Введение
В этом эссе рассматривается вопрос о взаимосвязи между процессом приема персонала и заявлением о людях, особенно с оценкой эффективности, для его разработки были привлечены несколько опытных авторов по теме, из которой была взята теория, для создания основы. методика его разработки.
Аналогия с головоломкой также была взята за основу, чтобы иметь возможность изобразить процесс управления человеческими ресурсами, начиная с процесса приема персонала, который начинается с момента, когда один или несколько человек привлекаются к может подать заявку на замещение вакантной должности в определенной организации. В то же время отделу кадров необходимо иметь определение должностной инструкции и анализ, чтобы получить основу, чтобы иметь возможность нанять наиболее подходящего человека на указанную должность, не говоря уже о том, что это лицо У него все еще нет стопроцентных качеств, необходимых для того, чтобы происходил процесс «человек-позиция».
Таким образом, описание должностных обязанностей, являющееся основной частью оценки, уже будет знать, что оценивать, как оценивать, когда оценивать и где оценивать, в то же время устанавливая, какой инструмент позволит оценивать производительность каждого сотрудника и каждый организационный раздел.
Оценка эффективности - это интегрирующий элемент практики управления персоналом с другими составляющими ее подсистемами.
Взаимосвязь между процессом приема персонала и заявлением людей (The Performance Evaluation).
Набор персонала соответствует процессу, с помощью которого организация привлекает кандидатов с рынка труда для обеспечения процесса отбора. Набор работает как процесс коммуникации, организация распространяет и предлагает возможности трудоустройства на рынке труда. Набор на работу, как и процесс коммуникации, является двусторонним процессом, который сообщает и публикует возможности трудоустройства, одновременно привлекая кандидатов для процесса отбора. Если рекрутинг только общается и распространяет информацию, они не достигают своих основных целей. Очень важно привлекать кандидатов для отбора.
План человеческих ресурсов может быть особенно полезным, поскольку он показывает текущие и будущие вакансии.
Рекрутер будет учитывать как потребности должности, так и характеристики человека, который ее выполняет. В случае необходимости рекрутер должен запросить дополнительную информацию, связавшись с менеджером, который запросил нового сотрудника.
Отбор человеческих ресурсов можно определить как выбор подходящего человека на нужную должность или, в более широком смысле, выбор среди набранных кандидатов наиболее подходящих для заполнения существующих должностей в компании, пытаясь сохранить или увеличить эффективность и работоспособность персонала.
Отбор направлен на решение двух фундаментальных проблем:
- адекватность ответственного лица эффективность ответственного лица
Процесс отбора состоит из ряда конкретных шагов, которые используются для принятия решения о том, каких кандидатов следует нанять. Процесс начинается в тот момент, когда человек подает заявку на работу, и заканчивается, когда принимается решение о приеме на работу одного из соискателей.
Дизайн должности - это спецификация содержания методов работы и взаимоотношений с другими должностями для удовлетворения технологических, деловых, социальных и личных требований занимающего должность. Сама по себе модель, которую используют администраторы для проектирования отдельных должностей и объединения их в подразделения, отделы и организации, не является стабильной, статичной и окончательной, но находится в стадии эволюции, инноваций и непрерывных изменений для адаптации к постоянным технологическим преобразованиям. экономические, социальные, культурные и правовые.
Описание должности или Описание должности - это процесс, который состоит из перечисления задач или функций, которые составляют ее, и отличает ее от других должностей компании, представляет собой подробный перечень функций или задач должности, периодичность исполнение, методы, применяемые для выполнения функций или задач и цели должности.
Анализ должности или должности направлен на изучение и определение квалификационных требований, подразумеваемых обязанностей и условий, необходимых для надлежащего выполнения должности.
Важно отметить, что описание должности очень путают с профилем должности или анализом должности. Но описание, как уже упоминалось, должно указать, что ожидается от занимающего должность с точки зрения деятельности и результатов. И наоборот, профиль работы устанавливает или очерчивает личностные характеристики, профессиональные навыки, опыт, подготовку и даже условия труда, которые в идеале должен иметь работник.
