Подбор и подбор персонала

Набор персонала называется процессом выявления и набора квалифицированных кандидатов для заполнения вакансий. Процесс приема на работу начинается с поиска и заканчивается, когда поступают заявления о приеме на работу. Таким образом, получается набор претендентов, из которого впоследствии появятся новые сотрудники. Процесс отбора рассматривается независимо от приема на работу.

Должностные инструкции являются важными инструментами, они предоставляют основную информацию о ролях и обязанностях, которые включает каждая вакансия.

Соответствующие человеческие ресурсы для выполнения определенных задач отсутствуют в любом обществе.

Процесс набора.

Рекрутеры проходят несколько этапов. Рекрутер определяет вакансии посредством планирования человеческих ресурсов или по запросу руководства. План человеческих ресурсов может быть особенно полезным, поскольку он показывает текущие и будущие вакансии.

Рекрутер будет учитывать как потребности должности, так и характеристики человека, который ее выполняет. В случае необходимости рекрутер должен запросить дополнительную информацию, связавшись с менеджером, который запросил нового сотрудника.

Условия найма.

Следует учитывать среду, в которой они будут перемещаться. Границы этой среды исходят от организации, рекрутера и внешней среды, наиболее важными элементами которой являются:

Внутренняя и внешняя доступность человеческих ресурсов Политика компании Кадровые планы Практика приема на работу Требования к работе

Ограничения и проблемы найма

Внутренняя и внешняя доступность человеческих ресурсов:

Уровень безработицы в регионе, условия филиала компании, изобилие или недостаток предложения персонала, изменения в трудовом законодательстве и рекрутинговая деятельность других компаний включают в задачу получения группы соискателей для данной профессии. Хотя эти факторы учитываются при планировании человеческих ресурсов, экономические условия часто быстро меняются.

Рекрутер может перейти к трем основным показателям:

Экономические показатели. Они позволяют узнать текущую экономическую ситуацию в секторе, географическом регионе или в целом по стране. Рекрутинговая деятельность других компаний. Они позволяют узнать основные стратегии, предлагаемые конкурирующими организациями. Во многих случаях его можно измерить с относительной точностью с помощью размещенных уведомлений. Но этот метод может быть дорогостоящим. Текущие продажи и цели компании. Поскольку планы HR частично основаны на прогнозах продаж, различия между фактическими и прогнозируемыми продажами являются жизненно важным фактором.

Политика и стандарты организации:

Иногда политика, устанавливаемая компанией, может ограничивать деятельность по найму.

Политика внутреннего продвижения. Политика внутреннего продвижения по службе предусматривает, что текущие сотрудники имеют преимущественный доступ к определенным должностям. Его заслуга в том, что каждому сотруднику гарантируется карьера, а не только работа. Такая практика может иметь негативный эффект, ограничивая вход в организацию людей с новыми идеями и перспективами. Очевидно, что потребность в обновленном инвентаре знаний и навыков персонала возрастает, когда организация вводит эту политику. Общим ограничивающим фактором во многих сферах приема на работу являются уровни компенсации, устанавливаемые организациями. Рекрутеры обычно обладают минимальной степенью усмотрения в отношении предлагаемой компенсации.Прием на работу на международном уровне приводит к множественным исключениям и изменениям национальной политики. В этой области рекрутер должен работать в сотрудничестве с юридическими и коммерческими консультантами корпорации Политика в отношении статуса персонала. Действуя в соответствии с законами данной страны, организация может, например, наложить вето или поддержать наем временного персонала. Эти решения и параметры будут напрямую влиять на деятельность по найму. Международная политика найма. Часто определенные законы устанавливают максимальный уровень иностранцев, которые могут работать в организации, что имеет прямое влияние на политику корпорации.рекрутер должен работать в сотрудничестве с юридическими и коммерческими консультантами корпорации Политика в отношении статуса персонала. Действуя в соответствии с законами данной страны, организация может, например, наложить вето или поддержать наем временного персонала. Эти решения и параметры будут напрямую влиять на деятельность по найму. Международная политика найма. Часто определенные законы устанавливают максимальный уровень иностранцев, которые могут работать в организации, что имеет прямое влияние на политику корпорации.рекрутер должен работать в сотрудничестве с юридическими и коммерческими консультантами корпорации Политика в отношении статуса персонала. Действуя в соответствии с законами данной страны, организация может, например, наложить вето или поддержать наем временного персонала. Эти решения и параметры будут напрямую влиять на деятельность по найму. Международная политика найма. Часто определенные законы устанавливают максимальный уровень иностранцев, которые могут работать в организации, что имеет прямое влияние на политику корпорации.например, организация может применить вето или поддержать наем временного персонала. Эти решения и параметры будут напрямую влиять на деятельность по найму. Международная политика найма. Часто определенные законы устанавливают максимальный уровень иностранцев, которые могут работать в организации, что имеет прямое влияние на политику корпорации.например, организация может применить вето или поддержать наем временного персонала. Эти решения и параметры будут напрямую влиять на деятельность по найму. Международная политика найма. Часто определенные законы устанавливают максимальный уровень иностранцев, которые могут работать в организации, что имеет прямое влияние на политику корпорации.

