Во сколько нам обойдется потеря основных работников? Что побуждает их меняться и как мы можем их удержать?
Отражение этой работы вращается вокруг этих вопросов. Показаны скрытые издержки, стоящие за колебаниями, мотивационные теории, объясняющие это явление, и существование Психологического контракта как ключевого всеобъемлющего элемента.
Действия лояльности и способы продуктивного управления текучестью кадров - вот последние темы, с помощью которых можно организовать определенный способ управления удержанием в компании.
Введение
На предыдущей работе мы сосредоточились на убедительных возможностях и необходимости нашей компании стать интеллектуальной, гибкой организацией, которая учится и эффективно управляет своими знаниями.
Мы говорили об учреждении, открытом для изменений и последующего скачка в управлении людьми, когда мы в основном обращаемся к Бытию работника, а не к его навыкам и знаниям. Мы имели в виду продвижение «чемпионов» в организации, и следующий вопрос неизбежен:
Что, если они решат присоединиться к более интересному работодателю?
Колебания или ротация персонала - традиционный показатель в управлении человеческими ресурсами. Конечно, снова данные остаются в руках техников управления, а настоящие менеджеры людей, начальников и супервайзеров остаются не зная, как справиться с этой проблемой.
Во сколько нам обойдется потеря основных работников? Что побуждает их меняться и как мы можем их удержать? Это важные вопросы, на которые нам нужно ответить, если мы хотим превратить человеческий фактор компании в мощный рычаг конкурентоспособности.
Цена потери наших людей
Управление удержанием людей, которые вносят лучший вклад в компанию или поощряют вклад других, учитывая их опыт и отношения, - это задача, которая в первую очередь требует чуткости к цене их потери.
«…: Последствия увольнения с квалифицированным сотрудником выходят далеко за рамки общепризнанно высоких затрат на найм и информацию для его преемника… такое разделение может привести к блокировке проекта или нарушению прочных отношений, установленных с коллегами. работы и клиентов и приводит к исчезновению массы знаний, накопленных за долгий опыт, что представляет собой серьезную неудачу для компании »(Hirschfeld, 2006)
К. Хиршфельд предупреждает нас о тех «побочных убытках» колебаний, которые мы обычно не принимаем во внимание, даже если мы действительно страдаем от их последствий.
Тот, кто уходит, забирает с собой набор знаний (и отношений, союзов, коллег), которые нельзя сохранить в документации или базе данных, это практическое и интуитивно понятное ноу-хау, которое требует тесного взаимодействия между сторонами для передачи. Компания осталась без возможности воспользоваться своим прошлым опытом и, приложив немало усилий, «изобретает велосипед заново» (Kransdorff, 2003. Ref. By Hirschfeld)
С уходом ключевых работников эффективность системы управления ухудшается. Давайте помнить, что межличностные отношения в компании больше связаны с людьми, чем с функциями занимаемой ими должности, и именно эти связи поддерживают работу двигателя, поскольку в рабочих процессах важно, чтобы люди знали друг друга и поддерживали отношения на основе во взаимном доверии.
Этот «относительный капитал» является основным сдерживающим фактором для простой замены одного работника другим.
Если мы продолжим наш анализ, мы обнаружим, что, помимо затрат на набор персонала, добавляются сами затраты на вакансию, поскольку работу придется перераспределить между другими сотрудниками и коллегами, что повлияет на выполнение уже установленных целей и сами стили работы.
Точно так же период интеграции новых работников не только повлечет за собой расходы, связанные с программами ориентации и обучения, компания должна ожидать, что производительность новичка будет низкой в течение значительного периода времени. Проведенное исследование позволяет сделать следующий вывод: «Новому сотруднику требуется до 6 месяцев, чтобы достичь правильной производительности на работе. Требуется 18 месяцев, чтобы интегрировать культуру компании, и 24 месяца, чтобы действительно знать стратегию и деятельность компании, частью которой она стала ». (Birchfield, 2001. Ссылка Hirschfeld)
Короче говоря, в момент увольнения работника компания в определенной степени понесет следующие расходы:
1) Стоимость утраченных знаний и невозможности их использования
2) Стоимость перераспределения функций продукта на вакансию
3) Стоимость найма и отбора
4) Стоимость интеграции
5) Стоимость обучения
6) Стоимость низкой начальной производительности
Хотя не все поддерживают денежный перевод, мы предлагаем два возможных метода в зависимости от случая.
