Одна из причин размышлений, а также разочарования со стороны менеджеров по управлению персоналом связана с поведенческими свидетельствами, которые мы воспринимаем на рабочих местах после завершения процесса обучения.
Во многих случаях мы ощущаем высокий уровень удовлетворения, радости и приверженности в конце учебного мероприятия, однако мы проверяем, что этот эффект был временным, через одну, две или максимум три недели все вернулось на свои места.
Эти явления не являются странными или неизвестными для тех из нас, кому приходится иметь дело с процессами обучения взрослых в компаниях. Это то, что обычно называют эффектом Зельцера.
В общих чертах, мы можем предположить, к чему относится это утверждение, и кратко рассмотрим его в этих строках.
Идея состоит в том, что после того, как эта модель реакции на тренировку будет признана, мы можем иметь гипотезу о ее причине и, прежде всего, мы пробуем некоторые действия, которые позволяют нам противодействовать этим эффектам, которые основаны на эмоциях и временном характере их эффектов. Таким образом, нам необходимо генерировать новые действия, которые позволят нам консолидировать управление обучением как высокоэффективную деятельность в поддержку и поддержку выполнения ожиданий по улучшению результатов деятельности тех, кто участвует в различных программах или мероприятиях обновления, улучшения или обучение в компании.
Энтузиазм и радость, с которыми наши сотрудники уходят после того, как прослушали хорошую конференцию по определенной теме, будь то личная мотивация или когда программа обучения по определенной теме завершена, и если академический и учебный опыт были положительными из-за хорошей методологии или из-за отличного докладчика, или по обеим причинам, это позволяет тем, кто участвовал, стать настоящими пропагандистами преимуществ этого типа тренинга или семинара в следующие недели.
Однако через некоторое время мы начали замечать, что энтузиазм уменьшился, а поставленные цели начали уменьшаться, так что мы вернулись к известным процедурам, а затем начали подозревать, что влияние того, что мы видели в этих обучающих мероприятиях, было незначительным. продолжительность.
В связи с этим важно учитывать, что именно здесь начинается последующая работа с участвующей группой. Во многих случаях руководство обучения удовлетворяется отправкой официальных лиц на различные запланированные мероприятия, а схема мониторинга, сопровождения и контроля обучения не была разработана.
В этом смысле эффекты тренировки должны быть постоянными и очевидными в производительности и продуктивности.
Последующие действия относятся к необходимости идентифицировать вместе с поставщиками обучения те аспекты, модели поведения или знания, которые должны быть предметом особого внимания в сфере управления персоналом, с целью создания пространств, позволяющих участникам В учебных мероприятиях используйте в качестве ориентира концептуальные и контекстные элементы, которые позволят вам углубиться в просматриваемый контент.
В качестве практических предложений по продолжению учебных мероприятий, проводимых с персоналом, среди прочего предлагаются следующие:
1. Еженедельные или двухнедельные встречи с участвующей группой продолжительностью 30 минут, чтобы обсудить, как они применяют извлеченные уроки в своей повседневной работе. Расскажите о трудностях и обратитесь к материалам тренинга.
2. Концептуальное подкрепление группы. Через два месяца верните лектора или фасилитатора процесса или вместо него кого-нибудь, кто также владеет предметом, чтобы провести презентацию в течение как минимум двух часов, что позволит обновить концепции и получить новые знания.
3. Составьте план сопровождения с непосредственными руководителями для проверки того, как передача обучения руководству осуществляется должностными лицами, участвовавшими в мероприятии.
4. Наладить, если это необходимо, процесс наставничества с некоторыми участниками, чтобы усилить некоторые из компетенций, определенных как ключи к успеху осуществляемого управления.
5. Периодические интервью с участниками. Рекомендуется, чтобы менеджеры по обучению и / или непосредственные начальники проводили еженедельные или двухнедельные неформальные и неструктурированные беседы о том, каким образом полученные знания влияют на учебное мероприятие без отрыва от производства.
Эти предложения, претворенные в жизнь, могут вызвать у участников разную реакцию на обучающие мероприятия, поскольку они будут чувствовать, что их не бросают в процессе обучения и тренировок и что в некотором роде есть контроль над важностью Для организации, что ее должностные лица участвуют в программах обучения, которые приведут к измеримым, измеримым и наблюдаемым улучшениям в управлении и результатах.
Продолжение обучения также может гарантировать сохранение первоначального энтузиазма и передачу его другим, поскольку этот пример становится катализатором не только для повседневной работы, но и для поддержания высокого уровня продуктивности.
Когда мы включаем в программу обучения главу, посвященную тому, как мы будем следить за учебными мероприятиями и сопровождать их, мы обязательно получим положительные результаты в конце процесса, которые признаются всеми, таким образом, что мы сможем оставить позади парадигмы, которые мы Они сказали, что ресурсы и время, потраченные на обучение, невозможно измерить, и что нет способа узнать, стоили ли эти усилия по обучению персонала.
Мониторинг, сопровождение и контроль процессов обучения в организации применим ко всем типам обучения, от курсов повышения квалификации до технических и административных курсов до личностного роста и развития навыков. Все учебные и учебные мероприятия должны иметь план, позволяющий усвоить содержание и сделать его явным в повседневном управлении.
Наконец, я предлагаю вам подумать о важности того, чтобы тренинг, каким бы он ни был, стал пространством для преобразования и улучшения навыков и способностей для каждого из людей, которые участвуют в мероприятиях, которые мы программируем с целью создания большего организационное развитие или усиление человеческого развития.
