Резюме:
Исходя из видения четвертого принципа Общих основ улучшения бизнеса, который гласит: «Все организационные меры, которые могут быть приняты, должны сохранять необходимую целостность.
Компания - это система, которая должна действовать как единое целое », - в статье подчеркиваются требования, необходимые для построения интегрированной системы управления человеческими ресурсами: действовать и мыслить в системе, необходимость междисциплинарного и кросс-функционального характера, степень личной и организационной зрелости, необходимой для внесения изменений.
Он демонстрирует ограниченное видение со стороны технических специалистов и менеджеров в отношении предмета, сопровождаемое во многих случаях недостаточной или несовершенной теоретико-концептуальной подготовкой, что очевидно в результатах, полученных в исследовательском проекте под названием «Текущая ситуация в Системы управления персоналом и их влияние на управление бизнесом ».
Процесс улучшения бизнеса (PE), в котором живут наши компании, требует системной обработки каждой из составляющих его подсистем. Следовательно, требуется новый образ мышления, действия, новая концепция и мышление того, что мы видели до сегодняшнего дня в области управления человеческими ресурсами или управления персоналом, поскольку в общих основах PE в рамках общих принципов В нем говорится, что «Все организационные меры, которые могут быть приняты, должны сохранять необходимую целостность. Компания - это система, которая должна действовать как единое целое ».
Для этого мы должны знать все условия и характеристики организации таким образом, чтобы это позволило нам разработать нашу собственную Систему управления человеческими ресурсами, понимаемую как процесс, а не как конкретное изменение: «Эффективное изменение не является реактивным. Это требует видения общего и системного видения, подхода к достижимым целям, а также бдительной и информированной организации, в которой течет точная информация, способная поддерживать компетенции »(Рохас Н., Э. и Эрнандес Н., I, 2001).
Принимая во внимание, что одним из ключевых действий для облегчения процесса изменений является размышление об организации комплексно и системно, поэтому необходимо рассматривать различные процессы системы не изолированно, ни как сумму частей, а скорее. с интеграцией, взаимозависимостью и взаимосвязью, которых требует системное мышление, и с междисциплинарным и кросс-функциональным характером, необходимым для развития в организации новой рабочей культуры, основанной на ценностях как поворотном моменте.
На рисунке ниже отражено это новое видение, которым могут руководствоваться различные компании при разработке систем управления человеческими ресурсами.
Традиционно рабочая станция рассматривалась как основная ячейка для достижения уровня интеграции, и в этом смысле в этом нет ничего нового, но когда мы говорим о дизайне работы, расширении и обогащении рабочего содержания, мы начинаем определять через процесс выбора уровня зрелости людей и организации в целом (Зависимость, Независимость и Взаимозависимость) с целью разработки учебных циклов, в которых взаимозависимость продвигается как уровень зрелости, который необходимо достичь.
«Взаимозависимые люди осознают, что координация своих усилий с усилиями других людей может достичь большего успеха». Если я интеллектуально взаимозависим, я понимаю, что мне нужны мои собственные мысли наряду с лучшими мыслями других людей. (Рохас Н., Э. и Эрнандес Н., I, 2001). Этот новый образ мышления и действий приводит к более высокому уровню производительности, связи и взаимодействия в команде устанавливаются настолько возможными для достижения динамики в организации.
Препятствием для внедрения Комплексной системы управления человеческими ресурсами в наших компаниях было их видение этой концепции. По мере взросления людей растет их личная эффективность и, в свою очередь, растет организация. Процесс изменения возможен только благодаря взаимозависимости, мы намного больше, чем «я» независимости и «вы» зависимости. По мере прохождения уровней зрелости вы достигнете большей личной и организационной эффективности.
Взаимозависимость - это смена парадигмы, когда эффективна способность общаться с собой и с другими. Взаимозависимые люди осознают, что, координируя свои усилия с другими, они могут добиться больших успехов, а также могут развивать командную работу как одну из дисциплин системного мышления.
