Подбор персонала и оценка работы. теория и случай геокубы

В соответствии с установленной миссией и прогнозируемым видением, учитывая наши особенности и особенности и особенно агрессивную среду.

Традиционно подбор персонала определяется как процедура поиска человека, который займет правильную позицию, то есть выбор наиболее подходящего среди набранных кандидатов для заполнения существующих должностей в компании, пытаясь сохранить или повысить эффективность и производительность персонала.

Со своей стороны, оценка эффективности представляет собой процесс, с помощью которого оценивается общая производительность сотрудника. Большинство сотрудников ищут отзывы о том, как они выполняют свою деятельность, и те, кто руководит другими сотрудниками, должны оценить индивидуальную производительность, чтобы решить, какие действия следует предпринять.

Введение

Сегодня глобализация рынка все больше и больше подтверждает тезис о человеческих ресурсах или человеческом капитале как решающем факторе конкурентоспособности; и многое другое, что имеет решающее значение для выживания бизнеса.

Основное конкурентное преимущество компаний в мире будет заключаться не в их материальных ресурсах или конкретно в энергоресурсах, оно не будет заключаться в их финансовых ресурсах и даже не в технологиях: основное конкурентное преимущество компаний определенно будет заключаться в уровень подготовки и управления его человеческими ресурсами.

Именно по этой причине идея о том, что человеческие ресурсы являются основополагающим фактором успеха, еще более укрепляется, с учетом вклада их знаний и навыков в создание, различия или ограничения, которым они подвергаются, могут быть устранены. компании в современном мире. Эффективное и действенное управление одним и тем же является сегодня основным приоритетом для достижения необходимого уровня конкурентоспособности.

Сегодня человеческому фактору придается такое значение, что он считается ключом к успеху компании, а управление человеческими ресурсами считается сущностью управления бизнесом.

Таким образом, эффективная организация помогает повысить качество рабочей жизни, в рамках которой ее сотрудники будут мотивированы выполнять свои функции, сократить расходы на прогулы и колебания численности персонала. Таким образом, управление человеческими ресурсами является основным фактором достижения компанией высокого уровня производительности, качества и конкурентоспособности.

Система управления человеческими ресурсами определяет самые общие принципы работы, развития и мобилизации людей, которые необходимы нашей организации для достижения своих целей. В соответствии с установленной миссией и прогнозируемым видением, учитывая наши особенности и особенности и особенно агрессивную среду.

HRM включает в себя управление самым ценным элементом, человеком, развитие которого не является исключительной компетенцией Управления человеческих ресурсов, а касается всех лидеров, и их деятельность осуществляется в большой системе нашей организации.

HRM осуществляется не из отдела, области или части организации, а как неотъемлемая функция компании; а также заранее.

GRH требует придать ей научно-технический характер, имея свои технологические основы в анализе и проектировании позиций и рабочих областей (непрерывное проектирование рабочих систем), а также в проектах логистических систем, включенных в название технологии задач., Считается, что страна более конкурентоспособна, чем лучше обучены ее человеческие ресурсы. Куба не освобождается от этих соображений, поэтому кубинские компании должны направить свои функции на повышение конкурентоспособности. Для этого они должны уделять особое внимание своим человеческим ресурсам, поскольку от этого зависит будущее организации и ее успех.

Наиболее распространенная и прикладная тенденция в успешных организациях сегодня - это комплексное отношение к человеческим ресурсам, сосредоточение того, что традиционно обрабатывалось отдельно, в таких областях, как персонал, кадры, обучение, организация работы, заработная плата, защита и гигиены, среди прочего, в системе, где центром является человек, а планы и действия согласованно взаимодействуют друг с другом и с остальными существующими системами в организации. Наиболее заметные результаты этого подхода связаны с эффективностью, результативностью, качеством, удовлетворенностью, степенью приверженности и вовлеченности работника в работу, которую он выполняет.

Цели управления человеческими ресурсами:

Создание, поддержание и развитие контингента человеческих ресурсов со способностями и мотивацией для достижения целей организации. Создание, поддержание и развитие организационных условий применения, развития и полного удовлетворения человеческих ресурсов и достижения индивидуальных целей. Достижение эффективности и результативности. с доступными человеческими ресурсами.

Необходимые условия для разработки и внедрения HRMS:

Ясность в предлагаемых целях и совпадение стратегических и индивидуальных целей. Запланированные глобальные усилия по изменению, которые вовлекают и обязывают всех сотрудников. Активное участие управленческих кадров. Приоритет элементов неотложной необходимости, которые удовлетворяют ожидания персонала.

преимущество

Улучшение организации, планирования и контроля человеческих ресурсов Обеспечивает ясность для работников относительно целей и функций, которые должны быть достигнуты Улучшает рабочую среду и окружающую среду Системы оплаты труда в соответствии с разрабатываемой деятельностью Повышение мотивации сотрудников рабочие Большая интеграция.

Подсистемы HRMS

Планирование: его цель - определить потребности в персонале, текущие и перспективные, которые позволяют выполнять стратегические цели компании. Организация: его цель - предоставить Компании необходимую организационную гибкость. Подбор персонала: его цель - определить политики и практики по привлечению подходящего персонала к обучению компании: его цель - предоставить персоналу знания, навыки и ценности, чтобы поддерживать его высокую производительность и развивать его. Оценка: его цель - всесторонне оценить рабочее поведение в определенный период и Сравните их. Продвижение и развитие: его цель - обеспечить полную профессиональную реализацию каждого работника. Вознаграждение и стимулирование: его цель - определить компенсацию за работу и достигнутые результаты. Безопасность,Здоровье и условия труда: Основным принципом является участие работников в выявлении, предотвращении и улучшении условий труда Коммуникация и информация: его цель - предоставить необходимую информацию через системы и каналы связи.

ГЛАВА I. Подбор и оценка персонала, теоретическая справка

В этой главе мы сделаем теоретическую ссылку на две из ранее представленных подсистем: подбор персонала и оценка эффективности.

Подбор персонала

Но что значит адекватный? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо учитывать индивидуальные различия, то есть принимать во внимание потребности организации и ее человеческий потенциал, а также удовлетворение, которое работник находит при исполнении должности.

В качестве предыдущего шага к техническому отбору персонала необходимо знать философию и цели организации, а также общие цели департамента, подразделения и т. Д.

Это подразумевает, среди прочего, оценку существующих ресурсов и установку тех, которые будут необходимы для достижения этих целей, а также определение настоящих и будущих потребностей с точки зрения количества и качества.

Подбор персонала направлен на:

Определите политику и программы, гарантирующие включение в организацию подходящего персонала. Выберите подходящих кандидатов для доступа, перевода, продвижения по службе, обучения и развития.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Основной принцип Доказанная пригодность Необходимость, выполнимость и доступность. Это инвестиция. Она должна быть постоянной и запланированной как для нового входа, так и для внутренних перемещений и планов обучения. Структурированный, гибкий, динамичный и конкретный процесс для каждой должности и подразделения. Он осуществляется квалифицированным и обученным персоналом. Он рассматривается вместе с квалификационными требованиями и дополнительная квалификация, связанная с рисками и физиологическими и психологическими потребностями, интегрирована в остальные подсистемы Системы управления персоналом.

