Системы мотивации и поощрения на работе

Системы мотивации и поощрения на работе

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня это реальность, когда успешные организации рассматривают своих сотрудников как фундаментальный источник конкурентоспособности, рассматривая человеческий фактор как свой самый важный актив; отсюда потребность в получении и наличии наиболее квалифицированного, мотивированного и конкурентоспособного персонала в любое время. В этом случае стимулирование, рассматриваемое как вложение компании, имеет важное значение для получения лучших результатов в будущем.

Эта исследовательская работа берет свое начало в социальной проблеме, существующей в организациях, - неудовлетворенности работников льготами, которые способствуют организационным стимулирующим действиям, которые, как правило, не решают их комплексным и последовательным образом, не говоря уже о том, чтобы системный подход, который, безусловно, имеет логическое влияние на эффективность и результативность организации.

Необходимость предоставить организациям комплексную и согласованную систему стимуляции и ее последовательное применение, а также не менее важная задача обучения персонала ее созданию и использованию - две веские причины для работы над процедурой проектирования системы стимуляции. которые могут успешно применяться в кубинских организациях, создание теоретической модели и рассматриваемой методологической процедуры является центральной целью этой работы.

Отсутствие комплексных и последовательных систем стимуляции, основанных на системном подходе, а также его последовательное применение, рассматриваются этим автором как основная причина недостаточной эффективности и действенности этой функции в мире, а также в нашей стране, поэтому что представляет собой научную проблему, которую необходимо решить. Система управления человеческими ресурсами (HRMS) в целом и система стимуляторов или вознаграждений в частности были объектом и сферой деятельности, соответственно, этого исследования, в котором была определена цель разработки концептуальной основы и процедуры методологического проектирования. комплексной и последовательной системы стимулирования организаций, основанной на системном подходе, позволяющей ее последовательное внедрение и гарантирующей достижение целей организации,индивидуальный и социальный.

В ходе реализации работы была продемонстрирована реальная возможность разработки теоретической основы и методологической процедуры для проектирования системы стимуляции, успешно применяемой в кубинских организациях в текущих условиях, и что, если эта реализация будет осуществляться на основе данных рекомендаций, В результате повышается удовлетворенность работников работой, эффективность, а также организационная и социальная эффективность постоянно улучшаются.

Для проведения исследования было необходимо использовать различные теоретические и эмпирические методы исследования, выделяя исторический и логический метод, анализ и синтез, индуктивный и дедуктивный методы, а также возвышение абстрактного до конкретного. Наблюдение и эксперимент также были необходимы для использования нескольких методов, связанных с этими типами исследований, которые так или иначе отражены и собраны в библиографии (Alvarez L. 2001).

Теоретическая модель, методологическая процедура и приложение, взятые в качестве модели, послужили ее автору для успешной защиты своей магистерской диссертации по менеджменту, которая послужила эталоном для многочисленных студентов и аспирантов и исследователей при разработке работ, связанных с проектированием систем. стимуляции.

Результаты этого исследования были успешно применены во многих организациях в Ольгине и других провинциях, они также использовались для разработки действий в файлах диагностики и улучшения бизнеса, а также широко используются в обучении кадров; Эти приложения также породили группу более частых или повторяющихся проблем, которые могут служить руководством для исследователей, бизнесменов и студентов в будущей работе и которые сегодня предлагаются им на рассмотрение; Они также были включены в различные доклады, представленные на национальных и международных мероприятиях, среди которых выделяются CIEMPRES V (Университет Матансаса, 2002 г.) и CIMEII (UNAICC Holguín, 2002 г.), просто говоря о публикациях 2002 года, на этих мероприятиях.было достигнуто хорошее признание.

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛЯЦИИ.

