определите компетенции.
Поскольку предыдущие статьи ориентированы на определение компетенций, мы проигнорируем комментарии относительно других приложений.
заявка
У техники критического инцидента есть две формы использования:
* Анкета.
* Интервью по критическому инциденту.
Анкета
В форму можно включить следующие вопросы:
* Описание происшествия.
* Какие общие обстоятельства привели к этому инциденту?
* Максимально точное описание того, что вы сделали, что казалось таким эффективным.
* Когда это произошло?
* Как долго оператор на этой работе?
* Как долго этот работник работает в компании?
С помощью анкеты собирается информация об эффективности работы, для сбора случаев неэффективности анкета составляется отрицательно.
Опрос
Поскольку описания поведения, необходимые для определения компетенций, не являются осязаемым выражением, которое обеспечивает прочную основу при управлении человеческими ресурсами, необходимо брать примеры поведения из реальной жизни, это осуществляется посредством серии интервью. критические инциденты (BEI: Behavioral Event Interview) в репрезентативную выборку, выбранную группой экспертов.
Этот инструмент, разработанный и широко используемый доктором Дэвидом МакКлелландом и его командой в Mc.Ber & Company, поддерживает модели компетенций, исходя из основного предположения, что лучший показатель будущей эффективности человека - это его результативность. прошлое.
BEI состоит из хорошо структурированного, всестороннего и подробного интервью о прошлых достижениях кандидата, которое позволяет выявить и измерить степень повторяемости, последовательности и устойчивости компетенций субъекта, что подтверждается репертуаром поведенческих характеристик, которые он продемонстрировал в своей работе. успешное выступление в качестве держателя определенной должности. Исследования показывают, что чем более регулярными и прочными являются компетенции субъекта, тем лучше и успешнее его профессиональная и управленческая деятельность.
Точно так же, чем менее повторяющиеся и устойчивые компетенции испытуемого, тем менее эффективны и компетентны его результаты, дающие средние или некачественные результаты. Основное предположение обоих выводов, зафиксированных в литературе, состоит в том, что существует причинно-следственная связь между компетенциями и успешной работой.
Протоколы EIB предоставляют множество данных и информации для определения компетенций, а также очень конкретные описания критического поведения на работе в конкретных ситуациях. Таким образом можно оценить, когда, как и где они приобрели свои ключевые компетенции.
Преимущества интервью ЕИБ:
* Эмпирическое определение компетенций, превосходящих или отличных от тех, которые были созданы группой экспертов.
* Точность того, что такое компетенции и как они выражаются в конкретных должностях и организациях.
* Отсутствие расовых, половых или культурных предубеждений.
В интервью о критическом инциденте интервьюер, задавая серию открытых вопросов, просит респондента описать, что он сделал, сказал, подумал и почувствовал во время определенного опыта. Интервьюер должен предложить респондентам рассказать о конкретных действиях, имевших место в прошлом. Таким образом ему удается получить опыт интервьюируемого, каким он был и как он их пережил.
В ходе интервью с критическими инцидентами респондентам не разрешается делать выводы о своем прошлом опыте. Важно выяснить, какие мотивы, навыки и знания у интервьюируемого есть и которые используются.
Интервью по критическому инциденту использует стратегию структурированного исследования, ища признаки того, что этот человек обладает рядом ключевых компетенций, и выясняет, выполнял ли он их раньше.
При оценке определенной компетенции мы начинаем с открытого вопроса, например:
Расскажите мне о случаях, когда вы делали что-то новое или по-другому, что привело к улучшению вашей работы, отдела или организации?
где вопрос направлен на оценку новаторства интервьюируемого.
Поскольку во многих случаях респондент имеет тенденцию давать очень общие ответы на открытый вопрос или теряется, описывая нерелевантное поведение, и мы должны получить достаточно данных, чтобы знать, что он сделал, сказал, почувствовал и подумал в конкретной ситуации, которую он описывает, это также используется следующие вопросы:
* Что привело к такой ситуации?
* Кто вмешался?
* Что вы думаете об этой ситуации?
* Какова была ваша роль?
* Что ты сделал?
* Какой результат был получен?
Эти вопросы позволяют нам получить больше информации от интервьюируемого (без подсказки слов или направления его ответов), чтобы он не терялся в обобщениях и рассказывает о том, что произошло так, как он жил, и, таким образом, мы можем получить наибольший объем релевантной информации для адекватного анализа.,
Самооценка
Когда вы заканчиваете проводить собеседование, размышляйте о своей работе и достижении целей, спрашивайте себя:
* Изучил ли я все компетенции, указанные в профиле и / или обнаруженные в анкетах?
* Знаком ли я ранее с поведенческими индикаторами для правильной оценки?
* Наблюдал ли я за техникой и структурой?
* Я задавал правильные вопросы и избегал наводящих вопросов?
* Избегал ли я обобщений и проводил собеседование для выяснения соответствующих фактов?
