Можно изучать культуру компании и понимать ее, устанавливать новые ценности, вводить новые способы ведения дел и выражать новые идеи, но эти вещи только подготавливают почву для нового поведения.
Если многим кажется, что новое поведение помогает им делать что-то лучше, они могут пробовать его снова и снова, и после многих испытаний организационная культура может включать в себя другой взгляд на вещи.
Но даже при этом культура не изменилась, только была подготовлена почва для ее развития.
Те, кто внедряет управление изменениями, обычно не предпочитают этот медленный и неопределенный процесс.
Напротив, они предпочитают направлять все высшее руководство компании и консолидировать его, предлагая совершенно новый набор правил.
С помощью этой процедуры новая культура не создается, уничтожается только та, которая уже существовала.
A.- Предыдущие соображения
« Культурные изменения - это длительный процесс, который измеряется годами, а не месяцами»
Можно ли создать культуру, влияющую на поведение в соответствии с пожеланиями руководства?
В одной компании опробовали эксперимент. Мы стремимся создать позитивную и продуктивную культуру. Как это было сделано?
1.- Руководители регулярно встречались, чтобы установить основные ценности компании.
2.- Был создан документ, в котором значения были представлены как:
«Обращайте внимание на других»
«Делайте правильно с первого раза»
«Доставьте товары без дефектов»
3.- Документ об основных ценностях был распространен среди менеджеров среднего звена, чтобы они могли рассмотреть предложения.
4.- Доработанный документ был распространен среди всех сотрудников как свод руководящих принципов компании.
Но…
В организации существовал разрыв между культурой, положившей начало управлению, и фактическими условиями труда и практикой организации.
Кроме того, существовала строго соблюдаемая иерархия команд и система связи исключительно «сверху вниз».
Эксперимент по созданию культуры был слишком искусственным, и сотрудники не придавали ему большого значения.
Однако были и негативные последствия: падение морального духа, более высокая текучесть кадров и гораздо худшие финансовые показатели. В итоге компания объявила о банкротстве и закрылась.
Мораль: трудно навязать культуру.
Когда это делается, часто встречается сопротивление.
Сложно создавать базовые ценности. Если существует несоответствие между реальностью и установленным набором ценностей, сотрудники будут сбиты с толку, раздражены и скептически настроены. Когда обещают фальшивый имидж, теряются энтузиазм и уважение.
Создание культуры происходит не только потому, что группа менеджеров с благими намерениями собирается вместе и готовит документ.
В текстильной компании, в области экстренной помощи был следующий материал в аптечке:
- Марля
- Эспаладрапо - Перекись
водорода
- Бинты
- Ножницы
- Хлопок
- Три с половиной бутылки, содержащие "Agua de Azar"
Как мне объяснил начальник службы безопасности: «Дело в том, что здесь мы работаем под давлением».
Предупреждение:
Перед тем как начать, следует понимать, что безопасность на основе поведения (отныне SBC) - это лишь дополнение.
Перед этим шагом в организации должна быть внедрена комплексная система охраны труда и техники безопасности.
Попытка применить следующую методологию без предварительного рассмотрения этого предупреждения может вызвать очень серьезные осложнения в рабочей среде в компании.
Элементы комплексной системы охраны труда и здоровья.
Чтобы упростить задачу, необходимо выполнить следующие предварительные шаги для создания комплексной системы безопасности:
1.- Установите комитет и его регламент:
Для компаний с 25 и более сотрудниками
Члены комитета должны иметь необходимую поддержку со стороны руководства при выполнении своих функций.
2.- Первоначальная оценка рисков третьей стороной
2.1.- исследование процесса
2.2.- идентификация опасности
2.3.- Оценка риска
а.- серьезность
б.- вероятность
Почему третья сторона? В зависимости от вида деятельности и сложности задач от специалиста требуется разработать профессиональную оценку профессиональных рисков, которую очень сложно найти в средних организациях.
