Открытые дебаты о том, реально ли внедрить системы автономии и совместной работы в компаниях.
Вопрос, который мы предлагаем проанализировать, касается возможности внедрения систем командной работы и автономии в компаниях. Для этого я считаю важным определить объем, который мы придаем обеим концепциям.
Командная работа включает группу людей, скоординированно работающих над выполнением проекта. По определению Джона Катценбаха, команда - это небольшое количество людей с взаимодополняющими навыками, которые привержены общей цели, фокусу и набору производственных целей, за все из которых они несут ответственность друг перед другом. Команда несет ответственность за полученные результаты, но может организовать себя так, как она считает наиболее удобной (автономия). В определенных пределах команда будет принимать свои собственные решения без необходимости постоянно запрашивать авторизацию с более высоких уровней.
Учитывая эти определения, я считаю важным подчеркнуть, что невозможно занимать абсолютно экстремистскую позицию в отношении этой гипотезы, поскольку, к сожалению (или нет) полностью чистая система не может быть реализована внутри организации. Во-первых, из-за типа бизнеса или характера задачи. Например, на жестко регулируемом рынке, таком как банковский сектор, существует множество задач, от которых невозможно отказаться. Точно так же в организации, где задачи связаны с высоким риском (например, в нефтяной скважине), контроль над ними очень высок из-за безопасности, которую они должны включать. Напротив, те задачи или должности с большей гибкостью по своему замыслу облегчают пространство автономии. Во-вторых, хотя командная работа предполагает самоконтроль,Точно так же внешний контроль необходим для обеспечения правильного выполнения критических точек задач.
Опыт работы позволил мне убедиться не только в целесообразности ее реализации, но и в ее преимуществах. И поэтому я защищаю выдвинутую гипотезу.
В соответствии с этим видением я не собираюсь отказываться от включения системы управления и контроля в организацию. Было бы путать свободу с распутством. Контроль, вероятно, является нашим основным инструментом (если не единственным), который позволяет нам обеспечить своевременную доставку нашего продукта / услуги нашему клиенту. Но, несмотря на это, мы не должны превращать нашу организацию в бюрократию, потому что так мы перейдем на другой берег. Авторитаризм или централизованная власть - это противоположность командной работы. Я думаю, что все дело в том, что контроль основан не на недоверии из-за страха потерять власть, а наоборот, он поддерживает обучение и безопасность людей.
Автономия подразумевает эффективное делегирование, принятие предложений, выполнение запросов, вовлечение других, гибкость. Здоровая компания, сотрудники которой привержены делу и своей задаче, создает высокопроизводительное пространство с высокой степенью удержания персонала, что способствует непрерывному обучению, постоянному обучению и, в свою очередь, обеспечивает большее удовлетворение сотрудников. что обеспечивает обратную связь с компанией с большей приверженностью и эффективностью. Это благоприятный круг, в котором качество работы улучшается и создается среда, которая частично противодействует стрессу.
Кроме того, одним из самых серьезных препятствий, мешающих работать в команде, является нестабильность работы. В целом, у обслуживающего персонала сформировалась культура повиновения, поскольку его недостаточная подготовка не способствует смене работы. Это заставляет людей просто ждать заказов и тем самым разочаровываться. Это яркий пример отрицательной обратной связи. Но несмотря на то, что задача требует структурированной и монотонной работы, я убежден, что в большинстве случаев, проявив творческий подход, мотивированный сотрудник способен обогатить ее, повысив уровень удовлетворенности и продуктивности.
Решения должны приниматься как можно ближе к исполнению или, по крайней мере, информация должна быть получена из первых рук, поскольку таким образом создаются двусторонние отношения, когда исполнители получают глобальное видение бизнеса и менеджеров, глобальный подход к домашнее задание. В любой небольшой организации легче придерживаться этих принципов. Поворотный момент с точки зрения совместного управления наступает, когда организация растет, поскольку возрастают трудности с координацией большего количества людей, поэтому контроль усиливается.
Я также хотел бы сослаться на сообщества практиков. По словам Этьена Венгера, создателя этой теории, «сообщества практиков - это группы людей, которые разделяют озабоченность, общие проблемы или страсть к чему-то, что они делают, и которые углубляют свои знания и опыт, регулярно взаимодействуя, чтобы научиться делать это лучше. »(МакДЕРМОТТ, Р.; СНАЙДЕР, В.; ВЕНГЕР, Э., 2002, стр. 4). Эти сообщества характеризуются наличием общей области, интересующей их темы, в которой они хотели бы специализироваться, обмениваться опытом и практиковать его.
Эти группы возникают естественным образом, они самопроизведены. Следовательно, мы не можем говорить о проектировании этих групп в том традиционном смысле, который мы придаем этому термину, поскольку он подразумевает преднамеренное создание структуры или процесса ее реализации. Эти сообщества автономны и самоконтролируются. Но для создания этих сообществ внутри компаний необходимо, чтобы они были приняты и спонсированы корпоративной культурой. Другими словами, они представляют собой частный случай командной работы и автономии, но целая компания не может быть единым сообществом практикующих.
Сообщества практиков существуют потому, что они повышают ценность для своих членов, для сообщества и, если они согласованы со стратегией, для организации. Встречи с наибольшей добавленной стоимостью - это те, которые проходят изо дня в день, решая проблемы и удовлетворяя потребности своих членов. Однако зачастую трудно оценить результаты этих встреч, пока не пройдет несколько месяцев. Развитие сообществ практиков внутри организации может рассматриваться некоторыми как антикультурное, поскольку эти группы обычно устанавливают свои собственные цели, свои собственные графики, свои методы работы и т. Д. По этой причине очень важно, чтобы у них была поддержка того же, чтобы иметь необходимые ресурсы для своей работы, чтобы сделать свои задачи чем-то продуктивным и чтобы они находили пространство для самовыражения и выживания.
Возвращаясь к системе автономии, определенной выше, ее внедрение является решением, принимаемым организацией, и подразумевает обязательство, которое компания берет на себя по отношению к своим сотрудникам. Эта самоотверженная приверженность как менеджеров, так и персонала должна быть ценностью (а не стилем) и, следовательно, определять конфигурацию рабочей системы. В то же время существует потребность в более требовательных профилях, меньшем контроле и ориентации на результат. Это должно поддерживаться горизонтальной координацией и созданием узы доверия между уровнями. Короче говоря, мы говорим о компании, которая учится.
Исходя из всего вышесказанного, я считаю целесообразным переформулировать защищаемую гипотезу: системы командной работы и автономии можно создать внутри компаний на основе сбалансированного сочетания автономии и контроля и отношения к непрерывному обучению. И его преимущества:
- Дополнять навыки и способности членов организации Совместно использовать цели (что уже создает взаимозависимость) Содействовать непрерывности организации с помощью групп улучшений и высокопроизводительных команд (поддерживает долгосрочное видение компании).Содействовать нормативной базе с помощью неявных или явных правил. Рост посредством взаимного обучения.
И, наконец, если по какой-либо причине не соблюдаются фундаментальные условия для внедрения этих систем, применение индивидуальных стилей лидерства, ориентированных на работу в команде и автономию, того стоит.