Планы человеческих ресурсов:

В крупных, технологически продвинутых компаниях рекрутеры часто используют план управления персоналом для определения своей стратегии найма, особенно когда корпорация следует политике, основанной на внутренних повышениях. В этих планах может быть указано, какие должности должны быть заполнены внешним персоналом, а какие - внешними.

Практика найма в прошлом:

Организации часто склонны увековечивать политику и методы, которые работали в прошлом, не подвергая их критическому анализу, не считая, что их следует часто пересматривать.

Профессиональные требования:

Рекрутер должен задать вопрос: что на самом деле требует эта должность? На промежуточных уровнях часто определялось, что действительно важными навыками являются умение хорошо читать и писать, профессиональная ответственность и способность общаться с другими людьми. Готовность учиться также является важной характеристикой.

Обычно более квалифицированные и опытные люди запрашивают более высокий заработок.

Вторая трудность проистекает из низкого уровня удовлетворенности работой, которую может найти чрезмерно квалифицированный человек на должности, которая представляет минимальные проблемы для их профессионального потенциала.

Единственной альтернативой поиску подходящих кандидатов будет четкое определение обязанностей в должности, которую вы пытаетесь занять. Важно ответить на следующие вопросы:

Чтобы выполнить эту позицию:

Что нужно сделать, что нужно знать, чему нужно научиться, какой опыт действительно актуален?

Расходы:

Рекрутер должен работать в рамках бюджета, который часто бывает негибким. Стоимость выявления и привлечения кандидатов иногда может быть значительной для организации.

Стимулы:

Современные компании не только продвигают свою продукцию, но и продают свой имидж в сфере занятости с помощью стимулов и программ, которые дают им фору в области найма человеческих ресурсов.

Примеры: программы поддержки для формального обучения вашего персонала, услуги по уходу за детьми, планы кафетерия.

Каналы набора.

Наиболее распространенные каналы - это прямой запрос к работодателю, контакты друзей и ответ на сообщения в прессе. На исполнительном уровне используются услуги хедхантинговых агентств.

Информация от друзей и родственников самая точная и подробная. За ним в точности следует информация, полученная заявителем, который подает заявление о приеме на работу. Как правило, соискатели используют более одного канала.

Спонтанные кандидаты:

Спонтанные кандидаты появляются в офисах работодателя, чтобы подать заявление о приеме на работу или отправить свое резюме по почте. Заявки, которые считаются интересными, архивируются до тех пор, пока не будет подана вакансия или пока они не будут считаться действительными (один год).

Анонсы в прессе:

Они могут охватить большее количество людей.

