Человеческие ресурсы - это основной ресурс любой компании. У компании может быть исключительный продукт или отличный сервис, но именно люди завоевывают лояльность клиентов и заставляют их покупать снова.
Многие выдающиеся предприятия терпят неудачу, потому что бизнесмен не знает, как инвестировать в свои человеческие ресурсы. У них низкоквалифицированный персонал, с очень низким уровнем мотивации и без соответствующей подготовки.
Совершенно очевидно, что мотивированный, хорошо обученный персонал, ориентированный на результат и находящийся в своих сильных сторонах, обеспечит более высокую производительность и принесет компании больше прибыли.
В коммерческих компаниях фонд заработной платы с включенными социальными сборами может составлять до 10% от продаж, в компаниях, которые производят или трансформируют продукт, включая рестораны и отели, фонд заработной платы с включенными социальными сборами может составлять до 10%. 25%, иногда больше. А в сервисных компаниях стоимость может превышать 50%.
Как узнать, есть ли у нас действительно компетентная, дисциплинированная, способная и ответственная команда для достижения желаемых результатов? Это просто: вы должны регулярно измерять или оценивать производительность.
Разве не правда, что, покупая автомобиль, вы отвозите его на осмотр каждые несколько километров? Разве не правда, что вы должны хотя бы раз в год проходить медицинское обследование, чтобы узнать, каково ваше состояние здоровья? Разве не правда, что для того, чтобы узнать, какова финансовая ситуация и результаты вашего бизнеса, вы должны каждый месяц садиться со своим бухгалтером, чтобы анализировать финансовую отчетность?
То же самое и с персоналом вашей компании. Вы должны проводить периодические оценки и определять, достигает ли персонал ожидаемых вами результатов. Эту деятельность мы называем «Оценка персонала» или «Оценка эффективности».
Я написал несколько статей, связанных с этой темой, некоторые подверглись критике; конечно, не собственниками бизнеса, а «специалистами по кадрам». В конце я рекомендую вам кое-что прочитать.
Если у вас небольшая или средняя компания, возможно, еще нецелесообразно иметь профессионала в области человеческих ресурсов. Когда-нибудь, когда число сотрудников станет больше, вы обязательно должны его иметь. Когда у вас есть компания среднего размера, у вас может быть так называемый «менеджер по персоналу», который отслеживает посещаемость, подсчитывает часы и рассчитывает еженедельные или двухнедельные платежные ведомости, чтобы бухгалтер или казначей платили их позже. Этот человек также ведет дела сотрудников, заполняет действия персонала для каждого движения и рассчитывает трудовые расчеты, когда сотрудник прекращает работу в компании.
В компаниях с численностью сотрудников более 50 человек «начальника отдела заработной платы и персонала» уже будет недостаточно. В компании среднего размера, возможно, будет два человека: «Планировщик», который будет отвечать за контроль и расчет заработной платы, и «Руководитель отдела кадров», который будет выполнять более специализированные задачи, от подбора, найма и введения персонала до выполнения всей процедуры. замеров производительности, присутствия на трудовых спорах и т. д.
Я должен вам сказать, что как консультант, сейчас я посещаю компанию со 180 рабочими и еще с 380 рабочими, у которых до сих пор нет специализированного отдела кадров. В самой крупной из них ответственный человек имеет степень в области управления персоналом, у него есть два помощника; но он по-прежнему отвечает за расчет рабочих мест в трех магазинах компании.
Все вышеперечисленное, что я обсуждал в этой статье о том, как управлять своими человеческими ресурсами и областью заработной платы, очень важно. Но теперь следует самое важное из сегодняшнего дня.
Образ
Я заинтересован в том, чтобы вы занимались несколькими фундаментальными делами в своей компании. В следующих статьях мы более подробно рассмотрим более сложные, но практичные инструменты измерения. Всегда помните, что меня больше интересует практика, чем теория. Сделайте следующее:
• Для каждой должности, которая вам нужна, вы должны четко понимать свою миссию в компании, вы должны быть в состоянии выразить в нескольких словах, в чем причина этой должности и какие конкретные результаты ожидает компания от лица, занимающего эту должность., Когда человек нанимается, он также должен уметь объяснить эти аспекты. Случалось ли с вами, что вы разговариваете с сотрудником и говорите ему: «Я не доволен вашей работой», а он говорит: «Но, если я отдаю все свои силы, я хочу компанию, я вовремя, я опаздываю и очень стараюсь В том, чем я занимаюсь ». Это потому, что мы как предприниматели потерпели неудачу в этом первом фундаментальном пункте: каждый член вашей рабочей группы должен знать свою миссию и ожидаемые результаты.
• Если вы один из моих клиентов, вы знаете, что я не хочу писать большие инструкции по процедурам, я видел сотни из них, красиво переплетенных и божественно «хранящихся» в библиотеках многих компаний. Но важно, чтобы вы написали документ, который показывает на первой странице следующее:
- Должностная инструкция.
Пример: Главный бухгалтер.
- Миссия позиции в двух-трех предложениях.
Пример: «Миссия главного бухгалтера - предоставлять работодателю своевременную и достоверную информацию для принятия решений и управленческого контроля»
- Компетенции, навыки или знания, которыми должен обладать человек, который будет занимать должность.
Пример: «Менеджер по персоналу должен быть человеком со степенью в области управления персоналом, с более чем трехлетним опытом работы на должности, лидерскими качествами, зрелым, чутким, организованным, дисциплинированным, методичным, способным и приверженным ожидаемым результатам твоя позиция "
- Точные результаты, которые ожидаются от вашей позиции, вы можете детализировать их один за другим, и желательно, чтобы они были измеримыми.
Пример: «Администратор магазина должен добиться роста продаж не менее чем на 10% по сравнению с тем же месяцем предыдущего периода, он должен добиться, чтобы маржа вклада его магазина оставалась выше 40%, чтобы рука работа не превышает 15%, а постоянные расходы не превышают сумму в две тысячи долларов в месяц и т. д., и т. д.
- Компания должна генерировать информацию и периодически доставлять ее своим сотрудникам, чтобы они знали о получаемых результатах. Большая часть этой информации может быть получена сама по себе, а другая должна предоставляться компанией.
- Я рекомендую менеджерам среднего звена проводить встречи со своими сотрудниками, чтобы каждый мог представить результаты своей работы, рассказать о трудностях или препятствиях, с которыми он сталкивается, чтобы лучше работать, и защитить результаты своего управления.
- Точно так же я предлагаю, чтобы владелец компании, бизнесмен или генеральный директор встретились со своими менеджерами среднего звена, чтобы сделать то же самое. Каждый босс или менеджер должен представить свой собственный отчет о результатах, а также предложить улучшения, которые повысят эффективность его работы как менеджера среднего звена и ответственного подразделения.
- Эти измерения производительности и оценки персонала должны быть задокументированы. Другими словами, результат оценки и обязательства обеих сторон должны быть представлены в письменной форме.
Есть много других деталей, которые я мог бы вам написать по этому поводу, но я хочу оставить их здесь, чтобы вы могли оставлять мне свои комментарии и вопросы. Затем мы можем углубиться в более технические аспекты этой очень широкой темы.
