Является ли лояльность клиентов стратегическим приоритетом? Если вы занимаетесь бизнесом по повторным продажам - в основном то же самое - скорее всего, нет, но если вы занимаетесь кросс-продажами - клиент может получить доступ к портфелю продуктов, которые мы предлагаем, - тогда ответ - ДА.
Таким образом, мы заинтересованы в сегментировании наших клиентов, и лучший способ - использовать две переменные: Удовлетворенность (высокая и низкая) и Связь (высокая и низкая). Прочтите идентификацию как: договор / планы, эмоциональный).
Когда мы соотносим эти две переменные, мы можем классифицировать клиентов на: апостолов, наемников, заложников и террористов. Идея состоит в том, чтобы знать, какие из наших клиентов находятся в каждом квадранте. Это предполагает изучение вторичных и количественных источников. (интеллектуальный анализ данных и атрибуты, которые он ценит больше всего, и как это соотносится с этими атрибутами).
Когда удовлетворение и связь высоки, мы находим клиентов-апостолов, которые являются идеальными клиентами, которые должны быть у компаний. Если отношения обратные, удовлетворение и слабая связь, у нас будут клиенты-террористы, которых мы заслуживаем. Такая классификация клиентов является «обязательной» для разработки плана управления отношениями (CRM) и последующего взаимодействия.
Совершенно естественно обращаться со всеми клиентами одинаково, как если бы они все были одинаковыми. Это ошибка, поскольку среди наших клиентов есть те, которые позволяют нам получать высокую прибыль, с относительно низкими коммерческими расходами, с высокими показателями потребления, а также у нас есть клиенты, которые мало покупают, но создают для нас много проблем. Иное отношение к клиентам не должно быть «плохим обращением с клиентами». Клиенты, которые всегда будут правы, - это те, кто вносит наибольшую маржу в компанию, то есть наиболее прибыльный.
Обычно, несмотря на то, что у нас есть клиенты-террористы, с которыми теряются деньги, мы не обращаем на них внимания, так как клиенты-«апостолы» нам компенсируют и, в конце концов, наш отчет о доходах положительный. А что, если превратить всех «заложников, наемников и террористов» в апостолов? Как это повлияет на отчет о прибылях и убытках?
На практическом примере одного из наших клиентов мы находим эти данные:
| Количество клиентов | % От общего счета | % Вклад в прибыль |
| 8 | 50% | 55% |
| 20 | 40% | 40% |
| 72 | 10% | 5% |
Кажется логичным, что мы выделяем те же ресурсы на 72 клиента, которые представляют 10% оборота и 5% вклада в прибыль, как и на 20 клиентов, которые представляют 40% оборота и 40% вклада Преимущества?
Если мы подумаем о компании, у которой есть система калькуляции затрат на основе видов деятельности, есть много процессов и подпроцессов, которые не зависят от размера заказа или клиента, поэтому они будут очень прибыльными для крупных заказов / клиентов и очень мало в противном случае. Примеры этих подпроцессов: бизнес-визит, некоторые затраты на внутреннюю логистику или затраты на управление продажами. Так почему бы не приложить больше усилий, чтобы узнать и сегментировать наших клиентов? Ясно, что трудно управлять отдельными клиентами и более в компаниях, у которых более 10 000 клиентов, особенно в случае розничных продаж; поэтому концепция идентификации и дифференциации (сегментации) жизненно важна.
Сегментация может быть очень простой на основе таких элементов, как биллинг, географический регион или канал сбыта, или может быть более или менее сложной в зависимости от поведения клиента. Например, в химическом секторе мы определяем модель сегментации, основанную на потребностях клиентов, подобную следующей:
- Искатели удобства (их беспокоит обслуживание). Наемники по ценам: (цена - самая большая мотивация к покупке). Для Сиаса это интересный клиент со стратегиями дифференциации затрат. Покупатели бренда (бренд является основным фактором, побуждающим к покупке). Существенное качество (качество является его основным параметром). Ищущие отношения (они стремятся иметь высокий уровень отношений и верность). Этот профиль клиента обычно имеет высокую стоимость привлечения, но также имеет низкий уровень потерь. Ищите несколько провайдеров.
Кроме того, необходимо обозначить конкретные сегменты каждого конкретного случая. Чтобы проверить модель сегментации, всегда необходимо учитывать другие параметры, такие как рентабельность, удовлетворенность клиентов, частота покупок, средний размер заказа, чувствительность к цене и т. Д. и ее можно скрестить с системой оценки клиентов, такой как RFM (Recency Frequency Monetary) и т.п.
Наконец, у всех нас есть «апостолы», но также и «террористы» клиенты, поэтому наличие соответствующей методологии для их выявления и надлежащего управления значительно повысит прибыльность компании. - служит для прямого маркетинга, распределения ресурсов, управления взаимоотношениями и предложения ценности для клиента.