В объявлениях о приеме на работу описывается работа и льготы, указывается компания и даются инструкции о том, как подать заявление о приеме на работу. При поиске узкоспециализированных кандидатов рекламу можно размещать в профессиональных журналах и газетах.

Этот метод имеет недостаток в том, что может возникнуть лавина запросов или, наоборот, они не найдут отклика. Когда компания-работодатель указана в уведомлении, невозможно найти кандидатов для замены действующего сотрудника.

Важно писать уведомления с точки зрения кандидата. Неверно представлять исключительно требования компании. Всегда желательно быть кратким и лаконичным. Идеальное уведомление должно включать:

Обязанности по работе. Способ, которым заинтересованная сторона должна подать заявку на вакансию, с указанием каналов и исходной информации для представления. Минимальные академические и рабочие требования для выполнения роли.

Также рекрутер может использовать компании, специализирующиеся на поиске персонала. Эти компании можно разделить на:

Агентства по трудоустройству. Они сокращают разрыв между вакансиями своих клиентов и кандидатами, которых они получают через рекламу или спонтанные предложения. Оплата агентству может поступать от нанимающей компании или от кандидата. Обычная оплата составляет один месяц от заработной платы сотрудника или 10% от его годового дохода Идентификация персонала на уровне руководителя. Они нанимают только определенные человеческие ресурсы в обмен на оплату, покрываемую нанимающей компанией. Некоторые компании специализируются на поиске персонала руководящего уровня, другие - на поиске технических специалистов или ученых. Эти компании действуют путем активных поисков среди сотрудников других организаций. Эти методы были подвергнуты сомнению на этическом уровне.

Кроме того, вы можете использовать:

Образовательные учреждения. Колледжи, технические колледжи и другие академические учреждения являются хорошим источником молодых кандидатов, которые будут обращаться с умеренными запросами о заработной плате. Профессиональные ассоциации. Многие профессиональные ассоциации разрабатывают программы по обеспечению полной занятости среди своих членов. Профессионалы, которые активно входят в ассоциацию, обычно всегда в курсе последних событий в своей области. Профсоюзы. Для многих профсоюзов обычной практикой является ведение обновленных списков своих членов, даже с указанием их доступности работы Агентства по предоставлению временного персонала. Эти агентства работают, «одалживая» персонал компании, которой необходимо заполнить вакансию на определенный период времени.Его преимущества заключаются в том, что он быстро предоставляет ключевой персонал и относительно разумные ставки, которые они взимают. Хотя на этом рынке есть заметные различия, многие компании по-прежнему не хотят формировать трудовые отношения, которые для компании несут все юридические обязанности без предоставления взамен полного обслуживания сотрудников. Через эту систему можно нанять компьютерного эксперта, бухгалтера или диспетчера.

Формы заявления о приеме на работу.

Они выполняют функцию представления сопоставимой информации о разных кандидатах. Это представляет большой интерес, поскольку только тогда можно принять объективное решение.

Персональные данные:

Этический долг сохранять доступную информацию в тайне очевиден.

Рекрутер должен следить за характеристиками, которые фактически применимы к должности.

Академическая подготовка:

Полученное образование является решающим показателем при оценке кандидатов. Рекрутер должен стремиться идентифицировать кандидатов с образованием, которое оперативно связано с должностью. Ученые степени не гарантируют эффективности выполнения определенных функций.

История работы:

Предыдущие места работы позволяют узнать, является ли кандидат стабильным человеком или он часто меняет одну профессию на другую. Опыт работы дает сведения об обязанностях и опыте кандидата.

Членство в учреждениях, отличия, увлечения:

Особенно при приеме на работу для заполнения вакансий руководящего уровня компании часто очень внимательно относятся к тому факту, что их сотрудники являются имиджем организации. Хобби раскрывают важные грани личности.

Ссылки:

Хотя это субъективный элемент, ссылки раскрывают важные аспекты кандидата.