2.4.- Применение мер контроля
2.5.- Техническое обслуживание (оценка мер контроля)
3.- Внедрить уровни контроля (дизайн, проектирование, реинжиниринг, средства индивидуальной защиты)
4.- Проведите медицинское обследование
5.- Расследование и регистрация несчастных случаев
6.- Создание и ведение записей
7.- Технические аудиты безопасности и гигиены труда.
8.- Вернуться к пункту 2 (постоянное улучшение)
Если ваша организация будет развивать указанные выше шаги, она будет поддерживать идеальную основу для создания культуры безопасности.
На фабрике чистящих средств главный электрик каждый день рисковал своей жизнью. Он заменил предохранители в электрической системе на производственных участках, не отключая систему. С ним ничего не случилось.
Ему наняли помощника, который работал в том же стиле, что и его начальник… С ним все случилось.
Б.- Методология
«Работайте над достижением консенсуса в группе коллег, вовлекая сотрудников и создавая атмосферу высокого доверия».
Заводской полицейский
«Я хочу, чтобы вы стояли за персоналом. Вы не должны позволять им не использовать ваши средства индивидуальной защиты ". Эти слова были адресованы начальнику службы безопасности на заседании комитета по безопасности под председательством директора завода.
«Я не полицейский… это работа районного инспектора». Ответил вышеупомянутый.
Спустя некоторое время я знаю, что у меня был другой человек на должности начальника службы безопасности.
1.- Определите критические виды деятельности / области для наблюдения
Рекомендуется рассматривать не более 06 видов деятельности / критических областей.
Очевидно, что предпочтительной организацией будут те виды деятельности, где высока аварийность.
Эту схему следует рассматривать как эквивалент пилотной схемы.
2.- Утверждение и одобрение генерального руководства и директоров областей наблюдения
Без этого участия пилотный план не может быть реализован успешно.
3.- Отбор проб и определение контрольного уровня
3.1.- Выборка: Определение размера выборки с учетом всех работников, области или специальности.
3.2.- Форма: Тип фотографии или на ограниченный период времени и регистрация.
Используйте только один критерий.
3.3.- Обратите внимание: прежде чем предпринимать действия по изменению поведения.
Используйте индекс безопасности.
Общее количество наблюдаемых безопасных форм поведения
IS = ____________________________________ x 100
Уровень поведения (безопасные + нарушители / наблюдаемые)
Если не будет ИБ, вероятность аварии выше.
4.-Определение ключевых практик и анализ ACC
4.1.- Ключевая практика: поведение (или наблюдаемые эффекты поведения), имеющее существенное значение для рассмотрения выполняемой работы как безопасной.
Пример: рабочий, использующий защитную маску при шлифовании.
Укажите безопасный способ работы, определив основные практики.
Рекомендуется определять максимум 12 на одно действие / за критику.
Замечания по безопасности
1.- Пересмотрите процедуры и / или стандарты безопасной работы при выполнении работ и помните о них во время проведения наблюдений за безопасностью.
2.- Выберите рабочего или рабочих, за которыми нужно наблюдать.
3.- Находиться в безопасном месте, не отвлекая и не беспокоить работника.
4.- Не прерывайте работника во время наблюдения, за исключением случаев неминуемой опасности несчастного случая.
4.2.- Анализ активаторов, поведения и последствий (ACC)
Анализ ACC следует проводить в отношении каждого оскорбительного поведения, которое используется в качестве справочного материала для определения ключевой практики.
Вопросы, требующие решения:
Триггер: Почему рабочий так себя ведет?
Поведение: наблюдаемое поведение во время разработки произведения.
Последствия: возможные результаты, полученные в результате поведения рабочего.
Положительное или отрицательное (P / N)
Немедленное или отдаленное (I / L)
Верное / Неопределенное (C / I)
пример
Поведение Без защитных очков
Триггеры
Линзы не подходят по размеру
Линзы поцарапаны
Линзы выделяют тепло
Линзы запотевают
Последствия:
Повышенный комфорт
Лучшее зрение
Риск травм
Дисциплинарные меры
Пример:
Поведение: пешеходный мост не используется для перехода через канавы.
Триггеры.
Недостаточно пешеходных мостов.
Есть давление для производства.