Процесс отбора начинается, когда представлена вакансия, под ним понимается наличие задачи для выполнения или должности для выполнения, которая может быть создана заново, или из-за временной или постоянной неспособности лица, выполнявшего ее. Прежде чем приступить к заполнению указанной вакансии, следует изучить возможность перераспределения работы, чтобы указанные задачи выполнялись среди существующего персонала, и, только если это невозможно, запросить их заполнение.

Как только будет получена потребность в персонале, будут использоваться анализ и оценка должностей, чтобы определить требования, которым должен удовлетворять человек для эффективного заполнения должности, а также размер выплачиваемой зарплаты. При отсутствии такого анализа и оценки его необходимо подготовить, чтобы указать, что необходимо и сколько будет выплачено.

Затем мы переходим к набору персонала, который, по сути, представляет собой информационную систему, с помощью которой организация распространяет и предлагает рынку человеческих ресурсов вакансии, которые она намеревается заполнить. Чтобы быть эффективным, набор должен привлекать достаточное количество кандидатов для адекватного обеспечения процесса отбора. Кроме того, функция набора персонала заключается в обеспечении выбора основного сырья (кандидатов) для его работы.

Следующий шаг состоит в нахождении в инвентаре человеческих ресурсов людей, которые в настоящее время предоставляют свои услуги в организации и соответствуют установленным требованиям, что позволит предоставить элементы, которые известны организации и о которых они известны. производительность, которую они достигли за то время, которое им необходимо для оказания своих услуг.

Это сократит период обучения и, что наиболее важно, поможет поддерживать высокий моральный дух сотрудников, уже работающих в организации, позволяя каждой вакансии означать возможность для одного или нескольких продвижений по службе.

Если в организации нет людей, отвечающих установленным требованиям, мы прибегаем к внешним источникам найма, среди наиболее известных и наиболее распространенных альтернатив есть:

Это относится к людям, которые приходят в организацию в поисках работы и часто отвечают на уведомления о розыске, размещенные на рабочем месте. Это недорого.

Когда один из сотрудников, входящих в организацию, рекомендует кого-то из своих родственников, друзей, родственников в качестве кандидата на работу.

Это один из наиболее частых способов коммуникации для любого вида работы, это через газету. При этом рекламу просматривают не только соискатели, но и ожидаемые будущие соискатели, клиенты и сообщество. Это также дает возможность кандидату самостоятельно выбирать, то есть, если он видит, что соответствует требованиям, он представляет себя, в противном случае он этого не делает.

Предвкушение, с которым были запланированы потребности, будет иметь решающее значение для эффективности найма. Это позволяет подбирать лучший персонал, доступный на рынке труда, своевременно планировать и запускать развлекательные программы, а также заполнять вакансии с желанием.

После того, как было решено, для чего он будет выбран, необходимо решить, какие методы отбора и информацию следует собирать и использовать. Тогда можно сказать, что одна из целей состоит в том, чтобы найти вещи, которые можно измерить до приема на работу кандидатов, например: будет рассмотрен предыдущий опыт работы, соискатели будут опрошены, кто будет проводить собеседование, будут проведены специальные тесты как знания, так и умственные способности и т. д.

Среди техник отбора у нас есть:

Первая часть информации, которую предоставляют большинство соискателей, - это письменное изложение их личных характеристик. Как правило, менеджеры и специалисты предоставляют эту информацию в форме резюме и пояснительного письма, хотя заявление о приеме на работу также является типичной частью процесса для этих людей. Рекрутеры изучают эти документы для получения полезной информации о выборе. Заявления о приеме на работу являются своего рода записью и в то же время позволяют быть в курсе характеристик кандидатов на трудоустройство по мере появления будущих вакансий. Кроме того, заявки обычно вызывают ряд вопросов о заявителе, которые можно использовать для оценки соответствия, среди них: имя, адрес, возраст,военное образование, навыки, номер телефона, национальность, информация о вакансии, рекомендации.

Можно сказать, что собеседование всегда является частью выбора сотрудника.

Когда оно тщательно продумано и проведено, оно имеет большую потенциальную ценность, чем считалось ранее. Интервью могут быть неструктурированными, в которых интервьюер имеет полную свободу охватить любую область; полуструктурированный, когда интервьюер готовит важные вопросы заранее, но ему разрешено тестировать те области, которые, по-видимому, заслуживают дальнейшего изучения; или структурированный, в котором вопросы интервьюера, а часто и их последовательность, готовятся заранее, а иногда интервьюер заполняет форму, в которой указываются ответы кандидата на вопросы. Хотя это требует дополнительных процедурных затрат и затрат на разработку.

С помощью этих тестов оцениваются конкретные или потенциальные возможности людей. Они часто называются ФИТНЕС-тестами и состоят из бумажных и карандашных измерений интеллектуальных способностей, точности восприятия, механических и пространственных способностей и моторных навыков. В то же время эти тесты показывают, что человек может делать с учетом его соответствующего опыта или подготовки. Затраты на их администрирование невысоки, как и на их обработку, но не на создание нового теста.

Посредством анализа работы выявляются проблемы, связанные с имеющимися у человека знаниями о ней, чтобы определить ключевые факторы или правила, которые должны знать лица, работающие с вакансиями, для их выполнения. Образцы работы - это реплики или моделирование реального поведения на рабочем месте, например, сокращение для определенного документа. Возможно, наиболее реалистичным тестом на знание работы является отбор сотрудников во время испытательного срока без отрыва от производства.

После того, как применение методов отбора будет завершено, будут определены кандидаты с лучшими условиями, которые соответствуют требованиям, предъявляемым организацией, и из всех них будет выбран тот, кто наиболее способен заполнить вакантную должность или должность.

Наконец, переход к этапу регистрации в центре, в котором отобранному кандидату дается объяснение, ему направляются все необходимые документы для представления и заключается его контракт.

Оценка эффективности

Это процесс, с помощью которого оценивается общая производительность сотрудника. Большинство сотрудников ищут отзывы о том, как они выполняют свою деятельность, и те, кто руководит другими сотрудниками, должны оценить индивидуальную производительность, чтобы решить, какие действия следует предпринять.

Неформальные оценки, основанные на повседневной работе, необходимы, но недостаточны. Имея формальную и систематическую систему обратной связи, отдел кадров может определять сотрудников, которые соответствуют ожиданиям или превосходят их, а также тех, кто этого не делает. Это также помогает оценить процедуры приема на работу, отбора и ориентации. Даже решения о внутреннем продвижении по службе, компенсациях и т. Д. В отделе кадров зависят от систематической и хорошо документированной информации, доступной о сотруднике.

Помимо повышения производительности, многие компании используют эту информацию для определения присуждаемой компенсации. Хорошая система оценки также может выявить проблемы в информационной системе кадровых ресурсов. Неэффективные люди могут указывать на неправильные процессы отбора, ориентации и обучения, или это может указывать на то, что дизайн работы или внешние проблемы не были учтены во всех его аспектах.

Организация не может принять какую-либо систему служебной аттестации. Система должна быть действующей и надежной, эффективной и приемлемой. Подход должен определять элементы, связанные с производительностью, измерять их и обеспечивать обратную связь с сотрудниками и отделом кадров.

