Выбор людей, которые будут участвовать в нашем институциональном образовательном проекте, - непростая задача. Важно, чтобы новые члены совпадали с целями и ценностями, которые мы поддерживаем, а также привносили новые идеи в нашу повседневную работу. Ниже мы найдем некоторые рекомендации, которые помогут нам добиться более эффективного отбора школьного персонала, чтобы свести к минимуму риски, связанные с включением кого-то, кто не имеет необходимого профиля для нашей организации. Мы начнем с знакомства с учреждением, к которому мы принадлежим, сосредоточив внимание на анализе текущих рабочих мест, а затем приступим к процессу отбора персонала со всеми его методологическими этапами.Мы закончим этот познавательный тур, рассмотрев вопрос о возможном развитии имеющихся человеческих ресурсов и серьезную проблему оценки их усилий.
1. Институциональная диагностика
Люди делают разницу между одной организацией и другой, поэтому их обслуживание и сохранение являются стратегическими. При подборе персонала мы делаем ставку на постоянное улучшение предоставляемых образовательных услуг.Чтобы выбрать нового члена школы, нам нужно будет начать с проведения ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ДИАГНОСТИКИ. Через него мы узнаем:
- Организационная культура Сильные стороны учреждения Слабые стороны организации и возможности разрешения конфликтов Компетенции персонала организации и навыки, которые были бы интересны для развития потребностей в обучении.
а) Сильные стороны организации
У каждой организации есть свои особенности или сильные стороны.
Если мы хотим их узнать, жизненно важно составить список тех моментов и успешных ситуаций в школе и обосновать, почему мы думаем, что это так или было. Также полезно узнать о тех, кто пользуется нашими образовательными услугами: о родителях и учениках.
Таким образом, мы будем знать, какое поведение, проекты, нормы и отношения делают нас школой, которую можно выбрать.
Для реализации этих устремлений у нас есть люди с определенными характеристиками. Хотя каждая работа имеет свои особенности, все члены, стремящиеся к достижению целей школы, в значительной степени разделяют ценности своей культуры.
б) Компетенции, необходимые сегодня в организациях
В эти времена великих и быстрых изменений организациям необходимо научиться гибко и динамично принимать вызовы текущей реальности. В организациях, которые заботятся о предоставлении отличного обслуживания и умеют адаптироваться к требованиям этого сложного мира, ценятся люди, которые:
- Они привержены институту Они обладают личной инициативой Они учатся у организации Они готовы переучиваться Они воспринимают ошибки как возможность для роста Они обладают чувством самокритики Они эффективно управляют временем Выражают свое мнение и разногласия Они берут на себя проблемы и имеют возможность предлагать решения Они имеют способность работать в команде Понимать ожидания и потребности собеседника Они постоянно обновляются Они несут ответственность Они проявляют гибкость Они быстро адаптируются к изменениям,Открытые и позитивные по отношению к ним Они обладают многопрофильной точкой зрения Они поддерживают позитивные межличностные отношения Они справляются с давлением новых обязанностей Они демонстрируют способность эффективно общаться Они чувствительны к полученной информации Они могут достичь консенсуса Они принимают решения в короткие сроки Они умело управляют Они достигают способности слушать Они знают разные культуры Хотя для сотрудника невозможно успешно решить все проблемы Когда возникают вопросы, сегодня эти личные качества принимаются во внимание, и благодаря им достигается лучшая организационная деятельность. Возможно, этот список поможет нам узнать, какими навыками мы обладаем, а какими нет. Чего бы полезного добиться? Какие аспекты мы достигли за последнее время? В каких других нам следует усилить наше обучение?Чего бы полезного добиться? Какие аспекты мы достигли за последнее время? В каких других нам следует усилить наше обучение?Чего бы полезного добиться? Какие аспекты мы достигли за последнее время? В каких других нам следует усилить наше обучение?сегодня эти личные характеристики принимаются во внимание, и благодаря им достигается лучшая организационная деятельность. Возможно, этот список поможет нам узнать, какими навыками мы обладаем, а какими нет. Чего бы полезного добиться? Какие аспекты мы достигли за последнее время? В каких других нам следует усилить наше обучение?сегодня эти личные качества принимаются во внимание, и благодаря им достигается лучшая эффективность организации. Возможно, этот список поможет нам узнать, какими навыками мы обладаем, а какими нет. Чего бы полезного добиться? Какие аспекты мы достигли за последнее время? В каких других нам следует усилить наше обучение?
в) Анализ работы
При выборе нового члена школы будет полезно иметь четкое представление о том, как формируются текущая структура работы и функции, чтобы знать, кто у нас есть и как вакантная должность связана с учреждением в целом.