Необходимо указать, что теоретический подход, который определенно поддерживает эту работу с точки зрения мотивации, тесно связан с результатами исследований, начатых Лопесом (1991, 1993 и 1994), которые были усовершенствованы Альваресом (1993, 1995, 1996, 1997). и подтверждено его приложениями, разработанными этим автором (Espejel and Alvarez 1994, Fdez and Batista 1996, Castillo 1996, Betancourt and Quintana 1996, González and Carbonel 1996 Morales and Rdguez 1997, Cruz 1998, Glez 1999) при первоначальном использовании для измерения «он хочет делать», удовлетворенности работой или «конкретной мотивации», как это еще называли, а затем для поддержки этой работы (Alvarez 1995 и 1997 a, 1995), Saavedra (1994), Gorina and Grullet (1995),

На основе общетеоретической основы данного системного подхода была разработана модель, включающая характеристики, которые, на наш взгляд, следует учитывать, исходя из 5 основных направлений (подсистем), связанных с анализом мотивации и, следовательно, при разработке и / или совершенствовании системы мотивации. стимулирующая система, оценивающая в каждом направлении как стимулирующие возможности, которые они могут внести сами по себе, так и условия, которые они могут наложить и которые необходимо учитывать при анализе стимуляции и системы, которая способствует этому комплексным и последовательным образом, что для того, чтобы § Вы подсчитываете поле деятельности, в которой проводится эта работа, анализ вышеупомянутых основных направлений включает вторжение в характеристики и динамику окружающей среды, как внешней по отношению к организации, так и внутренней,Последняя относится к индивидууму, группам и системе стимуляции, а также включает индивидуальные и групповые характеристики, а также характеристики и результаты системы стимуляции.

Что касается так называемой «конкретной мотивации» или удовлетворенности работой, важно подчеркнуть, что из 28 основных переменных или параметров (López 1994, Alvarez 1997 и 2001) наиболее общие потребности и мотивы, классифицированные в 5 подсистемах, связанных с:

• Характер и содержание работы.

• Групповая работа и ее менеджеры

• Условия труда

• Усилия и индивидуальные результаты.

• Условия благополучия

Существенными параметрами «конкретной мотивации» для каждого элемента системы стимулирования являются следующие:

I. Основные аспекты, связанные с характером и содержанием работы

• Разнообразие навыков, определение задачи, смысл задачи, автономность и обратная связь.

II. Основные параметры, связанные с групповой работой и действиями менеджеров

• Сплоченность, Привлекательность, Социально-психологический климат, Разнообразие навыков, Определение задачи. Значение задачи, обратная связь и автономия.

III. Важнейшие параметры, связанные со стимуляцией, индивидуальными усилиями и результатами.

• Достаточность, соответствие, взаимосвязь, последовательность восприятия и справедливость.

Внутривенно Основные параметры, связанные с условиями труда

• Безопасный, эстетичный, гигиеничный и эргономичный.

V. Основные аспекты, связанные с условиями благополучия

• Расписания, обслуживание, внимание к жизни, культурное и социальное развитие, а также личностное и профессиональное развитие.

Мотивация к работе, согласно Тристе (1990), - это активное проявление потребностей работника, удовлетворение, следовательно, относится к благополучию, которое испытывается, когда потребность и мотивация к вождению и усилиям для выполнения удовлетворяются, а не обязательно должна быть положительная взаимосвязь между мотивацией и удовлетворением, высокомотивированный человек может быть недоволен и наоборот; Что действительно кажется очевидным, так это то, что во всех случаях уровень удовлетворения может вести и действительно ведет к действию и, следовательно, влияет на поведение и результаты. Наконец, размышление направлено на дифференциацию мотивации и удовлетворения и обозначение желаемого: добровольное, ответственное поведение, которое приводит к благоприятным результатам как для организации, так и для человека;Вот почему важно сосредоточиться на мотивациях, которые влияют на поведение людей (Koontz 1990); раздражители.