Качественный вариант расчета потерь в финансовом выражении начинается с рассмотрения рассматриваемой позиции, ее сложности и трудности поиска подходящей замены для нее (это можно было бы перевести в шкалу), а затем применения эмпирической формулы, состоящей из скажем, что эти затраты составляют примерно 150% годовой зарплаты рабочего (Teltschick 1999. Ссылка Hirschfeld). Давайте посчитаем.
С другой стороны, мы могли бы использовать количественный вариант в случае прямых производственных работ. В этом случае потери могут быть выражены как объем производства, не произведенного в течение определенного времени, и могут рассматриваться в денежном или физическом выражении (Curbelo, 2004).
Для этого расчета будет использоваться следующая формула:
PEF = PDT * HDF
Где:
PEF = экономические потери из-за колебаний.
PDT = Ежедневная производительность рабочего.
HDF = Мужчины - количество дней, потерянных из-за колебаний.
Мы знаем, что в компаниях редко проводят серьезный анализ. Финансовая отчетность также не позволяет отразить и интерпретировать такие вопросы, и это прискорбно, потому что мы стремимся повысить способность наших организаций реагировать.
Дело в том, что мы несем ряд важных расходов, которые мы не учитываем и которые обычно в настоящее время имеют значение, поскольку они тесно связаны с человеческим фактором и уровнем управления, который мы способны развивать.
Причины ухода из компании
Конечно, это интимный вопрос, который указывает на то волокно, которое делает нас людьми, мотивированными существами, обладателями самоуважения, с историей; мы задаемся вопросом о мотивах поведения, которое обычно связано с трудным решением.
Решение о смене места работы, которое мы уже видели, может быть очень дорогостоящим для компании, оно может происходить двумя способами: когда оно является ответом на желание прекратить неудовлетворительные трудовые отношения, другими словами, работник чувствует, что есть причины, которые они подталкивают вас к изменениям. Другой вариант - когда вас мотивируют факторы, которые привлекают вас к новому работодателю.
Первый случай, безусловно, более печален, но в обоих случаях компания не учла мотивации своих наиболее ценных сотрудников.
мотивация
Нам следует рассмотреть некоторые из самых популярных и проверенных теорий мотивации человека, которые лучше всего могут помочь нам понять внутренние силы, которые сталкиваются и мобилизуют человека, который решает покинуть компанию.
Теория ожиданий Врума
Эта теория утверждает, что высокомотивированные люди - это те, кто воспринимает определенные цели и стимулы как ценные для них и в то же время понимает, что вероятность их достижения высока.
Из этой концепции я предпочитаю выделить следующие:
- Все человеческие усилия прилагаются с ожиданием определенного успеха или вознаграждения. Субъект верит, что если ожидаемые результаты будут достигнуты, для него последуют определенные последствия. Люди ожидают, что те, кто лучше всего работает, достигнут лучших результатов.
Такой подход к мотивации имеет несколько важных последствий при попытке понять колебания:
- Хорошее руководство мотивирует работника целями, поэтому они должны соответствовать реальным оценкам, трудным, но достижимым требованиям.Награда за достижения должна быть очень хорошо согласована с истинными ожиданиями работника. Для этого требуется хорошее знание людей, их культуры, их истинных интересов.
Другими словами, если человек не чувствует, что работа, которую предстоит выполнить, не вызывает у него проблем, или его самые искренние ожидания неизвестны или, что еще хуже, создаются ложные ожидания, которые организация не сможет удовлетворить, тогда со всей уверенностью появится демотивация и потеря приверженности.
Теория справедливости Стейси Адамс
Предыдущая теория гласит, что мы ожидаем вознаграждения в зависимости от приложенных усилий. Это говорит нам больше: награда должна быть справедливой, если мы сравниваем себя с другим.