Подлинность:

Часто просят кандидата подписать заявление своим почерком. Под рубрикой есть легенда, предупреждающая заявителя о том, что любая неточность, утаивание или умышленное искажение данных приведет к недействительности его трудового договора. Этот пункт не действует бессрочно, обычно максимальный срок - испытательный срок.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Как только подходящий пул кандидатов, полученный путем набора, будет доступен, начинается процесс отбора, который включает в себя ряд длительных этапов.

Процесс отбора состоит из ряда конкретных шагов, которые используются для принятия решения о том, каких кандидатов следует нанять. Процесс начинается, когда человек подает заявление о приеме на работу, и заканчивается, когда принимается решение о найме одного из соискателей.

Во многих отделах персонала функции набора и отбора объединены в единую функцию, которую можно назвать наймом.

Функция подбора персонала тесно связана с отделом кадров и часто является существенной причиной его существования. Когда отбор не сделан должным образом, отдел кадров не достигает поставленных целей и не справляется с задачами. Неудачный выбор может помешать кому-то с большим потенциалом войти в организацию или позволить кому-то с отрицательным влиянием войти в организацию.

Цели и проблемы кадрового отбора.

Информация обеспечивает анализ должности, обеспечивает описание задач, человеческие характеристики и уровни производительности, которые требуются для каждой должности; краткосрочные и долгосрочные планы управления персоналом позволяют с определенной точностью знать будущие вакансии и проводить процесс отбора логично и упорядоченно; и кандидаты, которые необходимы для выбора группы людей. Эти три элемента определяют эффективность процесса отбора. Есть и другие дополнительные элементы, которые также следует учитывать: ограниченное предложение о трудоустройстве, этические аспекты, политика организации и правовые рамки, в которых регистрируется вся деятельность.

Подбор персонала: обзор.

Процесс отбора состоит из конкретных шагов, которые необходимо выполнить, чтобы решить, какой кандидат займет вакантную должность. Роль менеджера по персоналу заключается в том, чтобы помочь организации определить лучшего кандидата для общих потребностей организации.

Внутренний отбор:

В большинстве случаев менеджеры, как правило, ждут появления вакансии, чтобы заполнить новое кадровое заявление. Вполне вероятно, что внутренняя политика компании определяет, что должность должна быть предложена внутреннему персоналу как минимум на две недели, прежде чем предлагать ее внешнему рынку. Оценка внутренних кандидатов может занять несколько рабочих дней. И, вероятно, пройдет еще несколько недель, прежде чем эту вторую работу сможет заменить кто-то другой. Процесс внешнего набора и отбора может добавить несколько недель к цели заполнения вакансии.

Причина выбора:

Наличие большого и высококвалифицированного пула кандидатов для заполнения имеющихся вакансий - идеальные условия для процесса отбора. Когда вакансию сложно заполнить, мы говорим о низком коэффициенте отбора. Когда легко заполнить, это определяется как позиция с высоким коэффициентом выбора.

Причина выбора - это соотношение, которое существует между количеством окончательно нанятых кандидатов и общим количеством претендентов.

Когда организация часто представляет причины низкого отбора, можно сделать вывод, что уровень адаптации к положению соискателей и нанятых людей будет низким.

Этический аспект:

Особые льготы, предоставляемые «направлениям», чаевые и подарки, обмен услугами и все другие подобные действия, не только предосудительны с этической точки зрения, но и представляют собой высокий риск. Наем, полученный путем подкупа, знакомит с организацией человека, который не только непригоден и не будет соблюдать любую кадровую политику, но также будет относиться к менеджеру с презрением, которого заслуживает коррумпированный чиновник.

Организационные проблемы:

Процесс отбора не является самоцелью, это средство для достижения организацией своих целей. Компания будет устанавливать ограничения, например, в отношении бюджета и политики, влияющих на процесс. Цели компании будут лучше достигнуты, если будут установлены четкие руководящие принципы, характерные для конкретных обстоятельств, в которых она работает.