Очень важно, чтобы сотрудники знали, чего от них ожидает школа, поскольку в ситуации, когда существует соответствие между людьми и организацией, они, как правило, работают адекватно, получая ожидаемую компенсацию и увеличивая свои возможности и удовлетворенность проделанной работой., что повышает их мотивацию, побуждая сохранять позитивный настрой.
Если мы стремимся к индивидуальному благополучию, социальному благополучию и эффективности в организации, необходимо достичь:
- оптимальное развитие способностей сотрудников, их потенциала, их приверженности институту, высочайший уровень соответствия между индивидуальными целями и целями организации, соответствующий коэффициент экономической эффективности
Эти оценки применяются к новому сотруднику, который должен знать культуру и структуру школы, в которой он начинает работать, и то, как его будут сопровождать и оценивать в его повседневной работе.
В качестве способа определения желаемых профилей сотрудников будет целесообразно оценить эффективность текущих членов организации и узнать, какие вопросы в ней ценятся.
Подбор персонала
Это процесс, который состоит из планирования, организации и координации различных этапов отбора персонала. Людей для работы выбирают:
- между кандидатами, не входящими в организацию, между кандидатами, которые принадлежат к организации и которые переходят с одной должности на другую.
Процесс найма предполагает сложный поиск. Это означает определение наиболее подходящих людей для заполнения конкретных позиций, а также повышение эффективности работы на этой должности.
Выбор означает выбор для обеих партий, для: менеджеров и людей, которые участвуют в качестве кандидатов.
Решение о кандидате, который займет должность, всегда принимается директорами учреждения. Вмешательство внешнего селектора может прояснить ситуацию и сотрудничать, чтобы обе стороны (менеджеры и кандидаты) приняли правильное решение.
Отбор заключается в поиске людей для выполнения определенных задач, то есть для решения проблем, связанных с этой задачей.
Rymberg (1998) разница:
| Подбор одного в противопоставление другим. ОЧЕВИДНЫЙ |
Кажется, что одного человека выбирают по сравнению с другими, которые появляются как вариант.
| Оценка каждого в отношении НАСТОЯЩЕГО желаемого профиля |
Но на самом деле выбирается человек, который соответствует требованиям, наиболее близким к определению, которое было дано для желаемого профиля для того, кто занимает эту работу.
а) Преимущества процесса подбора персонала
Плохой подбор персонала дает:
Будущие юридические недостатки: если присоединится человек, который не выполняет работу ожидаемым образом, от него, возможно, придется отказаться, что приведет к проблемам, которые не вызовет хороший выбор.
Неэффективность работы: не заботясь об аспектах подготовки профиля и выбора людей на его основе, человек, не обладающий способностями, знаниями и навыками, необходимыми для данной должности, может быть интегрирован в учреждение, что приводит к плохой работе в офисе.
Потеря времени и денег для учреждения: эти недостатки означают необходимость начать новый процесс отбора, переделать задачи по включению другого человека в организацию, проблемы, которых можно избежать, следуя методологическим этапам процесса отбора. личного.
б) Профиль
Люди отбираются на основе профиля должности. Но мы принимаем во внимание, что каждый человек всегда вносит в организацию дозу своего личного вклада.
Профиль является результатом:
- Понимание культуры компании: характеристики, стиль, таблица ценностей, коммуникационная сеть, успешные люди, организационная структура. Возникающая потребность. Должность, с помощью которой вы хотите удовлетворить эту потребность. Должность - это место, отведенное задаче или функции в организации. Человек: личностные характеристики, необходимые для занимаемой должности. Обусловливающая среда: характеристики рынка труда в отношении должности, которую необходимо заполнить.
Ричино (1996) предлагает спросить себя:
- Какие требования предъявляются к задаче? Какие особенности она имеет? Перед кем вы подотчетны? Кто ваши коллеги? Есть ли у вас ответственные лица? Каков уровень иерархии? Что ожидается от вашей роли?
Чтобы быть принятым и терпимым в институциональной среде, человек должен иметь много общего со школой.
В профиле представлены формальные и неформальные требования, которые всегда связаны с занимаемой должностью и личностными характеристиками, которые ценятся организационной культурой:
Формальные требования: классификационные данные и социокультурные характеристики (пол, возраст, место проживания, собственная мобильность и др.)
Требования к личности: способности, навыки и склонности.