Это ограниченное видение, часто сопровождающееся недостаточной или несовершенной теоретико-концептуальной подготовкой со стороны технических специалистов и менеджеров, отражено в результатах, полученных в исследовательском проекте под названием «Текущая ситуация в системах управления полиции». Работа и ее влияние на управление бизнесом », которая была проведена Институтом трудовых исследований и исследований (IEIT) в 120 компаниях, принадлежащих 24 бизнес-группам из трех отраслевых организаций.
Среди наиболее важных выводов можно найти следующие:
Имеется мало свидетельств лечения и дизайна SDFT. Хотя две из трех организаций выпустили свои собственные рекомендательные документы для своих компаний по разработке и внедрению собственных систем, признается, что на практике используемые методы управления не во всех случаях улучшают управление человеческими ресурсами. Компании системно и со стратегическим подходом, различные подсистемы, составляющие его, продолжают работать фрагментированно, что снижает динамику системы.
Система управления персоналом (SDFT) - это то, как PE BG называется системой управления человеческими ресурсами.
Преобладающее «указание указаний», которое проявляется во взаимоотношениях между различными уровнями, ограничивает выполнение основной функции отраслевых организаций по установлению политик и правил, функции OSDE для содействия управлению бизнесом, а не для прямого администрирования, и компаниям - разрабатывать и запускать свои собственные системы. Эта ситуация вызывает дублирование действий и усилий с функциональной точки зрения на каждом уровне управления и препятствует принятию решений на уровне компании.
Разработка и реализация стратегий в большинстве случаев основаны на неинтегративных подходах, ожидая указаний от более высокого уровня без адекватного взаимодействия между различными уровнями. Это снижает динамику, никаких корректировок и корректировок не производится, а выполнение действий не связано со стратегическими целями ни организации, ни компании, ни системы - SDFT.
Системы работают по традиционным функциям или по видам деятельности, в зависимости от большинства организационных областей. Необходимо углубить и оценить реальную степень достигнутой интеграции, поскольку недостаточная подготовка специализированного персонала, содержание должностей, которые остаются прежними, и функции, приравненные к деятельности, традиционно разработанной персоналом, ограничивают работу в системе., Факультеты управления кадрами и управления занимают первое и второе места соответственно из-за их важности. Однако полномочия по принятию решений и санкционированию, которые присущи процессу управления и которые фокусируют доверие как ценность, расположены на последних местах, что предполагает, что управление персоналом в компаниях не несет или не воспринимается вовлекают решения.
Следует подчеркнуть совпадение между компаниями трех организаций, указав в качестве наиболее важных ценностей Участие рабочих, Лидерство лидеров и Методы управления. Но вызывает беспокойство тот факт, что история компании также случайно оказалась на последнем месте, которому предшествовали инновации.
При планировании человеческих ресурсов для определения количества людей факторы технологических инноваций и дизайна рабочих мест занимают последние места, что представляет собой предупреждение об организационном уровне и развитии компании и вызывает сомнения в отношении внедрение Новых организационных форм.
Разработанная система управления персоналом (HRS) должна гарантировать организационное поведение, которое позволяет развивать навыки, знания, склонности, ценности, мотивацию, коммуникацию, лидерство и убеждения, которые позволяют реализовать трудовую политику в ее интеграции с руководством предприятий., с видением человека как фундаментального ресурса для выполнения его стратегической проекции.
Отдел кадров организации будет развивать ведущую роль и трансформирующее лидерство в проектировании системы, и его масштабы будут пропорциональны тому, как это видится.
Новые ценности необходимо внедрять и развивать на основе эффективной культуры. Инновации требуют сотрудничества, командной работы и культуры доверия, которые развивают творческий потенциал, обмен информацией и улучшение человеческих отношений.
Система должна поддерживаться учебным процессом, основанным на ценностях, таким образом, чтобы он позволял человеческому изменению в организации, вызывающему динамику устойчивой эффективности.
Библиография
Институт трудовых исследований и исследований (IEIT): исследовательский проект "Текущая ситуация в системах управления персоналом и ее влияние на управление бизнесом" (2002-2004 гг.)
Сенге, П. Пятая дисциплина. Granica Editions, Барселона. Испания (1992)
Рохас Н., Э. и Эрнандес Н., I. Культура доверия. Южный метод организационной динамизации. Испания (2001)