«Теория справедливости утверждает, что мотивация, производительность и удовлетворенность сотрудника зависят от его субъективной оценки взаимосвязи между его соотношением усилий и вознаграждений и соотношением усилий и вознаграждений других в аналогичных ситуациях» (Стейси Адамс. Cit. (автор Valdés Herrera) Это означает, что мы не только заинтересованы в получении вознаграждений за нашу работу, но и надеемся, что они будут справедливыми, что значительно усложняет мотивацию.
Последствия очевидны: если работник ощущает несправедливость в руководстве компании, даже не относящуюся к нему напрямую, это будет достаточной причиной, чтобы разорвать эмоциональную связь с организацией и почувствовать «толчок» в поисках нового работодателя.,
Двухфакторная теория Герцберга
Справедливая награда - это то, что мы получаем из двух предыдущих концепций. Это голос здравого смысла, чистого признания человеческой природы, только мы это забываем. Обе теории объясняют, как люди мотивированы (или демотивированы), поэтому они известны как теории процессов. Теории содержания, одна из которых нас интересует, описывают, что конкретно мотивирует вас на работе.
Ф. Герцберг сделал в этом отношении очень интересное открытие: он обнаружил аспекты нашей трудовой жизни, которые заставляют нас чувствовать себя хорошо, приносят удовлетворение… но не мотивируют нас. Другие же имеют сильный мотивационный характер. Некоторые из них он назвал внешними или гигиеническими факторами, другие - внутренними или мотивационными факторами.
Гигиенические факторы - внешние по отношению к задаче факторы. Его присутствие устраняет неудовлетворенность, но не гарантирует мотивацию, которая перерастает в усилия и энергию для достижения результатов.
Мотивационные факторы относятся к самой работе. Это те, чье присутствие или отсутствие определяет тот факт, что люди чувствуют себя мотивированными или нет.
На следующем графике мы можем увидеть весь набор вопросов, найденных и оцененных в исследовании Герцберга, а также мотивирующую нагрузку (благоприятные проценты) или генератор неудовлетворенности (неблагоприятные проценты) каждого аспекта.
Как видите, именно достижения, признание, профессиональный рост мотивируют нас больше всего и, вероятно, привлекают нас при смене работодателя. Плохое администрирование, некомпетентные руководители, а также неспособность к самореализации составляют основные недовольства на работе и наверняка подтолкнут к смене компании.
В настоящее время имеется много эмпирических данных (Ángel, 2005. Henning, 2005. Kallus, 2004) о содержании мотивации тех, кто решает сменить работодателя, что очень интересно и согласуется с теорией двух факторов.
Эти исследования показывают, что одной из первых причин, побуждающих работника принять новое предложение о работе, является стремление к новым вызовам (или посредственность текущего содержания работы). К этому аргументу также добавляются карьерные перспективы, которые у старого работодателя они были относительно ограничены, но удовлетворительны у нового.
Что касается повышения заработной платы, то оно играет гораздо менее важную роль, чем принято считать. Большинство исследований подчеркивают, что повышение заработной платы достигает только нижней части списка причин для смены работодателя (Rippe, 1974. Ángel, 2005. Ссылка на Hirschfeld, 2006).
И что-то действительно удивительное: вопреки чисто прагматической и ориентированной на прибыль инициативе решение о смене места работы или нет основывается в основном на эмоциональных связях работника с компанией. Это преимущественно эмоциональное решение.
Вкратце: сложная работа с возможностями для успеха и достижений, справедливое вознаграждение и определенный уровень уверенности в том, как мы собираемся сделать карьеру, - вот что нас мобилизует, и, если мы потерпим неудачу, другой работодатель обязательно привлечет лучших сотрудников компании.
С другой стороны, плохо определенное администрирование и присутствие посредственных менеджеров, где отсутствует эффективное руководство (вероятно, с наличием внутренних конфликтов, истощения и дезориентации), вытеснят самое ценное из организации, вызывая пагубную текучесть всех сотрудников. возможные заказы.
Психологический контракт
Пока я не услышал о так называемом психологическом контракте, я не мог полностью понять предмет, с которым мы имели дело. Все, что мы видели до сих пор, суммировано или собрано в Психологическом контракте.