Стимул; понимается как таковое: «Все, что способно превысить порог сенсорно-восприятия человека и вызвать его психический рефлекс с определенной бессознательной или сознательной реакцией» (Cuesta 1991) не обязательно должно мотивировать и может даже привести к очень разным причинам в зависимости от психология человека; Например, раба поощряли работать с плетью, но, конечно, он не был по существу положительно мотивирован для этого, он не работал, мотивированный ничем иным, кроме избегания наказания или смерти, он не делал этого свободно, добровольно и сознательно., Подлинно действенное и действенное стимулирование трудовой деятельности в современном мире, особенно в социализме, должно включать мотивацию и включать в себя достижение обязательств, ответственности, действий или свободного, сознательного и добровольного ответа. Позитивный стимул или который вызывает мотивацию, рассматривается как выгода для человека, поскольку он может иметь различные выражения, классификации и интерпретации, такие как: моральные и материальные для одних, материальные и нематериальные для других, внутренние и внешние… и т. Д., Просто чтобы упомянуть больше используется. Все они обладают тем свойством, что они являются внешними по отношению к человеку и могут, наконец, иметь опосредованный или немедленный эффект;Таким образом, цель состоит в том, чтобы обеспечить рабочую среду теми благами, которые удовлетворяют потребности человека в таком количестве и качестве, что они достигают этого, и установить маршруты их распределения, всегда принимая во внимание соответствие между потребностью и возможностью и между оперативность и результативность; Подсистема управления человеческими ресурсами, отвечающая за это, по сути, является стимулом. Как уже было сказано выше, стимулы являются очень важными инструментами для лидеров, и их эффективное управление - важная часть искусства настоящих лидеров.Подсистема управления человеческими ресурсами, отвечающая за это, по сути, является стимулом. Как уже было сказано выше, стимулы являются очень важными инструментами для лидеров, и их эффективное управление - важная часть искусства настоящих лидеров.Подсистема управления человеческими ресурсами, отвечающая за это, по сути, является стимулом. Как уже было сказано выше, стимулы являются очень важными инструментами для лидеров, а их эффективное управление - важная часть искусства настоящих лидеров.

СИСТЕМА СТИМУЛЯЦИИ ИЛИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ.

К стимулированию работы, как и ко всем другим функциям управления человеческими ресурсами, следует подходить комплексно, как к системе. Тогда система стимуляции будет содержать направления или сферы внимания, в которых должны выполняться стимулирующие действия, а также принципы и процедуры, из которых они будут осуществляться, с мужчиной в качестве центра; с целью удовлетворения потребностей работников и, таким образом, содействия достижению организационных и социальных целей.

Таким образом, направления, сферы внимания или элементы стимулирующей системы будут «мотивирующими группами», ранее проанализированными, с их переменными, атрибутами или существенными измерениями, стимулы, которые будут действовать на человека или группу, будут получены должным образом.

Система стимулирования, рассматриваемая как важное средство, доступное для организации для привлечения, поддержания, развития и задействования человеческих ресурсов, будет иметь заметное влияние на достижение миссии организации, что, в свою очередь, внесет значительный вклад в это развитие общества для удовлетворения потребностей его членов и создания новых ценностей, необходимых для человека, который его строит. Стимулирующая система открыта, и поэтому на нее в значительной степени влияют действия окружающей среды (внешней и внутренней), состоящей из остальных организационных систем и самого общества.

Человек живет в данной социальной среде, поэтому при анализе стимулирующей системы необходимо учитывать влияние всех этих переменных на человека, состояние «стратегических мотиваторов» и согласованное действие стимулирующей системы с остальными организационными подсистемами., Если суммировать эти идеи, раскрывается важность видения, системного, стратегического, целостного, последовательного, последовательного, проактивно-образовательного, совместного, которое должно характеризовать эту систему, и это будет действительно достигнуто, а его результаты будут постоянно улучшаться, если они будут основаны или они связаны с применением новейших достижений науки и техники в этой области.

С другой стороны, важно подчеркнуть, что человек является одновременно объектом и субъектом этой системы; объект, потому что стимул направлен на него и подчиняется некоторым причинам, среди которых в первую очередь находятся человек и группы, которые с достижением организационных и социальных целей умилостивят источники, основы для финансирования и улучшения своих собственных система и, следовательно, ее постоянное совершенствование, и, с другой стороны, благодаря влиянию начальника и групп в стимулирующих действиях и их восприятии настолько, что она становится одной из «групп мотивации».

Следовательно, команда разработчиков должна способствовать интеграции с лидерами и группами, привлекая их к этой работе, отсюда и важная роль участия во всей концепции, реализации и эксплуатации системы стимуляторов. С другой стороны, должно быть ясно, что основой для распределения выгод всегда являются их собственные потребности и результаты, будь то организационного, индивидуального или социального характера, и поэтому они должны быть должным образом определены каким-либо образом в различных направлениях или сферах деятельности. внимание, основанное на общих или конкретных правилах, в зависимости от обстоятельств.

В целом, политика, регулирующая направления, связанные с… характером и содержанием работы; Групповая работа и влияние менеджеров, условий труда и, в значительной степени, условий благополучия, по сути, направлены на распределение в соответствии с потребностями, основанными на целях и возможностях организации, политики, направленной на стимулирование индивидуальных результатов, которые Они будут делать это исходя из своих собственных результатов, выраженных либо в терминах компетенций (сложность и ответственность), поведения и полученных результатов.