Как правило, отдел кадров разрабатывает аттестацию сотрудников всех отделов. Эта централизация обусловлена необходимостью унификации процедуры. Хотя отдел кадров может разрабатывать разные подходы для руководителей высшего звена, профессионалов, менеджеров, руководителей, служащих и рабочих, им необходима последовательность в каждой категории, чтобы получить полезные результаты. Хотя систему оценки разрабатывает отдел кадров, он редко проводит саму оценку, что в большинстве случаев является обязанностью руководителя сотрудника.

Преимущества оценки производительности.

Повышает производительность за счет обратной связи. Политика вознаграждения: может помочь определить, кто заслуживает повышения. Решения о размещении: повышение, перевод и увольнение основаны на предыдущей или ожидаемой производительности. Потребности в обучении и развитии: производительность. Недостаточный показатель может указывать на необходимость переподготовки или неиспользованный потенциал Планирование и развитие карьеры: помогает принимать решения о конкретных карьерных возможностях. Неточность информации: недостаточная производительность может указывать на дезинформацию об анализе работы. должность, планы управления персоналом или любой другой аспект информационной системы отдела кадров. Ошибки в дизайне должности:Недостаточная производительность может указывать на ошибки в концепции должности Внешние проблемы: иногда на производительность влияют внешние факторы, такие как семья, здоровье, финансы и т. Д., Которые могут быть выявлены при оценке.

Ответственность за оценку работы

Ответственность за разработку программы, обработку информации, измерение и мониторинг человеческих качеств возлагается на различные органы внутри компании в соответствии с разработанной кадровой политикой.

Центральным звеном в этом процессе, несомненно, является отдел кадров, являющийся консультативным органом администрации по вопросам, связанным с человеческим капиталом. Однако разработка программы такого рода требует участия всех уровней организации, начиная с высшего руководства.

Временной интервал оценки эффективности

Опыт показывает, что наиболее целесообразно проводить оценку эффективности каждые шесть месяцев; однако некоторые компании предпочитают применять его ежегодно или ежеквартально. Это зависит от типа компании и стиля управления ее высшего руководства.

Следует помнить, что оценка эффективности - это непрерывный процесс, который подпитывается классификацией должностей и обеспечивает модель обучения и модель набора и отбора персонала.

Подготовка аттестации.

Цель оценки - дать точное и достоверное описание того, как сотрудник выполняет свою должность. Системы оценки должны иметь прямое отношение к должности, быть практичными и надежными. Им нужны полностью проверяемые стандарты или уровни измерения.

Под прямым отношением к должности подразумевается, что система квалифицирует только элементы, имеющие жизненно важное значение для достижения успеха на должности. Если оценка не связана с должностью, она недействительна. Понятно, что оценка практична, когда ее понимают и оценивают оценщики. Сложная система может привести к путанице или вызвать подозрения и конфликты.

Стандартизированная система для всей организации очень полезна, потому что она допускает равные и сопоставимые практики.

Методы уменьшения искажений: когда для измерения эффективности требуются субъективные методы, штатные специалисты могут снизить вероятность искажений путем обучения, обратной связи и соответствующего выбора методов оценки.

Методы оценки можно разделить на методы, основанные на прошлых результатах и на будущих.

Методы оценки, основанные на прошлых результатах.

Методы оценки, основанные на прошлых результатах, имеют преимущество в том, что имеют дело с тем, что уже произошло и что в некоторой степени можно измерить. Его недостаток - в невозможности изменить произошедшее. Наиболее распространенные методы оценки:

1. Рейтинговые шкалы: оценщик должен дать субъективную оценку работы сотрудника по шкале от низкого до высокого. Оценка основывается исключительно на мнении человека, выставляющего рейтинг. Обычно каждой точке присваиваются числовые значения, чтобы можно было провести несколько вычислений. Некоторые компании склонны связывать полученный балл с увеличением заработной платы. Его преимущества заключаются в простоте разработки и доставки, оценщики требуют небольшого обучения и могут применяться к большим группам сотрудников. Недостатки многочисленны: в таком субъективном инструменте весьма вероятно возникновение непреднамеренных искажений; Отдельные аспекты выполнения работы исключены, чтобы иметь возможность оценивать различные должности.Обратная связь также подрывается, потому что у сотрудника мало возможностей исправить слабые стороны или усилить соответствующие, когда проводится такая общая оценка.

2. Контрольный список: требует, чтобы человек, который дает рейтинг, выбрал предложения, описывающие работу сотрудника и его характеристики. Оценщиком обычно является непосредственный руководитель. Независимо от мнения руководителя, отдел кадров присваивает баллы различным пунктам контрольного списка в соответствии с важностью каждого из них. Результат называется контрольным списком со значениями. Эти значения позволяют количественно оценить. Включив в список достаточное количество пунктов, вы в конечном итоге сможете дать точное описание эффективности сотрудников. Несмотря на то, что этот метод практичен и стандартизирован, использование общих утверждений снижает степень его связи с конкретной позицией. Преимущества - это экономия,простота администрирования, ограниченное обучение, необходимое для оценщиков, и его стандартизация. К недостаткам можно отнести возможность искажения, неправильного толкования некоторых пунктов и неправильного присвоения значений отделом кадров, а также невозможность присвоения относительных оценок.

3. Метод принудительного выбора: он заставляет оценщика выбирать наиболее информативную фразу производительности сотрудника в каждой найденной паре утверждений. Оба выражения часто имеют положительный или отрицательный характер. Иногда оценщик должен выбрать наиболее информативное утверждение из групп из 3 или 4 предложений. Независимо от вариантов специалисты группируют баллы по заранее определенным категориям, таким как обучаемость, успеваемость, межличностные отношения. Степень эффективности работника в каждом из этих аспектов можно вычислить, сложив количество раз, когда каждый аспект был выбран оценщиком. Результаты могут показать области, которые нуждаются в улучшении. Его преимущество заключается в уменьшении искажений, вносимых оценщиком,он прост в применении и адаптируется к большому количеству позиций. Несмотря на то, что он практичен и легко стандартизируется, общие утверждения, на которых он основан, могут не иметь конкретного отношения к позиции. Это может ограничить его полезность в помощи сотрудникам в улучшении их работы. Сотрудник может воспринять выбор одной фразы над другой как очень несправедливый.

4. Метод записи критических событий: требует, чтобы оценщик вел ежедневный журнал (или компьютерный файл), оценщик записывает наиболее важные действия (положительные или отрицательные), выполненные оцениваемым. Эти действия или события имеют две характеристики: они относятся исключительно к периоду, имеющему отношение к оценке, и регистрируются только действия, непосредственно относящиеся к работнику, действия, которые находятся вне его контроля, записываются только для объяснения действий, выполненных оцениваемым сотрудником. Это полезно для обратной связи с сотрудником. Уменьшает эффект искажения недавних событий. Его эффективность во многом зависит от записей, которые ведет оценщик. Некоторые руководители начинают с очень подробной записи некоторых инцидентов,но позже уровень регистрации снижается, пока по мере приближения даты оценки не добавляются новые наблюдения. Когда это происходит, возникает эффект искажения недавних событий. Даже когда супервайзер фиксирует все события, сотрудник может посчитать, что негативный эффект от неправильного действия длится слишком долго.

5. Поведенческие рейтинговые шкалы: используют систему сравнения результатов работы сотрудника с определенными конкретными поведенческими параметрами. Цель - уменьшить элементы искажения и субъективизма. Из описаний приемлемой и неприемлемой производительности, полученных от проектировщиков, других сотрудников и руководителя, определяются объективные параметры, которые позволяют измерить производительность. Серьезным ограничением метода является то, что метод может предусматривать только ограниченное количество поведенческих элементов, которые будут эффективными и практичными для применения. Большинство надзорных органов не обновляют записи, что снижает эффективность этого подхода.