Термин появился в деловой среде примерно в шестидесятых годах, когда были представлены три исследования отношения и поведения на рабочем месте. Первым было «Понимание организационного поведения» (Аргирис, 1960), за ним последовали «Мужчины, менеджмент и психическое здоровье» (Левинсон и др., 1962) и Организационная психология (Шейн, 1965).
Психологический договор заключается в том, чтобы указать:
«… Дополнение к экономическому соглашению, которое охватывает заработную плату, часы работы и их условия (…). Оно определяет условия психологической приверженности работника системе» (Дэвис и Ньюстрон, 1991)
«… набор ожиданий, нигде не записанных, которые постоянно действуют между любым членом и другими членами и лидерами организации». (Шейн, 1992)
«… индивидуальное убеждение относительно условий взаимного обмена, согласованного между человеком и другой стороной» (Руссо, 1989. Гражданин Topa Cantisano)
Конечно, этот контракт - метафора, которую изобрела наука, чтобы назвать способ, которым работник внутренне определяет свои отношения с компанией или учреждением, в котором он работает. Бывает, что юридически установленный трудовой договор не включает все аспекты, которые будут регулировать (неявно) отношения между работником и организацией, и что они столь же законны, как и они могут его расторгнуть в любой момент.
Трудовые отношения - это больше, чем часы, содержание работы и оплата; она обусловлена, как мы уже анализировали при изучении мотивации, набором ожиданий и требований, которые ее регулируют. Отметим, что трудовые отношения определяются как процесс взаимности, в котором каждый оценивает, что они предлагают и что они получают взамен.
Вот почему психологический контракт таков, что мы собираем (мысленно) то, что ожидаем от компании. Но есть деталь, она психологическая, она, вероятно, не известна агентам, представляющим сущность.
Такой контракт - это материализация мотивов, ожиданий, суждений, идиосинкразии работника, то, что он считает справедливым и заслуживающим внимания. Это влияет на то, как вы будете воспринимать и интерпретировать все происходящие вокруг вас события.
«Психологический контракт, - подчеркивает Тазарона, - становится определяющим фактором большинства повседневных ситуаций в тот момент, когда человек взаимодействует с любой человеческой группой, решая, оставаться в группе или нет, исходя из удовлетворения своих ожиданий» (Тазарона)
Психологический контракт не статичен
Мы часто упускаем из виду тот простой факт, что рабочие отношения (и все отношения) со временем меняются, как и наши ожидания в отношении работы и условия нашего взаимодействия.
«По мере того как меняются потребности и внешние силы, меняются и ожидания, превращая психологический контракт в динамический контракт, о котором необходимо постоянно договариваться». (Арана Майорка, 2006 г.)
Психологический контракт меняется по мере изменения потребностей организации и человека. То, что работник ожидает от своей работы в 25 лет, может полностью отличаться от того, что он ожидает в 40 лет.
Переоценка психологического контракта особенно важна, когда в организации происходят изменения, когда предлагаются новые политики и процедуры, назначаются новые начальники, происходят увеличения или потери в заработной плате, дисциплинарных мерах, новых стандартах работы или с восприятием несправедливость (Guzzo et al., 1992; Wiesenfield and Brockner, 1993. Ссылка Тена Тена).
Со временем в договор также могут быть внесены изменения, поскольку стороны меняют свое восприятие, полагая, что одна выполнила обязательства, а другая - нет. Было обнаружено, что восприятие работниками своих психологических контрактов заметно меняется, полагая, что их обязательства со временем уменьшаются, в то время как обязательства организации растут (Робинсон и др., 1994. Ссылка Тена Тена)
Эта деталь очень поразительна, потому что, если в начале трудовых отношений человек чувствует себя более обязанным компании, со временем это уравнение изменится на противоположное, что повысит вероятность того, что они сочтут, что их ожидания нарушены, поскольку они ожидают, что будут отдавать меньше. … И получите больше.
Нарушение договора
Нарушение психологического контракта становится для целей объяснения феномена увольнения самой негативной причиной из-за того, как оно ухудшает отношения между работником и компанией. Само собой разумеется, что этот работник, вероятно, никогда не вернется, мало будет сотрудничать во время своего ухода и станет негативным пропагандистом учреждения, ставя под угрозу будущих новобранцев и даже бизнес.