ЗАКОНЫ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО Учесть при СТИМУЛЯЦИИ К РАБОТЕ

Среди основных принципов, которые следует особо учитывать при стимулировании работы, можно выделить следующие: (Alvarez 2001)

1. Ориентация: на миссию и цели.

2. Подход: стратегический, всеобъемлющий и последовательный.

3 Основа: науч.

4. Участие.

5. Восприятие, легкость понимания и обратная связь

6. Справедливость и переписка.

7. Возможность.

8. Правосудие.

9. Последовательность.

10. Проактивно-просветительский характер.

11. Рациональность и эффективность

12. Гибкость и динамизм.

ПОРЯДОК ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛЯЦИИ

После проведения анализа концепций и критериев, которые необходимо учитывать при стимулировании работы и которые составляют желаемое состояние, необходимо иметь методологическую процедуру, позволяющую внедрять ее в организациях, эта процедура широко собрана и с ней можно ознакомиться. более подробно (Альварес 2001).

Чтобы прийти к определению этапов и действий, которые должна содержать процедура, удобно сделать некоторые размышления о ее предыстории и их состоянии на Кубе и в мире, поскольку на их основе были разработаны ее этапы, действия и цели процедуры. тот же самый.

В этом смысле общий метод решения проблем или процесс решения проблем, основанный на подходах, предложенных разными авторами, среди которых мы можем процитировать Kepner and Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche (1999), служат фоном., Barra (1983), Zayas (1991) и такие институты, как МОТ (1986) и MES de Cuba (1990), среди прочих, этот метод является основой, на которой базируются основные современные подходы к организационным изменениям., С другой стороны, принимаются во внимание критерии и опыт различных современных философий и подходов, среди которых классическое консультирование, предложенное МОТ (1980), совместное интегральное консультирование (Portuondo 1992), программа для повышение производительности компаний, DO / PMR (Abramson 1993) и подходы, предложенные Confederación Andina de Fomento, CAF Родригесом (1990) и Гомесом (1991).

Другие важные принимаемые во внимание критерии связаны с теорией совершенства (Austin and Peters 1987), философией всеобщего качества (TQM), связанной с авторитетными исследователями, среди которых Деминг (1989), Джуран (1993), Кросби (1989), Исикава (1988), Гитлоу (1992) и Омачону (1995).

Интересные размышления можно получить из подхода к управлению услугами и его революции в соответствии с Альбрехтом (1992), подхода производственных компаний мирового класса Шонбергера (1996), разработки конкурентоспособности, связанной с сравнительным анализом (Viedma, 1995), реинжиниринга (Hammer and Champy 1994)), (Champy 1995), а также рекомендации Друкера (1990) о том, как управлять в будущем.

Опыт, полученный в теории ограничений (ТОС) и процедуре ее изменения, также оказывает значительное влияние на эту работу (Goldratt and Cox, 1992), (Sheridan 1994). С другой стороны, без сомнения, процедура имеет много общего с процедурой, установленной для улучшения кубинского бизнеса в FAR (MINFAR 1989), (Pérez Betancourt 1988) и текущих (MES 1999). Все эти подходы определяют этапы, действия, обязательные условия, которые должны характеризовать процессы изменения, непрерывного улучшения, с которыми они по сути совпадают.

Однако подход, которому следует предлагаемая процедура, является ближайшим предшественником, предложенным в Постоянной программе повышения производительности (PPMP) доктора Артуро Пачеко (1991), особенно благодаря опыту и адаптации этого к кубинским реалиям. (Альварес и Пачеко, 1993), которые, наконец, резюмированы Пачеко и Альварес (1994) в окончательном отчете о применении этой программы на Кубе и в Мексике. Первоначальная процедура была адаптирована к текущей ситуации и функции, которая является объектом исследования, в данном случае - стимулированием работы.

На данный момент удобно сказать, что эти подходы к организационным изменениям совпадают по основным, важным аспектам, таким как:

1. Рассмотрите организацию с системным, комплексным подходом (охватывающим все ее процессы), стратегическим, адаптивным.

2. Сделайте особый акцент на результатах, миссии, целях, уделяя особое внимание удовлетворенности клиентов.

