История поставила перед управлением человеческими ресурсами в трудовых отношениях серьезные проблемы, которые пришлось преодолеть, чтобы адаптироваться к потребностям и ожиданиям субъектов, составляющих систему. Поскольку они являются ключевым фактором в производственных процессах и на повседневной основе, организации прилагают большие усилия для адаптации к меняющимся условиям, которые постоянно ставят под угрозу конкурентоспособность компании и ее позиции на местных, национальных или международных рынках.
Внешнее давление для реализации этих изменений включает не только технологии, производственные стратегии и маркетинг, они также влияют на качество, количество и знания внутренних человеческих ресурсов, чтобы противостоять этим изменениям и поставить компанию на новый уровень. конкурентоспособность, которая позволяет им оставаться и расти. Вот почему в свете новых реалий эта модель, основанная на заинтересованности в производстве, со стороны менеджмента, без учета человеческого фактора, потеряла свою актуальность. Сегодняшняя управленческая практика склонна благоприятствовать человеческому положению рабочего.
Аналогичным образом, Dombois и Pries ссылаются на то, что в Латинской Америке компании устанавливают новую трудовую политику, чтобы адаптироваться к текущим условиям, например, более гибкую занятость (срочные контракты и увольнения), более гибкую работу (интеграция задач, расширение сокращение категорий и отмена правил ограничительной мобильности), а также участие и социальная интеграция, чтобы исказить отношения между администрацией или менеджментом и рабочими (Dombois and Pries, 1998: 69-72).
Во многих случаях это означает для компании необходимость внутренней и внешней адаптации для адаптации к технологии, которая в то же время изменяет профиль навыков, необходимых работнику, который управляет технологией, условиям труда и занятость, риски, заложенные в производственном процессе. Следовательно, венесуэльские организации нуждаются в стратегиях, позволяющих им эффективно участвовать в глобальном пространстве. Следовательно, необходимо иметь готовый и обученный персонал для постановки и достижения целей, адекватно используя другие ресурсы.
В этом смысле Наим (1989) сослался на важность персонала, заявив, что не может быть успешной организации, которая не управляет адекватно своими человеческими ресурсами. Короче говоря, для выхода на рынок требуются изменения на уровне структуры компании; изменения в организации работы с целью адаптации управления технологиями к производственным требованиям и изменения квалификации и навыков, требуемых от рабочего.
Таким образом, это эссе направлено на критический анализ роли управления человеческими ресурсами в Венесуэле. Это будет обсуждаться в различных аспектах или управленческих политиках, погруженных в концепцию этой реальности: область найма, отбора, оценки работы, обучения и вознаграждения.
НЕМНОГО ИСТОРИИ
За свою долгую историю до начала 19 века управление человеческими ресурсами развивалось относительно медленно. Именно в этом веке появился Роберт Оуэн, пионер в применении личных практик. Оуэн в Англии показал, что нет необходимости строить промышленность на дешевой рабочей силе и злоупотреблении рабочими. Это проложило путь к промышленному законодательству, в котором особое внимание уделяется благосостоянию и обучению рабочих, а также составлению жилищных планов для них, среди прочего. Фактически, Джордж (1974) считает, что Оуэна «можно легко назвать отцом современного управления персоналом». (С.60).
Начало управления человеческими ресурсами в Венесуэле совпало с разработкой нефти. С приходом в страну нефтяных транснациональных корпораций появились и административные методы и методы; в том числе связанные с управлением персоналом. 80-е годы характеризуются появлением в стране управления человеческими ресурсами. Важные изменения начинают происходить по мере того, как воспринимается больший интерес к работнику как к человеку.
Управление человеческими ресурсами начинает больше заботиться о поддержании сердечных и удовлетворительных отношений со своими работниками. Он углубляется и хочет улучшить такие темы, как мотивация сотрудников, межличностное общение, планирование карьеры и компенсация, среди других. В девяностые годы стали подниматься и обсуждаться стратегические аспекты управления персоналом. Различные изменения в национальной и международной среде мотивируют венесуэльские организации осознать, что что-то происходит в области управления людьми. (Монтеферранте, 2004).
ТЕКУЩАЯ РЕАЛЬНОСТЬ
В настоящее время в венесуэльской организации преобладают некоторые практики управления человеческими ресурсами. Эти методы в области найма, отбора, оценки работы, обучения и оплаты труда упоминаются ниже. (Монтеферранте и Малаве, 2004 г.; Гранель, 1997 г.).
Набор персонала.