6. Метод проверки на месте. Квалифицированный представитель персонала участвует в подсчете очков, выставленных руководителями каждому сотруднику. Представитель отдела кадров запрашивает информацию о работе сотрудника у непосредственного руководителя. Затем эксперт готовит оценку на основе этой информации. Оценка отправляется руководителю для проверки, направления и обсуждения сначала с экспертом по персоналу, а затем с сотрудником. Окончательный результат передается специалисту по персоналу, который фиксирует оценки и заключения. Привлечение квалифицированного персонала позволяет повысить надежность и сопоставимость, но увеличение стоимости, вероятно, сделает этот метод дорогим и непрактичным.Вариант используется на должностях, где оценка работы может основываться на тесте знаний и навыков. Эксперты приходят как из технической области, так и из отдела кадров. Экзамены могут быть разных типов, и, чтобы быть полезными, они должны быть надежными и подтвержденными.

7. Методы групповой оценки. Подходы к групповой оценке можно разделить на несколько методов, которые имеют общую особенность, основанную на сравнении результатов деятельности сотрудника и его коллег. Эти оценки обычно проводятся супервайзером. Они очень полезны для принятия решений о повышении заработной платы на основе заслуг, продвижений по службе и отличий, поскольку позволяют распределять сотрудников от лучшего к худшему.

Эти сравнительные результаты часто не раскрываются сотруднику. Есть два важных момента, которые поддерживают использование этих методов: сравнения всегда проводятся в организации, и эти методы более надежны для сотрудника. Надежность гарантируется самим процессом оценки, а не внешними правилами и политиками.

Метод категоризации: оценщик ранжирует своих сотрудников от лучших к худшим. В целом известно, что одни сотрудники превосходят других, но насколько сложно определить. Этот метод может быть искажен личными предубеждениями и недавними событиями, хотя возможно участие двух или более оценщиков. Его преимущество - простота администрирования и объяснения.

Метод принудительного распределения: каждого оценщика просят распределить своих сотрудников по разным классам. Как правило, в каждую категорию следует отнести определенную пропорцию. Относительные различия между сотрудниками не указываются, но этот метод устраняет искажения центральной тенденции измерения, а также чрезмерную строгость или терпимость. Поскольку этот метод требует, чтобы некоторые сотрудники получали низкие баллы, некоторые могут чувствовать себя несправедливо оцененными. Вариантом является метод распределения баллов (когда оценщик должен начислить баллы своим подчиненным).

Метод парного сравнения: оценщик должен сравнить каждого сотрудника со всеми, кто оценивается в той же группе. Основой для сравнения обычно является общая производительность. Количество раз, когда один сотрудник считается выше другого, можно добавить в индекс. Несмотря на то, что этот метод подвержен искажениям из-за личных факторов и недавних событий, этот метод преодолевает трудности, связанные с систематической ошибкой измерения и чрезмерной добротностью или серьезностью.

Методы оценки, основанные на будущих показателях.

Они сосредотачиваются на предстоящей работе, оценивая потенциал сотрудников или устанавливая цели производительности.

1. Самооценка: самооценка сотрудников может быть очень полезной техникой, когда целью является поощрение индивидуального развития. Защитные установки гораздо менее вероятны. Когда самооценка используется для определения областей, требующих улучшения, она может быть очень полезной при постановке личных целей на будущее. Самый важный аспект самооценки заключается в вовлеченности сотрудника в процесс улучшения и его приверженности.

2. Управление по целям: состоит в том, что и руководитель, и сотрудник совместно устанавливают желаемые цели деятельности. В идеале эти цели должны быть взаимно согласованы и объективно измеримы. Сотрудники могут быть более мотивированы к достижению целей, участвуя в их формулировании, поскольку они могут измерять свой прогресс и регулярно вносить коррективы для обеспечения их достижения. Однако для того, чтобы внести эти изменения, сотруднику необходимо регулярно получать обратную связь. Сотрудники получают мотивационную выгоду от достижения конкретной цели. Цели также помогают сотруднику и руководителю обсудить конкретные потребности сотрудника в развитии.Сложности заключаются в том, что иногда цели слишком амбициозны, а в других случаях они не достигают цели. Также вероятно, что цели будут сосредоточены исключительно на количестве, потому что качество измерить труднее.

Когда сотрудники и руководители рассматривают цели, которые измеряются субъективными ценностями, необходимо уделять особое внимание тому, чтобы не было искажающих факторов, которые могли бы повлиять на оценку.

3. Психологические оценки: когда психологи используются для оценок, их основная функция - это оценка потенциала человека, а не его предыдущая деятельность. Оценка состоит из подробных интервью, психологических тестов, бесед с руководителями и проверки других оценок. Затем психолог готовит оценку интеллектуальных, эмоциональных, мотивационных и других характеристик, которые могут позволить прогнозировать будущие результаты. Работа психолога может быть использована в конкретном аспекте или это может быть глобальная оценка будущего потенциала. На основании этих оценок могут быть приняты решения о размещении и развитии. Поскольку эта процедура отнимает много времени и является дорогостоящей, она обычно предназначена для талантливых молодых менеджеров.

4. Методы центров оценки: это стандартизированный способ оценки сотрудников, основанный на нескольких типах оценки и нескольких оценщиках. Этот метод часто используется для управленческих групп среднего уровня, которые демонстрируют большой потенциал для будущего развития. Часто потенциальных сотрудников доставляют в специализированный центр и проводят индивидуальную оценку. Затем выбирается особенно подходящая группа для прохождения углубленного собеседования, психологического обследования, изучения личного прошлого, привлечения их к участию в круглых столах и имитационных упражнениях реальных условий труда, деятельности, в которой они имеют квалификацию группа оценщиков.Вердикты разных оценщиков усредняются для получения объективных результатов. Этот метод дорог и по времени, и по деньгам. Это также требует отделения оцениваемого персонала от их обязанностей. Результаты могут быть очень полезны в процессе развития менеджмента и принятия решений о размещении.

Последствия процесса оценки.

Как за разработку системы оценки, так и за ее процедуры обычно отвечает отдел кадров. Если цель состоит в том, чтобы оценить прошлые результаты и признание наград, то, вероятно, предпочтение будет отдано сравнительным подходам. Могут быть использованы другие методы оценки прошлой работы, если основная функция системы заключается в обеспечении обратной связи.

Методы оценки, ориентированные на будущее, могут быть ориентированы на конкретные цели. Центры самооценки или оценки могут быть нацелены на выявление конкретных аспектов, которые можно улучшить или которые могут служить инструментами для внутреннего продвижения. Выбранный подход должен использоваться линейными руководителями.

Системы оценки, предполагающие участие менеджеров и руководителей, получили более широкое распространение. Участие увеличивает интерес и понимание.

Обучение оценщиков:

Независимо от того, какой метод выбран, оценщикам необходимо знать систему и цель.

Две существенные проблемы - это понимание оценщиком выполняемого процесса и его согласованность с принятой системой. Некоторые отделы персонала предоставляют оценщикам руководство, в котором подробно описываются текущие политики и методы.