Под нарушением психологического контракта мы понимаем восприятие того, что сама организация не смогла адекватно выполнить одно или несколько обязательств, составлявших контракт. Использование термина изнасилование здесь не случайно, оно направлено на то, чтобы передать это сильное негативное эмоциональное переживание с сопутствующими чувствами предательства и несправедливости, а также реакцию гнева или разочарования, которую испытывает работник (смена работы обычно, как мы видели, является очень эмоциональное решение)
Нарушение психологического контракта может происходить по двум причинам: нарушение или несоответствие. Несоблюдение имеет место, когда агент организации сознательно нарушает обещание, данное работнику (что-то вполне заслуживающее критики); в то время как несоответствие происходит, когда между работником и представителем администрации есть разное понимание обещания.
Во многих случаях психологического нарушения контракта представители компании искренне верят, что они выполнили свои обещания, в то время как работник понимает, что организация его подвела.
1) разные способы представления одного и того же, 2) сложность или двусмысленность наших обязательств, 3) отсутствие коммуникации - три наиболее часто встречающихся фактора, которые играют главную роль в возникновении такого несоответствия.
В этом смысле важно признать, что «мы живем в мире неявных обещаний, которые обычно являются частью культуры организаций, и неявный характер этих обещаний становится очевидным только тогда, когда они нарушаются… Он должен быть выражением нашего раздражения., является выражением неявных обещаний, которыми не делятся »(Эррера)
Когда мы воспринимаем несоответствие между нашей реальностью и тем, что мы ожидали (вспомните теории ожиданий и справедливости), немедленно начинается процесс сравнения, в ходе которого работник взвешивает свои собственные обещания и вклады, с одной стороны, и обещания и вклады. компании, с другой.
Возможно, что этот процесс сравнения приведет к восприятию нарушения контракта, потому что работник обнаружит, что его взносы не были должным образом оплачены.
Восприятие нарушения контракта может иметь серьезные последствия с момента нанесения ущерба доверию и добросовестности, присущим трудовым отношениям. Приверженность и про-ролевое поведение могут прекратиться, что столь необходимо сегодня, когда работники осознают, что данные обещания были нарушены и что с ними обращались несправедливо.
Утрата доверия особенно важна, поскольку считается критически важной для эффективности организации. Потеря приверженности и инициативы работника может дорого обойтись компании с точки зрения производительности, качества и рабочей среды.
Если мы собираемся представить эффект нарушения, мы скажем, что работник «дистанцируется», психологически отделяет себя от работодателя. Они будут меньше ждать, они будут меньше вовлечены, и их отношения будут в некотором роде «давать и брать», давать и брать сейчас, без дальнейших обязательств или будущего3.
В организации это может продлиться еще немного, но без лояльности только потому, что нет выбора. Такая ситуация не отражается в статистике, но оставляет следы. Работник, который внутренне дистанцировался от компании, ослабил свою привязанность, снизил свою приверженность до умеренного уровня и остается открытым для любого внешнего предложения работы, без сомнения, он не будет давать нам свой лучший вклад и влияние.
Необходимость в смене работы, которая не смогла материализоваться (потенциальные колебания), всегда будет сказываться на производительности и качестве работы, инициативе работника и маневренности перед изменениями, которые требуются компании.
Сохраним эффективного работника
Лояльность клиентов, позиционирование на рынке, могут быть двумя из самых традиционных и текущих целей в любой компании, но, если посмотреть на организацию, которая в конечном итоге производит или предлагает услуги благодаря своим людям, ноу-хау, внутренней синергии, мотивация… не лишено смысла подчеркивать общую потребность в удержании работника и позиционировать себя на рынке труда в качестве привлекательного учреждения в глазах тех, кто способен работать. Существует множество примеров компаний или бизнес-групп, которые приняли эту политику, и их коммерческая деятельность была логически усилена.
Мы действительно понимаем, что так внимательно смотрим за пределы организации, что забываем, кто мы, теряем связь с нашей корпоративной идентичностью, с тем, что нас отличает и как мы себя чувствуем в процессе.
В конце концов, компания неизбежно не знает, куда она движется, она остается без стратегии или видения, накапливает противоречивые решения и едва выживает. Мы говорим о незрелой организации, которая колеблется в такт окружающей среде, не создавая и не консолидируя свои сильные стороны.