В интересах компании планировать гибкую, современную и разумную политику, учитывающую другие факторы, помимо краткосрочной прибыли.

Концепция глобального отбора.

Несколько организаций разработали внутренние системы отбора, с помощью которых можно сопоставить человеческий капитал с потенциалом продвижения по службе, с одной стороны, и доступными вакансиями, с другой.

Шаг 1: предварительное получение заявок.

Процесс отбора осуществляется двумя способами: организация выбирает своих сотрудников, а потенциальные сотрудники выбирают между несколькими компаниями. Отбор начинается с встречи кандидата с отделом кадров или с запроса о приеме на работу.

Следующие шаги выбора состоят в основном из проверки данных, содержащихся в заявке, а также данных, собранных во время интервью.

Шаг 2: Тесты на пригодность.

Тесты на пригодность - это инструменты для оценки совместимости кандидатов и требований должности. Должности управленческого уровня часто бывают слишком сложными, и трудно оценить пригодность кандидатов.

Проверка теста:

Достоверность теста интеллекта означает, что полученные оценки поддерживают значительную связь с выполнением функции или с другим важным аспектом. Чем выше корреляция между результатами и производительностью, тем эффективнее будет тест как инструмент отбора. Если оценка и производительность не связаны, тест недействителен и не должен использоваться в целях проверки.

Для демонстрации валидности теста можно использовать два подхода: практическая демонстрация и рациональный.

Практический демонстрационный подход основан на степени достоверности прогнозов, которые позволяет установить тест. Рациональный подход основан на содержании и развитии теста. В общем, подход практической демонстрации предпочтительнее, когда он может быть применен, поскольку он устраняет многие субъективные элементы.

Доказательства должны быть не только достоверными, но и надежными. Надежность означает, что тест имеет такую характеристику, что каждый раз, когда он применяется к одному и тому же человеку, будут получены аналогичные результаты.

Различные виды психологического теста:

Точная цель теста, его конструкция, инструкции по его предоставлению и его применения записаны в руководстве для каждого теста, с которым следует ознакомиться перед использованием. Он также дает инструкции относительно надежности теста и результатов проверки, полученных разработчиком.

Инструменты для проведения экзаменов:

Существует широкий спектр психологических тестов для поддержки процесса отбора, но важно отметить, что каждый тест имеет ограниченную полезность и не может считаться универсальным инструментом.

Каждый тип теста ставит перед собой другую цель.

Психологические тесты сосредоточены на личности. Они относятся к числу наименее надежных. Его обоснованность спорна, потому что взаимосвязь между личностью и производительностью часто очень расплывчата и субъективна.

Тесты знаний более надежны, потому что они определяют информацию или знания, которыми обладает испытуемый.

Тесты производительности измеряют способность кандидатов выполнять определенные функции должности. Срок действия теста зависит от того, включает ли должность выполняемую функцию.

Графические тесты реакции измеряют физиологические реакции на определенные стимулы (тест на полиграфе или детекторе лжи). Его использование практически отсутствует, и его широкое использование не предвидится.

Всегда можно применить все необходимые тесты, но их стоимость может не оправдывать вложения.

Даже когда доступен полный набор тестов и удобство их предоставления очевидно, важно сохранять гибкость. Тесты на пригодность - лишь один из нескольких используемых методов. Есть и другие неизмеримые аспекты, которые могут быть не менее важными.

Шаг 3: отборочное интервью.

Он состоит из формального и всестороннего разговора, проводимого для оценки соответствия кандидата на должность. Интервьюер стремится ответить на два общих вопроса: Может ли кандидат заполнить вакансию? Как вы сравниваете с другими людьми, подавшими заявки на вакансию?

Это наиболее широко используемый метод. Одна из причин его популярности заключается в его гибкости.

Он может быть адаптирован как для подбора неквалифицированных сотрудников, так и для квалифицированных сотрудников, профессионалов, менеджеров. Это также позволяет двустороннюю связь.