Многие компании дважды в год пересматривают свои уровни вознаграждения, прежде чем назначать полугодовое повышение. Другие проводят разовую ежегодную оценку, которая может совпадать с годовщиной вступления сотрудника в организацию.

Оценочные интервью:

Это сеансы проверки эффективности, на которых сотрудники получают обратную связь об их прошлой работе и будущем потенциале. Оценщик может предоставить эту обратную связь с помощью различных методов: убеждение (используется с сотрудниками низшего звена, анализирует недавние результаты и пытается убедить сотрудника действовать определенным образом), диалог (побуждение сотрудника Для того, чтобы они выразили свои защитные реакции, оправдания, жалобы, предлагается преодолеть эти реакции с помощью рекомендаций о способах повышения производительности) и решения проблем (определить трудности, которые могут мешать работе сотрудника, оттуда). эти проблемы решаются путем обучения, консультирования или переезда).

Подчеркивая желаемые аспекты производительности сотрудников, оценщик получает новую и обновленную уверенность в своей способности достичь своих целей. Такой позитивный подход также позволяет сотруднику получить глобальное представление о сильных и слабых сторонах своей работы.

Сессия служебной аттестации завершается акцентом на действиях, которые сотрудник может предпринять для улучшения тех областей, где их работа не является удовлетворительной. Аттестационное собеседование дает сотрудникам обратную связь, непосредственно связанную с их работой.

Процесс служебной аттестации предоставляет жизненно важную информацию о том, как управляются человеческие ресурсы организации.

Оценка эффективности служит показателем качества работы отдела кадров. Если процесс оценки показывает, что низкая производительность является обычным явлением в организации, многие сотрудники будут исключены из планов продвижения и перевода, процент кадровых проблем будет высоким, а уровень динамизма всей компании в целом будет низким. бизнес.

Глава III. Подбор и оценка персонала в компании GEOCUBA

В этой главе мы обратимся к темам подбора персонала и оценки эффективности в компании GEOCUBA, которые будут предметом изучения.

ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Данная процедура направлена на установление шагов, которые необходимо предпринять для развития процесса найма, отбора и приема персонала, связанного с Системой менеджмента качества Компании GEOCUBA Matanzas, и применима ко всем структурным подразделениям Компании.

Эта процедура очень важна для определения текущих потребностей и перспектив рабочей силы на основе анализа колебаний, новых инвестиций, продвижения по службе, внутренних перемещений, чтобы работать с научной, организованной и практической концепцией для создания трудовой резерв.

ОБЯЗАННОСТИ

Директор по персоналу несет ответственность за утверждение, внедрение и контроль соблюдения этой процедуры.

Обязанности директоров и руководителей департаментов менеджмента Общества и генеральных директоров подразделений:

Ежеквартально определяйте текущие потребности и перспективы персонала в вашем подразделении и отправляйте их в Управление по персоналу (далее HRD). Выполняйте внешние действия по найму, независимо от того, поступают ли запросы от сотрудников компании. заполнение или обновление профезиограмм вакансий, которые необходимо заполнить. Запросить DHR об отклонении заявки на вакантные или вновь созданные должности, которые необходимо заполнить. Назначить, в случае внешнего найма, опытного работника. на работе, чтобы применить проверку знаний по выполняемой деятельности.Определите наиболее подходящего кандидата для заполнения вакантных или вновь созданных должностей независимо от используемого источника приема на работу и в соответствии с положениями действующего законодательства. Сообщите в письменной форме в DHR о принятом решении. Гарантируйте строгое соблюдение положений настоящего документа. обработать.

Ответственность за оценку пригодности персонала, находящегося под их командованием, лежит на непосредственных руководителях по окончании испытательного периода.

Уполномоченный руководитель несет ответственность за подтверждение пригодности аттестованного работника после консультации с комитетом экспертов его уровня.

Технические специалисты по трудовым ресурсам, которые участвуют в процессе найма, отбора и приема на работу персонала, несут ответственность за:

Сделать внутренний звонок для заполнения вакантных или вновь созданных должностей. Провести внешний набор персонала, чтобы гарантировать трудовой резерв, зная потребности в рабочей силе, определенные директорами и руководителями департаментов менеджмента Компании и генеральными директорами подразделений. Проведите процесс набора отобранного персонала. Строго соблюдайте то, что установлено в данной процедуре.

Процесс набора, отбора и приема на работу персонала позволяет своевременно и постоянно реагировать на конкретные потребности персонала в компании и формировать квалифицированный и сбалансированный кадровый резерв, который удовлетворяет перспективные потребности структурных подразделений компании и гарантирует правильное включение отобранного персонала из внешних источников найма, его прием и трудоустройство.

Этот процесс должен осуществляться путем прохождения различных этапов, чтобы гарантировать, что выборы будут максимально возможными.

Подготовительный этап

Этот процесс начинается с диагностики потребностей компании в человеческих ресурсах, а также анализа должности, предназначенной для целей отбора, и соответствующей профессиональной таблицы.

Директора и руководители отделов управления компании и генеральные менеджеры подразделений ежеквартально определяют потребности в кадрах в своем подразделении или районе через Регистр DG 03-2.01 «Определение потребностей в кадрах», а также готовят Профезиограммы создаваемых новых позиций или доработанные уже существующие, включая профессиональные навыки.

Компания Geocuba Matanzas установила, что все ее сотрудники осуществляют деятельность в соответствии с профезиограммой, подготовленной для должности, которая впоследствии находится в трудовом досье рабочего и хранится в Департаменте кадров (далее HRD).

Набор персонала

Технический специалист по трудовым ресурсам, который участвует в процессе найма и отбора, должен четко указать и проверить источники найма, как внутренние, так и внешние, а именно:

Внутренний:

Собственные работники компании. Важно расставить приоритеты по набору внутреннего персонала, включая заявленный штат.

Внешние факторы:

Недавние выпускники по специальностям гидрографии и геодезии Военно-морской академии "Гранма", Политехнического института геодезии, картографии и строительства Хосе Миранда Рамос Сивил. Недавние выпускники высшего уровня по своим специальностям, а не по своим в центрах MES, получено централизованным назначением от Управления кадров МИНФАР Выпускники высшего среднего профессионального уровня или высшего уровня по своей специальности, а не по своей собственной, с многолетним опытом работы, набранных по различным каналам Другой персонал, набранный офисом внимание комбатантов и членов их семей, а также МТСБ территории.

Специалист по трудовым ресурсам должен указать способы проведения процесса найма, в основном использование звонка как во внутреннем (фрески, утро, часто посещаемые места компании), так и во внешнем (СМИ: радио, пресса, а также конференции, переговоры, прямые контакты с источниками, распространение собственными работниками компании, плакаты.

выбор

Этот этап составляет ядро исполнителя и основу этой подсистемы в Управлении человеческими ресурсами.

Отбор представляет собой процесс оценки, который позволяет выбрать между несколькими кандидатами, наиболее подходящего для интеграции трудового резерва с целью заполнения вакантной или вновь созданной должности; для временной замены держателя должности или найма персонала для выполнения возможных работ в связи с производственными потребностями.

Выбор определяется используемым источником найма.

Отбор через внутренние источники найма

Чтобы приступить к покрытию вакантных или вновь созданных должностей, производится внутренний вызов, за исключением тех, которые считаются выборочными должностями, как это согласовано в Коллективном трудовом соглашении Компании. Этот звонок публикуется одновременно во всех структурных подразделениях компании в течение 7 рабочих дней.