в) Этапы процесса отбора персонала:
Ричино (1996) предлагает следующие этапы:
| ПЕРВОНАЧАЛЬНОЕ НАСЕЛЕНИЕ
ВЫБОР CV ИНТЕРВЬЮ ОЦЕНКА РЕЙТИНГ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ И ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ |
г) Источники набора персонала
Гарсиа (1998) проводит различие между внутренними и внешними источниками вербовки.
Внутренний: при заполнении вакантных должностей персоналом компании.
Внешний: при заполнении вакантных должностей персоналом вне компании.
Внутренние источники
По переезду: продвижение по службе
Путем передачи: той же функции из одного сектора в другой
Внешние источники
Спонтанное представление биографий.
Публикация рубричных объявлений.
Плакаты в учреждениях, связанные с занимаемой должностью. Рекомендации сотрудников школы или людей, известных директорам.
Внешний отбор позволяет новым сотрудникам вносить новые идеи и рабочие методы, а также обновлять низкомотивированный персонал.
Собранная информация должна быть проверена путем предоставления документации и запроса справок, которые позволят нам узнать историю занятости кандидатов.
д) Подбор биографических данных
Биографические данные - это документ, в котором содержится информация о каждом кандидате на работу.
При отборе биографических данных будет сделана попытка определить тех кандидатов, которые в силу своих «объективных» характеристик соответствуют минимальным требованиям приспособляемости к работе, для которой они отобраны.
е) Интервью по отбору персонала
Мы проведем отборочные интервью с теми кандидатами, которые наиболее близки к желаемому профилю. Во время собеседования любые сомнения, которые у нас остались, будут прояснены при чтении вашей истории работы в биографических данных.
Ричино (1996) определяет: «Собеседование - это ситуация с двумя людьми между отборщиком и кандидатом с целью установления отношений, сокращенных во времени и пространстве. Для селекционера это возможность «познакомиться» с кандидатом. Для соискателя это оценочная ситуация. Адекватны, чтобы иметь возможность использовать лучшие личные ресурсы, удовлетворить ожидания оценщика и получить работу, на которую вы претендуете.
Первое интервью
Первое собеседование обычно исследует карьерный путь кандидата. Оценивается, каким образом кандидат поддерживает в собеседовании то, что он поднимает в биографической справке.
По словам Альваро де Ансорена Цао (1996), цель состоит в том, чтобы знать характеристики, потребности и конкретные поведенческие компетенции, которыми обладает опрашиваемый для заполнения должности.
Интервьюер предоставит интервьюируемому информацию о вакансии, на которую он выбран, чтобы кандидат мог оценить свой интерес к ней. Будет установлено соответствие вкусов кандидата и того, что предлагает учреждение.
Углубленное интервью
Во втором углубленном собеседовании будут изучены образовательная история интервьюируемого, его карьера более подробно, его личная, семейная и социальная история, способности и недостатки кандидата, а также его мотивация для занятия должности, предлагаемой школой.
ж) Рейтинг
Как правило, для заполнения должности выбираются два или три кандидата, которые соответствуют подавляющему большинству ожиданий, возникающих при создании профиля должности. Мы получили информацию об этих кандидатах, изучив их биографические данные и проведенные собеседования. Желательно, чтобы эти два или три человека встретились более чем с одним менеджером или с человеком, который был бы их непосредственным руководителем во время приема. Затем среди всех лиц, обладающих полномочиями принимать решения, которые оценивали окончательных кандидатов, будет выбран тот, кто окончательно займет рабочее место.
Библиография
- Ансорена Цао, Альваро де: «15 шагов к успешному найму. Метод и инструменты ». Редакция компании Paidós. Мадрид. (1996) Дил и Кеннеди: «Компании как культурные системы». От редакции Sudamericana. Буэнос-Айрес (1985) Обрамление и стратегии. Подбор и обучение человеческих ресурсов. Учебное пособие к конференции «Директивы по подбору персонала». Учитель: Лиц. Густаво Рымберг. Буэнос айрес. (1998) Гарсия, Аполинар Э.: «Технологии управления. Управление людскими ресурсами". Редакция Sainte Claire. Буэнос айрес. (1998) Гомес Ллера и Пин: «Режиссура - это образование» Редакция Mc Graw Hill Программа молодых профессионалов. Компания Techint. Папка модулей. Личный адрес. Повышение квалификации. (1997) Ричино, Сусана В.: «Подбор персонала». От редакции Paidós. Буэнос айрес. (1996) Ульрих, Дэйв:«Чемпионы человеческих ресурсов». От редакции Granica University of Palermo. Лицо Беатрис Чеккья. «К репозиционированию профессионального развития». Буэнос айрес. (1997)