Просто невозможно стремиться к организационному успеху и эффективности, игнорируя саму организацию, в частности ее культуру и деловой климат.
А в рамках культуры компании, ее стратегии и политики центральным направлением действий является обеспечение лояльности сотрудников, присутствие которых считается стратегически важным из-за их вклада и стоимости их потери. В нашей сфере мы называем это «ключевыми позициями».
Начнем с их правильного и тщательного определения (ключевая позиция может быть чем-то очень относительным и косвенным).
Сегмент для сохранения
Если мы обратим внимание на тех, кто работал над вопросом лояльности персонала, мы присоединимся к консенсусу, согласно которому инструмент лояльности должен быть разработан для выборочного применения, ориентированного в основном на наиболее эффективных, позволяя менее эффективным людям быстро уйти, Усилия по удержанию должны в первую очередь нацеливаться на «стратегически важных сотрудников», которых будет сложно заменить. Говоря бизнес-терминами, «не все сотрудники достигают одинакового уровня результатов, поэтому нет причин чувствовать это одинаково, когда они уходят» (Dalton 2005. Cit. By Hirschfeld, 2006).
Есть факт, о котором мы знаем и не любим упоминать: удержание неэффективных людей не только ставит под угрозу успех компании, но также чревато риском демотивации остальных сотрудников.
Очевидно, что концепция удержания, основанная на классификации работников, являющаяся модным требованием для эффективного управления людьми и вытекающая из подхода управления компетенциями, эффективна только на основе качества оценки эффективности. Но это часто сталкивается с серьезными методологическими проблемами и сильно варьируется в зависимости от оценщика. По этой причине рекомендуется осторожно подходить к нашей политике избирательного управления колебаниями.
Действия лояльности
Многие действия можно развязать, чтобы удержать ценных сотрудников организации, но, как сказал бы мудрый буддист, суть не в их знании, а в их практике. Вот отрывок, готовый к применению:
1. Расскажите потенциальному специалисту по подбору персонала, чего вы действительно можете ожидать от компании. Будьте искренними и ищите истинное совпадение интересов между вами.
2. Направляйте прием и начальное обучение нового сотрудника не только для предоставления информации, но и для передачи Культуры (ценностей, обычаев, верований) компании и Чувства принадлежности.
3. Организуйте работу своих должностей привлекательным образом, с долей автономии и возможностей успеха. Доверьте им важную роль, которая усиливает их чувство привязанности к компании (интересное действие - назначить их руководителями группы или проекта)
4. Постоянно предлагать возможности для развития: продвижения, специализации. (Это может увеличить опасность того, что их «откачивают» другие работодатели, но это неизбежный риск)
5. Разработайте системы стимулирования и признания, которые, несомненно, соответствуют чаяниям работника.
6. Изучите уровень приверженности сотрудников компании и намерены ли они уйти. Это исследование должно позволить выявить препятствия для мотивации и выявить возможности для улучшения.
7. Проведите разделительные собеседования с работниками, покидающими компанию, чтобы собрать информацию о причинах своего решения и в атмосфере конфиденциальности получить максимально искреннюю информацию о слабых сторонах и проблемах, которые они видят. наемный рабочий.
Продуктивно справляться с колебаниями
Когда мы разочарованы, трудно работать продуктивно. По этой причине компания - ее агенты - склонны негативно реагировать, когда ценный работник решает уйти, несмотря на наши усилия по его удержанию. Мы знаем, во что обойдется поиск замены, неизбежная задержка или отказ от проектов, громоздкий процесс интеграции новичка и т. Д.
Эти высокие дополнительные расходы, возможно, объясняют, почему компания «закрывает глаза» на возможность ухода в отставку своих лучших людей, считает их полностью лояльными, а тот простой факт, что они могут быть открыты для других предложений, считается государственной изменой.
Мы обнаруживаем, что решение «несправедливого» работника обычно не понимается и не принимается. Слишком часто «раненое» начальство забывает попытаться удержать того, кто решил уйти, когда такая возможность могла объективно существовать, только потому, что увольнение воспринимается компанией как дешевый удар, полностью разрушающий отношения. С объявлением об отставке отношение к работнику существенно меняется, и даже вежливые отношения могут исчезнуть.