Избыточный запас квалифицированного персонала. Расширение использования Интернета в качестве канала найма. Спонтанные кандидаты или соискатели, которые появляются в офисах работодателя или в организации в целом. Следует отметить, что в середине 1990-х годов и до сих пор многие организации использовали посещение учебных заведений, таких как университеты и технические институты, для набора персонала. Внутреннее продвижение также широко использовалось в девяностые годы.
выбор
Интервью продолжает оставаться наиболее широко используемой техникой. Следует отметить, что в восьмидесятые годы, как отмечают Гарби и Пиньянго (1988), использование заключительного интервью было повсеместным, поскольку как последний этап процесса отбора оно было основным элементом решения. Обязательный профиль: профессионалы, сочетающие в себе технические навыки, знания и личные качества.
Повышение квалификации
Тенденция к снижению инвестиций в обучение, особенно в средних и малых компаниях. Больший упор на увязку обучения и / или программы обучения с потребностями организации. Новые тенденции: коучинг и тренинг. В 1980-х и 1990-х годах обучение мало увязывалось с результатами других практик, таких как служебная аттестация и планирование карьеры. Более того, учебные программы не всегда совпадали с целями организации, скорее они отвечали индивидуальным или специфическим потребностям и интересам.
Оценка эффективности
Использование методов для оценки того, как сотрудник выполняет свои задачи. Наличие проблем и трудностей с обратной связью с оцениваемым. Обязательство компенсации имеет преимущественную силу. В венесуэльской организации результаты оценки использовались ограниченно, в основном это была заработная плата. Различные преимущества оценки, такие как обратная связь с сотрудниками, выявление потребностей в обучении и решения о трудоустройстве, были прекращены.
Компенсации и стимулы
Наиболее частая переменная компенсация. Назначение бонусов за результативность, которые в некоторых ведомостях называются «бонусами за эффективность» или «премиями за производительность». Уменьшение социально-экономических выгод. Корректировка заработной платы в соответствии с инфляционными условиями в стране. Помимо пяти предыдущих элементов, добавлен еще один, учитывая его актуальность в области человеческих ресурсов.
культура
Высокая мотивация власти, особенно приписываемая менеджерам. Сильная и явная потребность в принадлежности, поскольку венесуэльцы по сути своей коллективисты. Нередки особые связи и близкие отношения. Небольшая мотивация для достижения. Упор на организацию как иерархическую структуру и авторитет, меньшее значение придается результатам и знаниям.
Трудности с тем, чтобы заставить сотрудников относиться к клиентам вежливо и вежливо. В ближайшие несколько лет перед менеджментом человеческих ресурсов стоит ряд проблем, связанных с постоянно меняющейся средой. Управление персоналом в венесуэльской организации не может игнорировать такие факторы, как глобализация, технический прогресс и мультикультурный аспект. Управление человеческими ресурсами в этих процессах претерпело важные изменения. Как уже было замечено, гибкость рабочих отношений принесла с собой:
- Гибкое, нетрадиционное рабочее время, введение рабочего времени, которое не гарантирует работнику достаточного дохода для их содержания и дохода членов его семейной группы, в этом случае им приходится проводить несколько рабочих дней в разных компаниях для повышения уровня оплаты труда. Нетипичные трудовые контракты, правила которых устанавливаются сторонами (управление работниками и человеческими ресурсами, хотя большую часть времени эти условия уже установлены компанией, и работник должен решить, принять ли контракт на представленных условиях или просто отклонить его и потерять работу). Эти контракты могут быть заключены между работником и компанией, или, как обычно, работнику предлагается создать юридическое лицо (личная подпись,анонимная компания, общество с ограниченной ответственностью, кооперативы или другие формы), через которые осуществляется прием на работу, избегая обязанностей работодателя, предусмотренных в трудовом законодательстве, путем установления коммерческих отношений. Уменьшение или отсутствие юридических льгот (отпуск, коммунальные услуги, обязательное социальное обеспечение, закон о жилищной политике, страхование по безработице, среди прочего), из-за различных форм уклонения, которые затрудняют для работника продемонстрировать наличие трудовых отношений Поливалентность функций работника в компании. Шкала заработной платы, основанная на производительности труда. Высокая текучесть кадров.