Анализ работы - это исследование, которое проводится для определения целей и функций, которые фактически выполняются лицами, занимающими определенную должность, а также профессиональных навыков, которыми обладают эти сотрудники, и его результатом являются описание и профиль. постов.
Оценка эффективности - это определение, измерение и управление деятельностью человека в организациях. Идентификация поддерживается анализом должностей и направлена на определение областей работы, которые следует исследовать при измерении производительности. Измерение является центральным элементом системы оценки и направлено на определение того, как производительность может быть сопоставлена с определенными объективными стандартами. Администрирование - ключевой момент любой системы оценки. Оценка должна быть ориентирована не только на прошлое, но и на будущее, чтобы полностью раскрыть человеческий потенциал организации.
Оценка эффективности - это процесс, который измеряет производительность сотрудников, то есть степень выполнения требований к должности.
Это процесс анализа производственной деятельности в прошлом для оценки вклада, который работник вносит в достижение целей административной системы.
В рамках самих целей оценки производительности можно увидеть, что отбор человеческих ресурсов - это своего рода контроль качества при получении сырья, а оценка производительности - это своего рода проверка качества на сборочной линии.
Оценка производительности связана с другими подсистемами и, в первую очередь, с описанием должности, поскольку невозможно оценить производительность сотрудника, если характеристики должности, которую он занимает, не были определены в первую очередь.
Этот процесс всегда должен выполняться в соответствии с профилем должности, можно только сказать, что человек работает хорошо или плохо по отношению к тому, что от него ожидается на этой должности.
Выводы
Головоломки или головоломки обычно представляют собой плоские части, которые правильно объединены в фигуру, объект или сцену. Эта игра была изобретена в 1762 году лондонцем Джоном Спилсбери, а столетие спустя они начали производиться серийно. Они различаются по форме, размеру, тематике, материалу, из которого они сделаны, и степени сложности в зависимости от количества и формы их частей; их может идти от 15 до 12 0000 штук.
Среди преимуществ, которые можно упомянуть, у нас есть способность изучать, понимать и организовывать особые формы, практикуется наблюдение, описание и сравнение, элементы, которые необходимы, чтобы найти различные аспекты каждого предмета с точки зрения цвета, формы., края, размер, развивает способность решать проблемы, анализ для разработки стратегий сборки, (ищите части по форме, цвету, формируйте края, головоломка представляет собой проблему, которая, если ее преодолеть, приносит большое удовлетворение.
Исходя из вышесказанного, проводится анализ взаимосвязи головоломки со структурой организации:
- Организация сама по себе представляет собой головоломку, которая состоит из различных областей, которые должны быть спроектированы соответствующим образом, чтобы все могли вступить в брак и придать форму организации. Точно так же ED является частью большой головоломки. который не изолирован от процесса управления человеческими ресурсами в организации, например, служит для измерения производительности, но от кого? Которого? Чей это? Почему? Но на все эти вопросы можно ответить, когда дело доходит до получения кусочков этой головоломки, и мы начинаем с сборки головоломки, когда начинается процесс привлечения персонала в организацию, поскольку это фундаментальная основа для того, чтобы иметь возможность добраться до подходящие части для заполнения вакантной должности в организации. Однако есть пустота,для которого должна быть получена подходящая деталь, и именно тогда проводится процесс отбора персонала, потому что в этом процессе получается адекватный человек, который соответствует профилю человека, чтобы охватить профиль должности, однако это Эта часть не будет полностью соответствовать в пределах этого пробела, так как она будет иметь стандартные отклонения ниже производительности персонала, который уже работает в ней. Однако эти пробелы могут быть заполнены только по мере получения специализации в позиции работы и могут быть оценены с помощью процесса оценки эффективности с использованием различных традиционных методов, графической шкалы, контрольного списка, смешанных, полевых оценок, среди прочего.