По истечении этого периода вызов аннулируется, после чего остается запись за подписью секретаря профсоюзной секции компании или базового подразделения, и он помещается в отдел кадров специалистом по трудовым ресурсам.

Как только становятся известны кандидаты (работники компании), подавшие заявки в отдел кадров, проводится анализ и отбор работника с наилучшими условиями для выполнения работы или должности в соответствии с положениями " Система трудовых отношений FAR ».

Отбор через внешние источники найма

Следующие этапы определены как обязательные для его выполнения:

а) Первоначальное собеседование

Он проводится специалистом по трудовым ресурсам для кандидатов, которые представляют себя, чтобы узнать основные аспекты о них (внешний вид, возраст, уровень школы, социальное поведение, опыт работы и другие), чтобы определить, действительно ли процесс отбора для включения в трудовой резерв компании, сообщение результатов.

Если будет установлено, что кандидаты соответствуют требованиям для начала процесса, им объясняют, что он длится примерно 45 дней, что они будут проинформированы, когда он завершится, а также разъясняется, что в случае отрицательного компания оставляет за собой право сообщить причины, по которым они не были приняты.

Их также просят предоставить документацию, которую они должны предоставить, и цитируют для оценки тех должностей, которые требуют этого.

б) Заявление о зачислении в трудовой резерв

Это осуществляется кандидатом, который поступает из источников, установленных как внешний набор, посредством прямого запроса, из объявления, выпущенного и опубликованного для этой цели, и вносится в Реестр DG 03-2.02 «Заявление о приеме на работу», которое является частью Селективный файл, хранящийся в DRH. Чтобы гарантировать организацию полученных заявлений о приеме на работу, они регистрируются в порядке номеров в DG 03-2.03 «Контроль заявлений о доходах от труда», которые контролируются и подаются специалистом по трудовым ресурсам.

в) Оценка знаний

Выполняется только для позиций высокой технической сложности и руководствуется принципом продемонстрированной реальной мощности.

Кандидат устно или письменно предоставляет информацию о своем профессиональном опыте и опыте работы непосредственному руководителю должности или престижному профессиональному работнику с таким же опытом, который был назначен первым, чтобы оценить его знание должности.

г) Обработка всей предоставленной информации

Специалист по трудовым ресурсам интегрирует информацию, полученную на протяжении всего процесса, и, если того требует случай, ищет рекомендации на рабочем месте кандидата, принимая во внимание наиболее значительный период (последние 5 лет) с точки зрения вклада оценочных элементов.

д) Краткое изложение и завершение процесса зачисления в трудовой резерв

Со всеми элементами предложений, дела анализируются по комплексному критерию Приемной комиссией, которая выдает заключение о включении или не включении анализируемого кандидата в трудовой резерв в Реестре DG 03-2.04 "Заключение процесса ».

Вступительная комиссия состоит из директора отдела кадров, технического специалиста по трудовым ресурсам подразделения, если таковой существует, и непосредственного руководителя соответствующей должности или наиболее опытного работника, назначенного для проведения проверки знаний. Эта комиссия создана с целью гарантировать лучшую организацию и качество этого процесса.

Технический специалист по трудовым ресурсам завершает процесс отбора кандидатов для включения в трудовой резерв и по его результатам обновляет записи DG 03-2.05 «Трудовой резерв» и DG 03-2.06 «Без допуска», которые хранятся в DHR., Он также сообщает результаты заинтересованным в срок до 45 календарных дней с момента собеседования. Если по исключительным причинам в любом случае указанный срок превышен, он также сообщает об этом соответствующему кандидату.

Регистр DG 03-2.05 «Трудовой резерв» состоит из кандидатов, которые успешно завершили процесс и соответствуют требованиям для включения в трудовой резерв.

Реестр DG 03-2.06 «Без допуска» удовлетворяется кандидатами, которые не соответствуют требованиям для предлагаемой должности, и нет возможности исключительного утверждения.

е) Выбор потенциально подходящего человека

Если по истечении срока уведомления, установленного для работников компании, запросов на замещение вакантных или вновь созданных должностей не поступает, приемная комиссия проводит анализ имеющегося у компании трудового резерва и отвечает за выбор. Чтобы определить, какие кандидаты собираются выбрать должность, каждый кандидат должен быть оценен между двумя или более предложениями.

Затем технический специалист по трудовым ресурсам передает файлы кандидатов, которые были предварительно отобраны, уполномоченному руководителю района, в котором назначается должность, и он приступает к выбору наиболее подходящего кандидата.

Результаты процесса отбора, а также входной файл кандидата будут представлять собой ограниченную документацию.

Запись персонала

В рамках этого этапа происходит:

Утверждение Регистрации Генеральным директором Общества.

Технический специалист по трудовым ресурсам предоставляет Реестр ГД 03-2.07 «Утверждение регистрации» отобранного кандидата с помощью любого из используемых источников найма на подпись генеральному директору. Эта модель подана в DHR как письменное свидетельство ее разрешения на вступление в компанию.

Сообщение решения

а) Если отбор был произведен из источника внутреннего найма, уполномоченный руководитель района, в котором назначается должность, получает доход, чтобы сообщить о принятом решении отобранному кандидату в соответствии с положениями Приказа 34/93 Министра Министерства внутренних дел. ФАР «Система трудовых отношений в ФАР».

б) Если выбор был произведен из внешнего источника приема на работу, трудовой ресурс информирует кандидата о своем принятии или отказе от заполнения вакантной должности, узнав решение уполномоченного руководителя, всегда оставляя возможности для будущего отбора в случай кандидатов, которые соответствуют требованиям для предлагаемой должности и которые не были избраны.

Выбранный человек должен предоставить следующую документацию:

Фотография Аккредитационные титулы и сертификаты Другие документы, которые необходимо предоставить в Контрольный орган Социально-демографические данные Источник происхождения в соответствующих случаях

Въезд персонала в GEOCUBA запрещен без предварительного согласия контролирующих органов, независимо от их профессиональной категории или должности, которую они собираются занимать. Документ об утверждении подается в DHR специалистом по трудовым ресурсам. Те, кто нанят для выполнения работ на внешних территориях объектов организации и их работа не предназначена для защиты страны, исключены из этого запрета, и только контролирующие органы уполномочены устанавливать гибкости, которые они считают целесообразными в последнем случае.,

Оформление трудовых отношений

Это момент, в который осуществляется официальное подписание трудового договора на конкретный срок отобранного кандидата для завершения испытательного срока на вакантной или вновь созданной должности; временно сменить держателя позиции; выполнять временную работу в связи с производственными потребностями или проводить период обучения для недавних выпускников более высокого или более высокого профессионального уровня, окончивших различные уровни национальной системы образования.

Для этого используется единая модель трудового договора. Этот контракт подписывается уполномоченным начальником и соответствующим работником, в котором вносятся необходимые разъяснения и детали. Кроме того,

в это время новый сотрудник получает от специалиста по охране труда и техники безопасности DHR или специалиста по трудовым ресурсам. агрегатов при наличии Начальной общей инструкции.

Трудовой договор на определенный срок с приложением к нему проверкой перед приемом на работу и обновлением оборонной ситуации хранится в отделе кадров подразделения и регистрируется в ГД 03-2.08 «Реестр особых договоров». ».