Демонстрация «мачизма»
Нет установленной / известной нормы
Последствия:
сокращено время,
оставшееся до этого. Давление со стороны начальника предотвращено.
Риск получения травм.
Дисциплинарные меры.
5.- Вмешательство и определение целей и задач
Установите контакт с группой, чтобы наблюдать и сообщить им, что будет сделано: скажите им, что имя не будет зарегистрировано, и не будут налагаться санкции, и что они должны работать как обычно.
Следующие шаги:
5.1.-Спланируйте общие цели программы изменения поведения
(PMC) для группы рабочих, за которыми необходимо наблюдать.
5.2.- Представьте результаты определения контрольного уровня.
5.3.- Определить и обсудить процедуры / стандарты OH&S, которые должны выполняться на каждой должности / рабочей области, используя уже определенные ключевые практики.
5.4.- Определите цель, которую группа намеревается достичь (используйте ИС в качестве справки)
5.5.- Рассмотрим все предложения и предложения.
Комитет безопасности компании, посвященная Foundry, встретил чрезвычайную ситуацию из - за большое количество аварий, зарегистрированных в прошлом месяце.
Был признан виновным: «Рабочий несет ответственность за неиспользование защитной обуви».
В итоге было установлено правило: «Тот, кто придет в топик скорой помощи с ожогом, будет строго наказан».
Тему скорой помощи рабочие перестали посещать, пришли только инженеры… поговорить с фельдшерами. Смазка для металлических частей участка технического обслуживания завода загадочным образом начала стираться.
Рабочие с ожогами тайком использовали его в раздевалке для лечения своих травм.
6.- Мониторинг, обратная связь и подкрепление
Дайте сотрудникам обратную связь (индивидуально) в отношении наблюдаемого безопасного поведения, а затем уважения к нарушениям (для каждого 03 безопасного поведения сообщите о нарушении поведения).
Следующие шаги:
6.1.- Всегда давайте обратную связь с позитивным подходом, в уважительной и сердечной манере, широко подчеркивая безопасное поведение и подчеркивая заинтересованность в благополучии работника, давая обратную связь о нарушении поведения. Никогда не спорьте и не обвиняйте.
6.2.- Проведите с работником, вовлеченным в трансгрессивное поведение, начальный анализ возможных причин, сосредоточив внимание на них как на возможности для улучшения и приверженности группе коллег. Спасибо за сотрудничество.
6.3.- Накапливайте наблюдения, сделанные в течение заранее установленного цикла наблюдений.
7.- Оценка и мониторинг
7.1.- Анализ результатов командой руководства по процессу улучшения поведения (PMC).
Команда руководства по процессу улучшения состоит из сотрудников службы безопасности и (после обучения) членов комитета по безопасности.
8.- Рим был создан не за один день
8.1.-Будут камни преткновения.
8.2.- Рабочие будут сомневаться в истинности своих слов: «На самом деле, они не будут применять ко мне санкцию».
8.3.- Непосредственные менеджеры станут нетерпеливыми. Даже показатели безопасности могут показать, что аварийность «выросла».
8.4.- Аннотирование записей утомительно, но необходимо.
8.5.- Желательно информировать руководство о ходе выполнения рабочего плана поэтапно. Укажите достижения и «спотыкания». Скажи почему?
В целом, развивается создание микрокультуры (на выбранной территории). Вы не увидите результатов через 6-8 месяцев, но они должны быть постоянными. Используйте предложенный Индекс безопасности, чтобы оценить, как вы ходите.
C.- Библиография
Хайме Кускен Канеро: «Правила техники безопасности и гигиены труда»
Манфре: Поведенческая безопасность
Министерство труда и содействия занятости: Внедрение системы управления охраной труда и безопасностью (03.07.2007)
DS 009-2005-TR: Правила
Стивена Роббинса по охране труда и технике безопасности. «Организационная психология»
Джон М. Иваноцивич: «Организационное поведение»
Диарио Эль Комерсио: Лима, Перу. Приложение «День 1» (октябрь 2008 г.)
Газета Эль Перуано: Лима Перу 2 февраля 2006 г. Издание.