уклонение от обязанностей работодателя, предусмотренных трудовым законодательством, путем установления отношений коммерческого типа Уменьшение или отсутствие юридических льгот (отпуск, коммунальные услуги, обязательное социальное обеспечение, закон о жилищной политике, страхование от безработицы и др.) для различных Формы уклонения, затрудняющие для работника демонстрацию наличия трудовых отношений Поливалентность функций работника в компании Шкала вознаграждения в зависимости от производительности работника Высокая текучесть кадровуклонение от обязанностей работодателя, предусмотренных трудовым законодательством, путем установления отношений коммерческого типа Уменьшение или отсутствие юридических льгот (отпуск, коммунальные услуги, обязательное социальное обеспечение, закон о жилищной политике, страхование от безработицы и др.) для различных Формы уклонения, затрудняющие для работника демонстрацию наличия трудовых отношений Поливалентность функций работника в компании Шкала вознаграждения в зависимости от производительности работника Высокая текучесть кадровИз-за различных форм уклонения, которые затрудняют для работника продемонстрировать наличие трудовых отношений Поливалентность функций работника в компании Шкала вознаграждения зависит от производительности работника Высокая текучесть кадровИз-за различных форм уклонения, которые затрудняют для работника демонстрацию наличия трудовых отношений Поливалентность функций работника в компании Шкала вознаграждения зависит от производительности работника Высокая текучесть кадров
Аутсорсинг части деятельности компании, подразумевающий, что внешний персонал выполняет различные рутинные задачи на ее объектах. Следует отметить, что иногда управление человеческими ресурсами или часть этой функции передается на аутсорсинг, например, отбор, прием на работу, обучение, обучение и обслуживание персонала, что не только включает дополнительные виды деятельности, но также включает производство.,
РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Управление человеческими ресурсами адаптируется к изменениям, требуемым глобализацией, поскольку, как упоминалось ранее, оно служит исполнителем кадровой политики компаний, изменяя конфигурацию процессов отбора и найма персонала., выполнение трудовых договоров и установление более гибких трудовых отношений в соответствии с производственными потребностями компании.
Обсуждение управления человеческими ресурсами проистекает из еще более глобального процесса, концептуализированного изменениями в организации труда, который прошел через множество процессов. В настоящее время речь идет о реконверсии и трансформации бизнеса в целом, в которых лежат основные изменения с точки зрения организации труда и управления человеческими ресурсами, отмеченные открытием рынков, изменением правил игры. в экономике и внедрение новых методов управления и организации труда для достижения конкурентоспособности.
Это направило дебаты на создание кружков качества, командной работы, универсальности и новых форм организации труда, подвергнув критике углубление процессов реконверсии из-за тенденции компаний к субподряду, аутсорсингу или аутсорсингу. деятельность и найм персонала. С другой стороны, Альтманн, говоря о новых формах организации труда как о процессе рационализации, ограничивает его особыми модальностями, такими как «… расширение и обогащение задач, ротация работы, полуавтономные рабочие группы и индивидуальная работа с запасом». большая гибкость… », в которой выигрывают как работодатели, так и работники (Altmann, 1998: 522).
По словам Альтманна, с помощью этой стратегии компания стремится рационализировать производство, позволяя интенсивно использовать рабочую силу, адаптированную к требованиям рынка, а также необходимые ресурсы для ее реализации. С другой стороны, работники также могут получить выгоду, поскольку они получат большую автономию в работе, управляя своим временем, меняя задачи для изменения рабочих нагрузок, среди прочего.
Короче говоря, необходимо рассматривать управление человеческими ресурсами как стратегическую единицу, и в этом старшее руководство играет фундаментальную роль, которая вносит эффективный вклад в достижение целей организации. Каждая организация должна разработать и принять модель, которая наилучшим образом соответствует ее потребностям. И кадровая функция будет иметь то значение, которое ей придает организация.
Несомненно, управление человеческими ресурсами имеет прямое отношение к внедрению этих изменений, требуемых структурами принятия решений в компаниях, поскольку оно представляет собой исполнительное звено кадровой политики, причем зачастую без участия в ней. в этих решениях.
ВЫВОД
После того, как диссертация о текущей реальности организаций и о том, что является или должно быть ролью управления человеческими ресурсами, была раскрыта, было определено, что человеческий капитал приобретает большую силу в среде, в которой знания находятся в непрерывное продвижение (Йоргенсен; Беккер и Мэтьюз, 2009: 451). Таким образом, люди стали очень ценным ресурсом в качестве основного источника знаний, поскольку, согласно теории ресурсов и возможностей, они обладают особой ценностью, редкостью, их трудно подражать и трудно заменить (Барни, 1991; Петераф, 1993; Перес и Кеведо, 2006: 12; Армандо, 2011: 115).