Подготовка к трудоустройству

Технический специалист подразделения по трудовым ресурсам информирует вновь нанятого работника об основных нормативных документах, которые регулируют весь персонал, работающий в FAR, установленных Geocuba Business Group и Компанией и которые являются обязательными.

Путем подписания реестра DG 03-2.09 «Знание нормативных документов» работник удостоверяет, что он знает всю предыдущую документацию и что она внесена в DRH специалистом по трудовым ресурсам.

Начальник участка, на котором будет находиться рабочий, подготовит его к исполнению своих обязанностей на основании утвержденной для должности профезиограммы. В рамках этой подготовки вы должны быть проинформированы и требовать изучения основных руководящих документов той деятельности, в которой вы собираетесь заниматься.

Прием в организации

Он начинается, когда работник присоединяется к работе, и его принимает его начальник, который вникает в историю предприятия, его корпоративную цель, графики, обычаи, а также место и роль его должности в деятельности того же самого., Затем его официально представляют группе того района, где он будет конкретно работать, а затем совершается экскурсия по остальным районам, чтобы представить его другим группам.

Обязательно представить нового работника секретарю профсоюзной секции, секретарю партийного ядра и секретарю UJC, если в отделении есть базовый комитет.

Завершение испытательного срока

Новые сотрудники должны пройти обязательный испытательный срок, который является начальным этапом трудовых отношений, в ходе которого они должны продемонстрировать, что у них есть реквизиты и качества, необходимые для выполнения той профессии или должности, которую они стремятся занять, и что позволяет убедиться, что условия и характеристики Компании соответствуют вашим интересам. Этот этап регулируется в соответствии с тем, что установлено в этом отношении Постановлением № 12/98 МТСС «Правила применения политики в области труда и заработной платы в целях улучшения бизнеса».

В соответствии с тем, что было согласовано в Коллективном трудовом договоре Компании, сроки, установленные для завершения испытательного срока для различных профессиональных категорий, следующие:

GROUP	ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ
МАСШТАБ	оператор	административный	Сервисы	Технический
I - II	30 дней	-	30 дней	-
III - IV	60 дней	60 дней	60 дней	-
V - VI	90 дней	90 дней	90 дней	90 дней
VII - VIII	120 дней	120 дней	-	120 дней
IX - XII	-	-	-	180 дней

Работник, который в результате внутреннего перемещения занимает вакантную или вновь созданную должность, также подлежит практической проверке, которая позволяет определить, демонстрирует ли он продемонстрированную пригодность, необходимую для должности, в конце периода адаптации, который не может превышать установленный Для проведения испытательного срока занимаемой должности и по ее завершении работник имеет право, в случае признания его непригодным для новой должности, вернуться на прежнюю должность.

Оценка продемонстрированной пригодности

Это принцип, которым руководствуется компания и ее основные структурные подразделения, определяя прием работников на работу после испытательного периода. Он также определяет постоянство и продвижение по службе, а также привлечение рабочих к курсам профессионального обучения.

Оценка пригодности проводится в соответствии с положениями по этому поводу приказа 34/93 министра ФАР «Система трудовых отношений в ФАР» и Указания № 14/95 начальника Управления организации и кадров. МИНФАР «Установить уточняющие положения о системе трудовых отношений, применяемой в FAR». Условия особой и конкретной пригодности, которые будут оцениваться для занятия должностей, составляющих список должностей Компании, подробно описаны во Внутреннем приказе Генерального директора Компании, который ежегодно обновляется.

Непосредственный начальник оцениваемого работника, так как он лучше всех отвечает требованиям должности, обязан провести оценку пригодности, зарегистрировав ее в DG 03-2.10 «Оценка пригодности».

Руководитель, уполномоченный принимать решение, после ознакомления с критериями Комитета экспертов на своем уровне, удостоверяет продемонстрированную пригодность работника, оцененную с помощью реестра DG 03-2.11 «Сертификация пригодности», который является частью трудовой книжки работника.

Включение в работу

После оценки и подтверждения доказанной пригодности вновь принятого работника, по окончании испытательного периода для занятия должности, вступление в силу вступает в силу и переход в статус принятого на работу на неопределенный срок, что также согласовывается в единой модели трудового договора.

Трудовые контракты на неопределенный срок прилагаются к трудовому файлу работника и хранятся в DHR.

Запрещается привлекать к трудоустройству в бессрочный контракт тех людей, которые не могут представить свое трудовое досье или письменное обоснование такой ситуации, в последнем случае их дело составляется. Разумеется, за исключением тех, кто делает это впервые.

Работник, нанятый на неопределенный период времени, становится частью постоянного штата Компании, регистрируясь в DG 03-2.12 «Шаблон персонала», который регистрируется в DRH специалистом по трудовым ресурсам.

Набор, отбор и прием персонала, рассматриваемого в качестве кадрового, осуществляется в соответствии с положениями в этом отношении Декрета-закона 196/98 "Система работы с кадрами и резервами" и Декрета-закона 197/98 "О трудовых отношениях". персонала, назначенного на должности директоров и должностных лиц », включая Этический кодекс.

В случае недавних выпускников как среднего высшего профессионального уровня, так и высшего уровня, которые были приняты на работу и отобраны по установленным каналам для работы в Компании и должны завершить период профессионального обучения, их трудовые отношения оформляются. в соответствии с тем, что здесь установлено, но также с учетом того, что установлено в Постановлении № 21/99 МТСС «Правила профессионального обучения рабочих», а также в Постановлении № 12/98 МТСС «Правила применения трудовая и зарплатная политика в совершенствовании бизнеса ».

Контроль процесса набора, отбора и приема персонала

Специалист по трудовым ресурсам контролирует весь процесс найма, отбора и поступления персонала в компанию при поддержке руководителей областей и генеральных менеджеров каждого подразделения посредством записей, упомянутых в этой процедуре.

Оценка эффективности

Целью данной процедуры является наиболее объективная оценка работы сотрудников Компании на основе выполненной работы, поставленных целей, взятых на себя обязанностей и разработанных профессиональных навыков. Все это с целью оценки производительности, результатов и индивидуального поведения для достижения предложенных целей и служит основой для принятия решений относительно выбора должности, постоянства, развития, продвижения по службе, понижения в должности и поощрения. по результатам, а также подготовить годовые планы по подготовке и совершенствованию персонала Общества на год.

Это применимо ко всем работникам компании GEOCUBA Matanzas профессиональных категорий техников, административных работников, обслуживающего персонала или рабочих на условиях бессрочных контрактов, а также к руководителям, которые не считаются кадрами; и что они фактически проработали более 50% оцениваемого периода (6 месяцев финансового года) на одной или нескольких должностях в течение этого периода.

Процесс оценки персонала, рассматриваемого как кадры, осуществляется в соответствии с положениями в этом отношении.

ОБЯЗАННОСТИ

Директора руководства Компании и генеральные директора подразделений несут ответственность за:

Контроль за производительностью процесса. Передача оценок эффективности работы всех сотрудников вашего подразделения в отдел кадров в установленные и должным образом подписанные сроки. Участие в процессе рассмотрения любых претензий и их решение в короткие сроки, всегда с обязательной консультацией Комитета. экспертов, связанных с его должностью, в соответствии с положениями Приказа № 34/93 Министра ФАР.