Поэтому кажется уместным завершить наше обсуждение управления удержанием, поделившись парой полезных идей о том, как положительно справиться с колебаниями.
Начните с признания того, что всегда будут высокопоставленные работники, которые покинут компанию, даже если она занимает одно из лучших мест на рынке труда и применяет все разнообразные меры, запланированные для удержания персонала.
Фундаментальным в этой ситуации является то, что вы считаете очень важным качество отношений с людьми, которые покидают компанию. В этом отношении тщательное планирование периода с момента объявления работником своего решения до его фактического увольнения может дать большие преимущества для компании, оставшихся коллег и преемника.
Очень важно использовать оставшееся время конструктивно.
Выводы
После всего, что было замечено, мы стремимся найти организации, которые нечувствительны к колебаниям, без ответственной политики или анализа в этом отношении, без малейшей оценки своих затрат. Эти организации чаще, чем мы думаем, не анализируют и не обсуждают эти вопросы, они не включают их в качестве критерия эффективности в управлении людьми и компаниями… и они совершают ошибку.
Когда администрация возмущена или безразлична к увольнению, она не анализирует, где и как можно было бы улучшить ситуацию, когда и насколько она игнорировала Психологический контракт работника, какие меры лояльности не применялись. Таким образом, вы упускаете важные возможности для улучшения, которые можно использовать немедленно.
В то время как отдел кадров считает колебания рабочей силы своей собственной технической проблемой, когда он готовит «читаемый» анализ для тех, кто не является экспертом в этом вопросе, и предоставляет менеджерам пути и средства для удержания своих сотрудников, в настоящее время руководство отдела кадров приобретает известность и значение, отдает должное сложности своей роли и продвигает нечто фундаментальное в организации: способность сохранять свой человеческий капитал.
Библиография
Арана Майорка, Вт: Психологический контракт. Доступно по адресу http://www.gestiopolis.com/contrato-psicologico/
Курбело Трибичио, И. и другие: «Колебания рабочей силы в животноводстве» в Обсерватории экономики Латинской Америки, номер 28, июль 2004 г. Полный текст по адресу: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/
Дэвис, К. и Дж. Ньюстрон: Человеческое поведение на работе, Организационное поведение. McGraw-Hill. Мексика, 1991
Эррера, Р.: Восстановление отношений. Вопрос доверия. Доступно по адресу: http://geho.blogspot.com/2005_10_01_geho_archive.html
Хиршфельд, К.: Удержание и колебания: удержание сотрудников - потеря сотрудников. Берлин,
2006 г. Доступно по адресу: etwork.org/Unisite/Groups/PMS/publications/Retention-ES.pdf
Шейн, Э.: Психология организации. Prentice-Hall. Мексика, 1992 г.
Солана, РФ: Администрация организаций. Ediciones Interoceánica SA Буэнос-Айрес, 1993.
Тарасона, Д.: Психологический контракт и трудовые ожидания. Доступно по адресу: http://www.monografias.com/trabajos28/contrato-psicologico/contrato-psicologico.shtml
Тена Тена, Дж.: Психологический контракт: трудовые отношения между компанией и работником. Доступно по адресу:
Topa Cantisano, G.: Когда доверие было потеряно… Оценка психологической модели нарушения контракта Моррисона и Робинсона. Доступно по адресу:
Valdés Herrera, C.: La Motivation. Доступно по адресу:
Кастелланос Круз, Р.: «Общая подготовка, обучение и конкурентоспособность бизнеса сегодня» в журнале «Вклад в экономику», октябрь 2006 г. Полный текст на http://www.eumed.net/ce/
В рамках концепции мотивации я предлагаю прочитать этой работы Р. Солана: «Мотивация - это комбинация процессов, которая решает в данной ситуации, с какой энергией действовать и в каком направлении направляется энергия» (стр. 208)
3. Макнил (1985) предложил различие Психологических Контрактов: Контракт отношений, который будет наиболее долгосрочным и обязательным; Транзакционный контракт включает ожидания «здесь и сейчас», ориентированный на немедленное вознаграждение, без компромиссов с работодателем.