Следовательно, важно поддерживать и удерживать человеческий капитал компании, но также, учитывая растущее значение инноваций в бизнес-стратегиях, необходимо создать благоприятный климат для получения выгодных результатов для всей организации (Перес и Кеведо, 2006: 12).
Управленческие практики играют ведущую роль в этой задаче, учитывая, что инновационные способности организации, а также результаты бизнеса связаны и даже подчинены эффективности упомянутых практик (Шиптон, Фэй, Вест, Паттерсон и Берди, 2005 г.): 118; Лаурсен, 2002: 140). Таким образом, важность человеческого фактора для роли управления человеческими ресурсами очевидна, учитывая, что люди, составляющие организацию, погружены в каждый из процессов (Dalota and Perju, 2011: 123).
Различные авторы ссылаются на необходимость разработки новых практик в организациях, что подразумевает внесение изменений в управление человеческими ресурсами с целью содействия инновациям (Laursen, 2002: 141; Pérez and Quevedo, 2006: 12) и установить политику в соответствии со стратегией управления человеческими ресурсами.
Организационная структура, система набора и отбора, стабильность работы, управление знаниями, обучение, система признания, развитие карьеры, оценка производительности, участие и командная работа, децентрализация принятия решений и автономия, коммуникация, лидерство и участие. Организационная культура, склонная к инновациям, - это различные методы управления человеческими ресурсами, которые предлагаются в качестве средства достижения результатов в организационном развитии.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ
- АЛЬТМАНН, Н. (1988). Новые формы организации труда и представительства рабочей силы на заводе. В JJ-comp. Новые формы организации труда. Отчеты о коллекциях M del T and SS, Испания. AÑEZ, C. и USECHE, MC (2003). Гибкость трудовых отношений и ее влияние на персонал. В: REVISTA FACES, Year 12, No. 23, январь-июнь 2003 г., Валенсия, UCCOLLER, X. (1997). Гибкая компания. Социологическое исследование влияния гибкости на рабочий процесс. По восточному времени. СНГ (Центр социологических исследований), Сборник монографий, № 155, Мадрид, DE LA GARZA, E. (2003) Латиноамериканский договор о социологии труда. Fondo de Cultura Económica, Мексика. DESSLER, Gary (2001). Управление персоналом. Трат. Пилар Маскаро Сакристан. Издание восьмое. Мексика: Prentice Hall Hispanoamericana, SAДОЛАН, С.; ШУЛЕР, Р. и ВАЛЛЕ КАБРЕРА, Р. (2000). Управление человеческими ресурсами. McGraw-Hill, Мадрид, DOMBOIS, R. и PRIES, L. (1998). Разрушительный ураган или каталитический шок? Глобализация и производственные отношения в Бразилии, Колумбии и Мексике. В латиноамериканском журнале трудовых исследований, 4-й год, № 8. ЧЕВЕРРИЯ, Р. (2001). Новая компания, доверие и проблемы трансформации. Граница, Буэнос-Айрес. ГАРБИ, Эсмеральда и Пишанго, Рамон (1988). Управление человеческими ресурсами. В М. Наим (ред.): Венесуэльские компании: Su Gerencia. Каракас: Издания IESA.GEORGE, CLAUDE (1974). История управленческой мысли. Трат. Гильермо Мальдонадо. Мексика: Prentice Hall Hispanoamericana, SAGRANELL DE ALDAZ, Elena; ГАРАЭЙ, Дэвид и МАЛЬПИКА, Клаудия (1997). Успех управления и культура (проблемы и возможности в Венесуэле).Ediciones IESA.MINTZBERG, H. (1982). Организационные структуры: мода или необходимость? В Гарвардской библиотеке делового администрирования, № 330. МОНТЕФЕРРАНТ, Патрисия и МАЛАВ. Джозеф. «Чем занимается отдел кадров в Венесуэле? Страницы 39-44. Журнал IESA Debates Magazine, Том X, № 1. Каракас, Венесуэла, октябрь-декабрь 2004 г. NAIM, Moisés. (1988). Венесуэльские компании: их управление. Второе издание. Каракас: Ediciones IESA.OZAQUI, M. - Директор публикации (2000). Гибкость переговоров: роль социальных партнеров и государства. Женева, Международное бюро труда WERTHER, W. и др. (2000). Управление персоналом и человеческими ресурсами. МакГроу-Хилл, Мексика. ВЕРТЕР, Уильям и ДЭВИС, Кейт (1995). Управление персоналом и человеческими ресурсами. Трат. Хоакин Мехиа Гомес. Четвертое издание. Мексика:Mc Graw-Hill Interamericana de México, SA