В обязанности отдела кадров входит:

Определите, кого из сотрудников следует оценивать, и доложите об этом директорам организационных подразделений для получения их знаний и результатов. Консультировать директоров организационных подразделений по применению и разработке процесса оценки эффективности. Проект и контроль за разработкой процесс оценки производительности: архивируйте отчеты об оценке производительности всех сотрудников, которые проходят ежегодную оценку.

Непосредственный руководитель работника несет ответственность за оценку:

Дайте каждому работнику оценить модель, чтобы он мог провести самооценку и потребовать ее возврата в согласованный период. Подготовьте оценку работы своих подчиненных. Обсудите и обсудите с каждым подчиненным результаты своей оценки, облегчая обратную связь на этом этапе обработать.

Работники обязаны быть оценены:

Проведите самооценку в соответствии с квалификационными критериями, установленными в этой процедуре. Требуйте подтверждения вашей оценки и подпишите его, даже если вы не удовлетворены, и в этом случае вы выразите это в самом поле для подписи.

Общие принципы оценки эффективности

Его выполнение является обязательным и ежегодно сокращается в период с января по март в конце года. Оценка эффективности будет проводиться непосредственным руководителем оцениваемого работника, не исключая того, что он получит совет от того количества людей, которое он сочтет целесообразным, и Его необходимо преобразовать в процесс обратной связи, который позволяет начальнику и подчиненным выявлять проблемы и недостатки, что облегчает общение между начальником и подчиненными для достижения поставленных целей. Поскольку он задуман как система, стимулирующая общение, следует избегать следующего проблемы:
1. Принимать во внимание только недавние, актуальные или экстремальные события. Будьте очень строгими или очень легкими. Добиваться одинаковой или средней оценки для всех. Вызвать защитное отношение со стороны оцениваемых и чувство превосходства со стороны оценщиков.
Оценка эффективности должна определять, в какой степени работники поддерживают, улучшают или снижают уровень своей пригодности для занимаемой должности, и ориентирована на будущее в смысле стремления к улучшению работы персонала. Критерий самооценки работника, подлежащего оценке, принимается во внимание с использованием того же формата оценки, который будет использовать начальник. В тех случаях, когда оцениваемый и оценщик не согласны по содержанию оценки, в соответствии с положениями Приказа № 34/93 Министра ФАР о разрешении трудовых споров.

Содержание оценки эффективности

Для оценки производительности будут использоваться следующие показатели:

Выполнение целей, задач или норм работы Качество работы Организация работы Продемонстрированные знания Инициатива и творческий потенциал способствовали выполнению Уровень независимости для выполнения работы Самостоятельная подготовка и повышение квалификации Готовность браться за другие задачи Чувство сотрудничества и участие в групповой работе Трудовая дисциплина Ответственность

Методы, применяемые для оценки производительности

Чтобы облегчить трудную задачу оценки работы рабочих, будет применяться комбинация следующих методов оценки, чтобы добиться большей точности результатов:

1. Аналитический метод оценки по факторам: он состоит из анализа каждого фактора (показателя) независимо, определения по шкале баллов поведения работника по отношению к указанному показателю. То есть начальник при оценке должен решить, в какой степени работник соответствует требованиям каждого анализируемого показателя. Для этого вы должны использовать рейтинг с соответствующей шкалой оценок: Плохо (1), Обычное (2), Хорошо (3), Очень хорошо (4) или Отлично (5), чтобы дать рабочему оценку, которая соответствует этому показателю.

2. Метод самооценки. В этом случае работника просят оценить себя, и предложенные им оценки используются таким образом, чтобы начальник согласился с окончательной оценкой.

Выводы аттестации

После получения среднего балла по каждому оцениваемому показателю будет определено следующее:

Признаки, которые необходимо принять для следующего периода оценки. Наиболее важные личные характеристики оцениваемого лица, влияющие на их результаты. Предложения, полученные на основе оценки, относящиеся к должности, лицу или мероприятиям по обучению или развитию, в которых они должны участвовать.

Общая оценка служебной аттестации будет выражена через одну из следующих категорий оценки:

Рейтинг производительности	Средний балл	оценка
Высокая производительность	5 - 4,5	пошевеливайся
Принято исполнение	4,4 - 3,5
Относительная производительность	3,4 - 2,5	застойный
Низкая производительность	2,4 - 1,5	Отвали
Очень низкая производительность	Менее 1,5

Столкнувшись с оценкой производительности, рассматриваемой в категории «Застой», у аттестованного работника будет 6 месяцев для устранения выявленных недостатков, и по истечении этого периода он будет подвергнут повторной оценке; Если это условие сохраняется, будет проверяться наличие показателей некомпетентности, и после их проверки будут предложены следующие решения:

Включите работника на учебный курс. Переместите его на другую должность, для которой у него есть все необходимые требования. Прекратите трудовые отношения.

Столкнувшись с оценкой производительности, рассматриваемой в категории «Вернуться назад», будет применено одно из решений, описанных в предыдущем абзаце.

Сертификация оценки эффективности

Чтобы оценка эффективности была действительной, оцениваемый работник должен уведомить менеджера, проводившего оценку, с необходимыми данными и подписью обоих в записи «Оценка эффективности». Он будет должным образом подан в отдел кадров подразделения или компании.

Проанализировав систему управления персоналом в организации, мы смогли обнаружить некоторые недостатки, которые влияют на хорошую производительность указанной деятельности, некоторые из которых мы перечислим ниже:

Комиссия по доходам не использует надлежащие методы отбора. Несмотря на установленную процедуру отбора и приема на работу, иногда ее не соблюдают. При оценке делается упор только на определенные результаты и повышение заработной платы. Оценка работы Она проводится ежегодно. Несмотря на развитие HRMS, она не смогла стать формой деятельности как проявлением ее организационной культуры. Человеческая деятельность недооценивается, поскольку рассматривается как административная функция реактивного характера.

Выводы

В результате работы сделан вывод, что:

Несмотря на то, что процедуры отбора, найма и допуска персонала, а также оценки работы сотрудников хорошо разработаны, они не применяются должным образом. Неправильно применяются методы отбора, которые позволяют нам действительно узнать характеристики кандидатов. Предлагаемые должности Существует необходимость в углублении знаний о подсистеме оценки эффективности. Качество процесса DE зависит от метода, используемого для его выполнения. Показано, что подсистема оценки эффективности - это новый рабочий инструмент, который вам нужен. корректировки, чтобы быть эффективными в центре.

Библиография

Кьяветано И. Управление человеческими ресурсами. México, Ed. Altos, 1993. 580. Куэста, А. Технология управления человеческими ресурсами. Гавана, редакция ISPJAE, 1997. Диагностика подсистемы оценки производительности, 10/2004. Доступно по адресу: www.monografias.com/trabajos12/edese/edese.shtml - 75 тыс. - 10 октября 2004 г. Оценка эффективности, 2003 г. Доступно по адресу: www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal.

В качестве кульминации и дополнения к тому, что было сказано автором в тексте, мы предлагаем следующий видеокурс (2 видео, 3 часа) от Школы бизнеса и менеджмента, в котором делается полный теоретический отчет. по вопросам подбора персонала и аттестации в организациях. Ценный ресурс для более глубокого изучения этих важных областей управления человеческими ресурсами.