3. Используйте процессный подход, при котором каждый является клиентом и в то же время имеет следующий процесс в качестве клиента.

4. Они принимают особую философию управления (ТОС, Общее качество, Улучшение бизнеса…) с подходом к постоянному совершенствованию, при котором высшее руководство руководит процессом, а все менеджеры привержены ему.

5. Особое внимание уделяется человеческому фактору и системе управления человеческими ресурсами с особым упором на компетенции и приверженность; участие каждого в управлении является непременным условием успеха и обучения, непрерывное обучение является его важной основой.

6. Принята процедура внедрения процесса непрерывного совершенствования (ноу-хау) и создана координирующая группа.

7. Акцент делается на самых современных науках и технике, с использованием основных инструментов и методов, доступных в зависимости от возможностей, особое значение имеет использование «передовых технологий (жестких и мягких), таких как информатика, автоматизация и т.д. более современные системы и подходы, такие как DPO, стратегическое планирование, JIT и ISO 9000.

8. Рассмотрение изменений с помощью подхода непрерывного улучшения делает этот процесс постоянным, последовательным, а все действия интегрируются в повседневную работу руководства организации, и, следовательно, это станет философией ее управления.

В общем смысле, необходимость интегрировать эти ингредиенты в методологическую процедуру для того, чтобы она была успешной, и во избежание причин, по которым усилия по постоянному совершенствованию терпят неудачу (Мартинес Инохоса, 1990), в отношении которой также существует подавляющее согласие,

ЭТАПЫ И МЕРОПРИЯТИЯ МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ ПРОЦЕДУРЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛЯЦИИ.

1. Начальная подготовка.

2. Диагностика.

3. Стратегия решения.

4. Реализация.

5. Оценка и корректировки.

В исходной работе (Alvarez 2001) цели, задачи или действия, которые должны быть выполнены, а также основные соображения, которые необходимо учитывать в каждой из них, указаны по этапам. В результате обращений получена группа повторяющихся проблем:

ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ И ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ СТИМУЛЯЦИИ РАБОТЫ В ИССЛЕДОВАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ КУБЫ

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ «БЕТОННОЙ МОТИВАЦИИ».

ИНСТРУКЦИЯ.

Мы проводим расследование, чтобы узнать, в каком состоянии вы считаете факторы, которые могут способствовать или вредить удовлетворенности работой в вашей организации. Для этого нам нужно ваше сотрудничество.

«СПАСИБО ЗА ВАШЕ СОТРУДНИЧЕСТВО»

Отметьте крестиком квадрат, который отвечает на следующий вопросник.

Не.	ВОПРОСЫ	один НИКОГДА (ММ)	два ПОЧТИ НИКОГДА (М)	3 ИНОГДА (R)	4 ПОЧТИ ВСЕГДА (B)	5 ВСЕГДА (E)
один	Есть ли у вас свобода или возможность решать, как и когда выполнять свою работу?
два	Легко ли оценить результат вашей работы в конечном продукте?
3	Ваша работа требует выполнения различных операций и использования большого количества навыков и знаний?
4	Результаты вашей работы существенно влияют на жизнь или благополучие других людей?
5	Ваша собственная работа, руководители или другие люди сообщают вам, насколько хорошо они справляются?
6	Может ли каждый член группы умело выполнять все или большую часть задач, поставленных перед группой?
7	Может ли группа увидеть результат работы над конечным продуктом?
8	Влияют ли результаты работы группы на жизнь или благополучие других людей?
9	Предоставляет ли ваша собственная работа, руководители или другие люди информацию о качестве, с которым они выполняют свою задачу?
10	Участвуют ли члены группы в определении целей и задач работы?
одиннадцать	Сдерживается ли группа для достижения общей цели после ее согласования?
12	Чувствуете ли вы поддержку со стороны группы все время?
13	Удовлетворены ли вы человеческими отношениями, которые существуют между членами группы и их лидерами?
14	Позволяет ли доход, который вы получаете от своей работы, удовлетворить ваши личные потребности?
15	Соответствует ли получаемая вами заработная плата количеству и качеству выполняемой вами работы?
16	Соответствует ли получаемая вами зарплата вашему уровню подготовки?
17	Известны ли аспекты, оцениваемые для присуждения заслуг и отбора наиболее выдающихся? (как моральный, так и материальный).
18	Созданная система морального и материального стимулирования дает наибольшее количество достоинств самым выдающимся?
19	Являются ли наиболее выдающиеся работники теми, кто получает наибольший материальный стимул?
20	Обеспечивает ли рабочая среда безопасность? Правильно ли защищены территории?
21	Благоприятны ли гигиенические условия вашей среды?
22	Есть ли порядок, забота и эстетичная обстановка?
2. 3	Оборудование, мебель, инструменты, рабочие инструменты и пространство позволяют комфортно выполнять работу.
24	Условия рабочего времени, ваша гибкость, удовлетворяют ли они вас?
25	Обеспечивает ли ваше рабочее место благоприятные условия для питания, транспорта, здоровья и т. Д.?
	ОЦЕНИТЕ ЗАБОЛЕВАНИЕ КАЖДОГО В ОТВЕТЕ ВЫШЕ:
	* ЕДА.
	* ЗДОРОВЬЕ.
	* ТРАНСПОРТИРОВКА.
	* ДРУГИЕ. (Назовите его).
26	Удовлетворены ли вас условия личного и профессионального развития (обучение, развитие, возможности продвижения)?
27	Получаете ли вы поддержку в решении личных и семейных проблем (жилье, детский сад, продвижение по службе и т. Д.)?
28	Обеспечивает ли ваше рабочее место условия для развития и участия в культурной, развлекательной и социальной сферах?
29	Полностью оцените вашу удовлетворенность организацией.
30	Как вы считаете себя приверженным сущности.