Он также показывает отрицательные стороны, особенно с точки зрения надежности и обоснованности. Чтобы результаты интервью были достоверными, необходимо, чтобы ваши выводы не менялись от интервьюера к интервьюеру. Достоверность сомнительна, потому что немногие кадровые службы проводят валидационные исследования по результатам своих интервью.

Виды интервью:

Собеседования обычно проводятся между одним представителем компании и одним заявителем. Однако возможно использование других структур.

Одна из форм группового собеседования - собрать заявителя вместе с двумя или более интервьюерами. Это позволяет всем интервьюерам оценивать человека на основе одних и тех же вопросов и ответов. Другой вариант - объединить двух или более претендентов с одним оценщиком. Этот метод экономит время, и ответы разных кандидатов сразу сравниваются.

Неструктурированные интервью: позвольте интервьюеру задавать неожиданные вопросы во время разговора. Ему не хватает надежности структурированного интервью, так как некоторые области навыков, знаний или опыта кандидата могут быть упущены. Структурированные интервью - они основаны на заранее определенной структуре вопросов, которая устанавливается до начала собеседования и каждым кандидатом. вы должны им ответить. Это повышает надежность интервью, но не позволяет интервьюеру исследовать интересные или необычные ответы. Вот почему впечатление от интервьюируемого и интервьюера должно подвергаться высокому механическому процессу: Смешанные интервью: интервьюеры применяют смешанную стратегию со структурированными и неструктурированными вопросами.Структурированная часть предоставляет информационную базу, позволяющую сравнивать кандидатов. Неструктурированная часть добавляет интерес к процессу и позволяет на начальном этапе понять специфические характеристики соискателя Интервью по решению проблем: сосредоточиться на одной проблеме или серии вопросов, которые кандидат должен решить. Оцениваются как ответ, так и подход заявителя. Этот метод фокусируется на очень ограниченной области интересов. Он показывает способность решать поставленную проблему. Степень достоверности повышается, если гипотетические ситуации аналогичны тем, которые задействованы в данной должности. Интервью, вызывающие стресс: когда должность должна выполняться в условиях большого давления, вы можете узнать, как отреагирует кандидат.Трудно продемонстрировать надежность и валидность этого метода, поскольку реальное давление, которое будет испытываться в связи с позицией, может сильно отличаться от давления во время собеседования.

Процесс собеседования:

Подготовка интервьюера: требует разработки конкретных вопросов. Ответы на эти вопросы укажут на пригодность кандидата. При этом стоит учесть вопросы, которые обязательно вам задаст соискатель. Интервьюеры должны быть в состоянии объяснить характеристики работы и обязанности, уровень производительности, заработную плату, льготы и другие аспекты, представляющие интерес. Создание атмосферы доверия: работа по созданию атмосферы взаимного признания зависит от интервьюера., Вы обязаны представлять свою организацию и оставлять приятное впечатление у посетителей Обмен информацией: этот процесс собеседования основан на беседе. Чтобы помочь установить доверие и получить информацию о заявителе,Некоторые интервьюеры начинают процесс с того, что спрашивают кандидата, есть ли у него вопросы. Этот метод устанавливает двустороннее общение и позволяет интервьюеру начать оценку кандидата на основе вопросов, которые он задает. запланировано на собеседование, пора заканчивать сеанс. Вы можете спросить кандидата: «У вас есть какие-нибудь заключительные вопросы?» Вне зависимости от того, какое мнение интервьюер сформировал о пригодности кандидата, не рекомендуется сообщать ему, какие у него перспективы получения должности.Сразу после завершения оценки интервьюер должен записать конкретные ответы и свои общие впечатления о кандидате (контрольный список после собеседования).

