В последние годы мы были поражены бесчисленными размышлениями и документами, связанными с проблемой тысячелетия. Многие из них написаны добросовестно, некоторые - результат социологических наблюдений, а некоторые другие - результат желания понять новые социальные и организационные реальности; что заставляет нас задуматься о поведении различных поколений, присутствующих в социальной, образовательной и организационной среде, которые начинают заполнять различные доступные уровни и должности. Сегодня у нас есть бесчисленное количество документов, содержащих характеристики и модели поведения, которые, по мнению их авторов, представляют феноменологию новой деловой повседневной жизни.
Следует сказать, что не все авторы правы, когда хотят показать новые поведенческие тенденции поколений, поскольку объем работ по этой теме растет в геометрической прогрессии, и нелегко определить Гуру-основателей концепций и тем, поскольку много подходящих идей и исследований, сделанных другими.
Разговор о миллениалах - обязательная тема на заседаниях совета директоров и новая задача для команд управления персоналом, которые начинают включать в свое управление мероприятия, которые позволяют разрабатывать планы и программы, направленные на привлечение лучших талантов, удержание их за счет особого признания и получения предложение по развитию, которое включает различные действия для личного и профессионального роста.
Вот так классификации поколений переходят от «Baby Bummers» к тысячелетнему, а теперь и к столетнему юбилею, с обильным демонстрационным материальным продуктом интервью и убедительных наблюдений, которые привели к бесчисленным книгам, конференциям, видео и гуру, которые учат нас тому, что мы должны и мы не должны делать этого, чтобы привлекать и удерживать эти новые поколения.
Существует множество идей и предложений от «экспертов», которые в своих руководствах показывают путь, по которому мы, как компания, должны следовать для реализации планов и программ, которые позволяют нам найти лучший способ интеграции и формирования команд с теми, кто происходит из предыдущих поколений и является их частью.
Имена варьируются от «цифровые мигранты», «цифровые аборигены», «поколения X, YYZ», и, кроме того, добавляется важность построения контактных сетей, которые объединяют дух сотрудничества в социальных сетях, способствующих созданию текстов с универсальным содержанием. через вики и т. д., до такой степени, что реальность начинает путаться с виртуальностью, и границы между ними уже стираются.
Цель этого размышления, не умаляя ценности ценной работы, которую многие исследователи социальных и организационных явлений разрабатывают по этим вопросам, - показать, что для некоторых может быть трюизмом *, а также необходимость разработки ориентированной на модель управления к вынужденному слиянию поколений в компаниях, понять возрастные и силовые кривые, которые действуют внутри компании для достижения бизнес-целей.
Мы живем во время, когда смена поколений носит постоянный характер, появляются новые теории, бросающие вызов воображению руководителей предприятий, а область управления людьми уже много лет является постоянным динамизатором, предлагающим тенденции и моду, некоторые успешные, а другие не настолько, чтобы они предлагали внедрить модели управления, нацеленные на человеческое и организационное развитие. Называть моды и тенденции было бы очень дорого, но в статье, которую я недавно написал под названием: « Тренировка с учетом последних тенденций или, возможно, вопреки им » **, на некоторые из них можно сослаться, и к которым важно добавить, а также упомянуть Последние, пользующиеся большим успехом, такие как Emotional Salary, Happiness Managers и многие другие, приходят к нам через социальные сети.
Реальность и повседневная жизнь объединяются в смесь, которая обогащает менеджмент тех, кто создает новую организационную культуру, которая становится все более инклюзивной, совместной и мотивирующей; Речь идет о понимании того, что каждый сотрудник, независимо от его возраста, региона, из которого он приехал, обучения, которое он получил, или занимаемой должности, вносит значительный вклад в формирование опыта, который заслуживает того, чтобы его запомнили со временем. Рабочие группы идентифицируют и персонализируют каждого из своих членов, понимают, уважают и ценят различия и признают в них успехи, которых они достигают со своими внутренними и внешними клиентами.
Задача менеджеров сейчас состоит в том, чтобы признать и оценить вклад каждого из поколений, присутствующих в организации; о новых, которые прибывают, полные радости, энергии и мечтаний, которые позволяют им представить возможное будущее, и о поколениях, где более старые, с большим накопленным опытом и мудростью, готовы передать свое наследие знаний; Именно они понимают, что пройденный путь должен указывать на новые маршруты, именно они отметили корпоративную историю, оставив следы и, возможно, некоторые шрамы.
Короче говоря, тем, кто отвечает за предложение, разработку и внедрение культурных моделей в организации, предлагается не оставаться в редукционистском видении, которое в конечном итоге приводит к признанию одного поколения (миллениалов), а вместо этого определять важность синкретизма поколений ***, когда предложения по благополучию, обучению и развитию могут включать программы, выходящие за рамки посевных и высоких потенциалов, которые во многих случаях могут исключить или сделать невидимым вклад тех, кто в силу своих возраст, стаж или должность не включены в бизнес-модели признания.
________________________