ОБЩИЕ ДАННЫЕ:

1.- ПОЛ: Мужской: _______ Женский: _______

2.- ВОЗРАСТ: _________ лет.

3.- УРОВЕНЬ ШКОЛЫ: Начальное: ____ Среднее: _____ Довузовское: _______

Академический: ________

4.- ДОЛЖНОСТЬ ИЛИ ЗАНЯТИЕ: ___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

5. РАБОЧАЯ ГРУППА _______________________________________________________

6- КОЛИЧЕСТВО ЗАВИСИМЫХ ОТ ВАС ЛЮДЕЙ: _______________________

РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ТРУДА "БЕТОННАЯ МОТИВАЦИЯ".

		заявка	сравнение
Nr	Системный элемент и существенное измерение	HALF	EVAL	HALF	EVAL
я	ХАРАКТЕР И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ	3,8	В	3,9	В
один	Обратная связь	4,46	В	4.5	В
два	МНЕ БЫ	4,13	В	4,15	В
3	Разнообразие навыков	3,66	р	3,7	р
4	автономия	3,6	р	3,63	р
5	Смысл	2,3	M	3,12	р
II	ГРУППОВАЯ РАБОТА И ВЛИЯНИЕ DTIVES	3,7	р	3,8	В
6	Отзыв (Группа)	4,3	В	4,28	В
7	когезия	4,29	В	4,27	В
8	привлекательный	4,26	В	4,27	В
9	Автономия (группа)	3,93	В	3,95	В
10	Идентификация (группа)	3,74	р	3,76	В
одиннадцать	Разнообразие навыков (группа)	3,73	р	3,74	р
12	Социально-психологический климат	3,36	р	3,5	р
13	Значение (группа)	2,28	M	3	р
III	УСЛОВИЯ ТРУДА	3,5	р	3,5	р
14	эстетический	3,76	В	3,8	В
15	Сейф	3,75	В	3,78	В
16	гигиенический	3,3	р	3,2	р
17	эргономический	3,03	р	3	р
IV	… УСИЛИЯ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ	3,2	р	3,6	р
18	справедливость	3,66	р	3,65	р
19	переписка	3,57	р	3,8	В
20	восприятие	3,25	р	3,6	р
21	слаженность	3,13	р	3,65	р
22	Склеивание	2,76	M	3,4	р
2. 3	достаток	2,63	M	3,2	р
В	УСЛОВИЯ ЗДОРОВЬЯ	3,2	р	2,9	M
24	…График	3,6	р	2,8	M
25	… Культурное и социальное развитие	3,36	р	3,25	р
26	… Личное и профессиональное развитие	3,3	р	3,35	р
27	…"Обслуживание"	2,65	M	2,6	M
28	Внимание к жизни	2,64	M	2,63	M

Загрузите исходный файл