Ошибки интервьюера:

Интервью может быть слабым, потому что человек, проводящий его, не создает атмосферы доверия или потому, что он или она не задает ключевые вопросы. Другой возможный источник ошибок (который труднее обнаружить) - это те, которые возникают в результате принятия или отклонения кандидата из-за факторов, не связанных с потенциальной эффективностью. Может возникнуть опасность «подтолкнуть» кандидата к ответу так, как того желает интервьюер. Конечный результат - это абсолютно субъективная оценка, не имеющая никакого значения.

Ошибки интервьюируемого:

Собеседники допускают пять наиболее распространенных ошибок: попытки отвлечь внимание, чрезмерные разговоры, хвастовство прошлыми достижениями и отсутствие должной подготовки к собеседованию.

Шаг 4: проверка данных и ссылок.

Ссылки на вакансии отличаются от личных тем, что они описывают послужной список соискателя в сфере работы. Многие специалисты также подвергают сомнению этот ресурс, поскольку бывшие руководители и профессора кандидата могут быть не совсем объективными, особенно когда они описывают негативные аспекты.

Специалист по персоналу должен разработать усовершенствованную технику, которая в значительной степени зависит от двух ключевых фактов: степени надежности отчетов, полученных в среде, в которой он находится, и того факта, что практика запроса рекомендаций по работе нашел очень распространенный.

Шаг 5: медицинское обследование.

Удобно, что процесс отбора включает медицинское обследование заявителя по следующим причинам: для выявления заразных заболеваний, для предотвращения несчастных случаев и в случае часто отсутствующих людей.

Работодатель обычно заключает договор на услуги клиники, специализирующейся на обследовании здоровья для разных групп взрослых.

Шаг 6: собеседование с руководителем.

Непосредственный руководитель или менеджер соответствующего отдела несет полную ответственность за принятие решения о приеме на работу новых сотрудников.

Руководитель часто является лучшим человеком для оценки некоторых аспектов (особенно технических навыков и знаний). Вы также можете более точно ответить на некоторые вопросы.

В случаях, когда руководитель или менеджер соответствующего отдела принимает решение о найме, роль отдела кадров заключается в предоставлении наиболее подходящего и отобранного персонала на рынке, устранении тех, кто не подходит, и отправке в лица, которые должны принять окончательное решение, два или три кандидата, получившие высокие оценки. Бывают случаи, когда решение о приеме на работу соответствует отделу кадров, например, когда решено нанять неквалифицированных сотрудников, которые пройдут курс обучения внутри компании.

Руководитель обычно находится в очень хорошем положении, чтобы оценить техническую компетентность заявителя, а также его общую пригодность. Когда руководитель рекомендует нанять человека, с которым он проводил собеседование, он несет психологическое обязательство помочь новичку.

Шаг 7: реалистичное описание должности.

Когда у соискателя неправильные ожидания относительно своего будущего положения, результат отрицательный. Всегда очень полезно провести сеанс ознакомления с оборудованием или инструментами, которые будут использоваться.

Шаг 8: решение о найме.

Решение нанять соискателя означает окончание процесса отбора. Эта ответственность может быть возложена на будущего руководителя кандидата или отдел кадров. Для поддержания хорошего имиджа организации рекомендуется обращаться к не прошедшим отбор кандидатам. Группа отвергнутых людей уже включает в себя затраты времени и оценок, и может появиться подходящий кандидат на другую должность.

Результаты и отзывы.

Конечный результат процесса отбора переводится в новый нанятый персонал. Если элементы предварительного отбора были тщательно рассмотрены и этапы отбора были выполнены правильно, новый сотрудник, скорее всего, будет хорошо подходить для этой должности и выполнять ее продуктивно.

Чтобы оценить как нового сотрудника, так и сам процесс отбора, необходима обратная связь. Положительная обратная связь достигается благодаря положительным оценкам нового сотрудника: продвижение по службе, адекватная работа, отсутствие конфликтов и т. Д. Отрицательный отзыв состоит из преждевременной отставки или необходимости отделить нового сотрудника от компании, низкого уровня оценки и подобных факторов.

Загрузите исходный файл