Из многих сторон организации появляются способные и талантливые люди с намерением внести позитивный вклад в достижение целей, предложенных руководством компании, талантливые и способные сотрудники, которые, однако, обнаруживают, что их ожидания не оправдываются, когда они встречаются с боссами и коллеги, которые ограничивают свой потенциал или не осознают его.
Расширение прав и возможностей ПРИЗНАЕТ силу, которую имеют сотрудники, а не в том, чтобы наделить их властью, они уже имеют ее, на самом деле, именно поэтому мы должны нанимать их, потому что они приносят в их пользу ряд необходимых нам знаний и опыта, а их руководство должно включать эти навыки для чего они были выбраны для развития своей работы.
Повседневная трудовая жизнь и культурные традиции привели нас к выводу, что ответы на вопросы в организации принадлежат боссам, которых во многих случаях считают поставщиками решений и, что еще хуже, они сами чувствуют себя облеченными подарком. мы не знаем, кто заставляет их чувствовать себя обладателями открытой истины и что поэтому они подобны патриархам, которые руководят своей командой сотрудников своими советами и решениями. Его недоверие к своей рабочей команде настолько велико, что, когда они куда-то уходят, его тупая фраза: «Я пойду, если у них возникнут трудности, позвоните мне», что сразу же делает его единственным, кто способен принимать решения, а остальные просто группа последователей, выполняющих поставленные задачи.
Вера в способности людей, возложение на них ответственности и доверие к их руководству - лучший способ создать команды, в которых каждый из участников чувствует, что они повышают ценность своей работы, что их вклад является значительным для полученных результатов. Начальник важен, нет никаких сомнений в том, что он технический директор, который разрабатывает лучшую стратегию для получения результатов, распределяет задачи по каждой из ролей, сопровождает внедрение и отслеживает так, чтобы каждый понимал, что его рамки действия с автономией и ограничениями, но в то же время он понимает, что он является частью гармоничного целого, работающего для общего результата.
Делегирование - это не то же самое, что расширение возможностей, как С. Кови упоминает в своей третьей привычке высокоэффективных людей, важность признания разницы между тем, что можно или нельзя делегировать при разработке задачи, определение человека в команде, которому которому я могу поручить задачу, предоставить ему необходимые ресурсы для достижения успеха и потребовать подотчетности в соответствии с согласованными результатами. Делегирование дает возможность сотруднику рабочей группы разработать четко определенную задачу, как по ее цели, так и по конечным результатам, и которую босс поручил разработать; Со своей стороны, расширение прав и возможностей позволяет генерировать идеи, инновации на рабочем месте и разрабатывать альтернативы для улучшения проводимого управления.
Успешные рабочие группы объединяются, когда каждый из их членов осознает свои правила игры, знает свои обязанности, свои ограничения и свои результаты. Наличие схемы индикаторов, позволяющей отслеживать прогресс в управлении, - это возможность, позволяющая определить факторы успеха в повседневной работе группы.
Важно настаивать на идее, что талант рождается в результате сотрудничества и является устойчивым результатом, который возникает из суммы индивидуальных вкладов и, следовательно, не является продуктом индивидуального гения, который наполняет гордостью тех, кто стал звездой. мимолетность организаций. Мы можем видеть это в спорте, но также и в разочаровании, которое корпорации испытывают, выплачивая суммы миллионеров тем гениям, которые добились отличных результатов в одной компании и не могут повторить их в других. Превосходных результатов недостаточно, чтобы повлиять на рейтинг клиента, который платит за продукт или услугу, которые редко являются результатом индивидуальных усилий.
Приглашение с этим кратким размышлением адресовано в первую очередь начальникам, перед которыми стоит сложная задача - распределить функции в команде и определить, кто они такие, которые благодаря своим способностям смогут внести значительный вклад в ожидаемый результат. Речь идет не о НАДАЧИ власти сотрудникам (она уже есть у них), а о ПРИЗНАНИИ этой силы и использовании ее на благо команды и компании, позволяя им разрабатывать те задачи, в которых они преуспевают и к которым мы их привели. компании, позвольте им играть в свою игру таким образом, чтобы они чувствовали себя мотивированными и приверженными выполнению управления, которое требует от них, но в то же время позволяет им предлагать и применять на практике то, что они знают.
Во многих случаях начальство обеспокоено и боится думать о последствиях ошибок и ошибок со стороны сотрудников, этот вопрос уже достаточно рассмотрен гуру менеджмента с 80-х годов, когда они ушли. консолидация идеи о том, чтобы позволить сотрудникам совершать ошибки и создавать опыт, основанный на их ошибках, что приводит их к тому, что они гораздо более требовательны к себе при разработке возложенных на них задач. Речь идет не о продвижении «управления ошибками», последствия будут определять то, как это будет происходить.
Когда член рабочей группы чувствует, что его вклад ценится и что его вклад способствует достижению целей, его личная мотивация и производительность повышаются за счет значительной приверженности управлению, которое он должен осуществлять, и укреплению его чувства идентичности с командой и компания.
Я надеюсь, что эти краткие заметки послужат стимулом для тех, кто отвечает за руководство рабочими группами, чтобы они использовали в своих моделях управления некоторые методы, которые позволяют в полной мере использовать весь потенциал, который ожидания наших сотрудников передаются в рабочих группах.