Оценка эффективности - это инструмент, который позволяет человеческим ресурсам организации улучшить свои навыки, качества, знания, и для этого необходимо провести соответствующую обратную связь, потому что без них оценка эффективности была бы бесполезной, в этом суть где мы делаем вывод, что обратная связь является жизненно важной частью этого процесса для достижения более точного соответствия головоломке. Это обратная связь, последний шаг в оценке эффективности, и именно она позволяет получить информацию из первых рук для установить перечень потребностей в обучении и развитии, которые могут понадобиться сотрудникам, и вместе с ним разработать планы обучения для улучшения, обучения сотрудников организациизнаний, и для этого необходимо выполнить соответствующую обратную связь, потому что без них оценка производительности была бы бесполезной, именно здесь мы делаем вывод, что обратная связь является жизненно важной частью этого процесса для достижения более точного соответствия головоломке. Это обратная связь, последний шаг в оценке эффективности, и именно он позволяет получить информацию из первых рук для составления перечня потребностей в обучении и развитии, которые могут понадобиться сотрудникам, а вместе с ними и для подготовки планов обучения. совершенствовать, обучать, сотрудников организациизнаний, и для этого необходимо выполнить соответствующую обратную связь, потому что без них оценка производительности была бы бесполезной, именно здесь мы делаем вывод, что обратная связь является жизненно важной частью этого процесса для достижения более точного соответствия головоломке. Это обратная связь, последний шаг в оценке эффективности, и именно он позволяет получить информацию из первых рук для составления перечня потребностей в обучении и развитии, которые могут понадобиться сотрудникам, а вместе с ними и для подготовки планов обучения. совершенствовать, обучать, сотрудников организацииИменно в этот момент мы делаем вывод, что обратная связь является жизненно важной частью этого процесса для достижения более точного соответствия головоломке. Это обратная связь, последний шаг в оценке эффективности, и именно она позволяет получить информацию от Из первых рук составить перечень потребностей в обучении и развитии, которые могут понадобиться сотрудникам, и вместе с ним разработать планы обучения для улучшения, обучения сотрудников организацииИменно на этом этапе мы делаем вывод, что обратная связь является жизненно важной частью этого процесса для достижения более точного соответствия головоломке. Это обратная связь, последний шаг в оценке эффективности, и именно она позволяет получить информацию от Из первых рук составить перечень потребностей в обучении и развитии, которые могут понадобиться сотрудникам, и вместе с ним разработать планы обучения для улучшения, обучения сотрудников организацииПоследний шаг в оценке эффективности, и именно он позволяет получить информацию из первых рук для составления перечня потребностей в обучении и развитии, которые могут понадобиться сотрудникам, и вместе с этим разработать планы обучения для улучшения, обучения., сотрудникам организацииПоследний шаг в оценке эффективности, и именно он позволяет получить информацию из первых рук для составления перечня потребностей в обучении и развитии, которые могут понадобиться сотрудникам, и вместе с этим разработать планы обучения для улучшения, обучения., сотрудникам организации
Это из процесса управления человеческими ресурсами, где начинается аналогия с головоломкой, поскольку все части будут частью большого целого. А оценка эффективности - это интегрирующий элемент управления человеческими ресурсами, который связан со всеми подсистемами и составляет целостное развитие человеческих ресурсов, адекватное занимаемой должности.
Головоломка - это игра, которая позволяет развивать способности к обучению, и это имеет жизненно важное значение для человеческих ресурсов, поскольку она также позволяет сотрудникам организации узнать об очереди, продуктах, услугах, клиентах и среде, в которой они работают. Эта организация раскрывается, а также позволяет организовать особые и пространственные формы головоломки, и именно тогда начинается структурирование административного органа организации, где задача состоит в структурировании различных рабочих мест, что само по себе основа для достижения прочной основы для разработки действий сотрудников, поскольку именно там устанавливается адаптация человека.
Головоломка развивает способность решать проблемы, анализировать для разработки стратегий сборки (искать части по форме, цвету, делать края), головоломка представляет собой задачу, которая, если ее преодолеть, приносит большое удовлетворение, и это переводится в ресурсы оценка персонала и эффективности, предполагается, что в рамках этой задачи мы находим стратегическое планирование, чтобы иметь возможность четко определить цель оценки и принять решительные корректирующие меры, в зависимости от обстоятельств.
Библиография
- Идальберто Кьявенато (2002), Управление человеческими талантами, издательство Mc Graw Hill Марта Аллес, (2006) Стратегическое управление человеческими ресурсами, управление компетенциями, 2-е издание.
