Набор, отбор и введение в должность новых сотрудников

РЕЗЮМЕ

Это процедура, которую может успешно использовать каждый предприниматель. Работа предлагает читателю конкретный и эффективный способ организации набора, отбора и приема новых сотрудников. Нет необходимости настаивать на конкурентном преимуществе, которое это подразумевает.

Он предоставляет хорошо структурированные ноу-хау, проверенные в различных бизнес-организациях, удобные записи и отвечает требованиям ISO 9001: 2000. Он переводит на практический уровень важную часть теоретической вселенной, связанной с деятельностью по найму, отбору и индукции. В конечном итоге это попытка поделиться знаниями и опытом с целью оптимизации нашего управления.

Фундаментальная предпосылка процедуры - ее применимость, «облегчение» без потери объема и строгости. Он представляет собой гибкую структуру, которую можно улучшить и быстро внедрить в любой организации.

1. ЗАДАЧИ И ОБЪЕМ

Процедура устанавливает руководящие принципы и необходимые требования, чтобы гарантировать, что деятельность «Набор, отбор и введение в курс» позволяет включать, переводить и / или продвигать наиболее подходящий персонал. Применяется ко всему уровню организации.

2. РАЗРАБОТКА ПРОЦЕДУРЫ

2.1. Определение потребности в человеческих ресурсах

Определение потребностей в рабочей силе обычно бывает двух вариантов: ПРОАКТИВНЫЙ и РЕАКТИВНЫЙ.

ПРОАКТИВНЫЙ ВАРИАНТ: Планирование потребностей в человеческих ресурсах

В этом случае речь идет о прогнозировании будущих потребностей в человеческих ресурсах (новый персонал, переводы, продвижение по службе) в качестве основы для разработки альтернатив, которые позволяют своевременно и с требуемым качеством предоставлять их.

Для этого Департамент кадров объективно рассмотрит следующие аспекты:

Создание рабочих мест Планируемые изменения организационной структуры Планируемые продвижение по службе Возможные внутренние шаги Охват резервов для ключевых должностей Возможные колебания Предсказуемое лицензирование Старение персонала Ситуация на рынке человеческих ресурсов

Анализ этих элементов позволит спланировать будущие потребности рабочей силы. Этот анализ будет проводиться не реже одного раза в год, и его результат будет отражен в R-01: Потребность в человеческих ресурсах (см. Приложения).

РЕАКТИВНЫЙ ВАРИАНТ: возникающие потребности в человеческих ресурсах

Этот вариант состоит из неизбежного подхода к новым и непредвиденным потребностям в человеческих ресурсах, которые ускользнули от предыдущего планирования (смерти, несчастные случаи, колебания и т. Д.)

В этом случае заинтересованная область проинформирует отдел кадров о своей потребности в материалах, также используя R-01: Потребность в людских ресурсах.

2.2. Набор персонала

Наем персонала направлен на привлечение потенциально квалифицированных кандидатов, способных заполнить вакансии в организации.

Подбор персонала раскрывает и предлагает рынку человеческих ресурсов (внутри и вне компании) возможности трудоустройства, которые мы намереваемся охватить. Отдел кадров должен учитывать следующие моменты:

Описание вакансии для приема на работу

Весь набор начинается с точного описания работы, поскольку этот документ позволяет нам знать, что мы ищем. Документирование позиций останется постоянным и незаменимым инструментом на протяжении всей деятельности, описанной в этой процедуре.

Привлекательность предложений работы компании

Будет учтена заинтересованность в предлагаемых должностях, заработная плата, имидж предприятия и т. Д. Это повлияет на интерес возможных кандидатов, уровень спроса на должность и, наконец, на качество рассматриваемого набора.

Ситуация на рынке человеческих ресурсов

Рекрутер должен рассмотреть, существует ли нехватка человеческих ресурсов на основе имеющихся предложений, и решить, какие сегменты рынка труда представляют для него особый интерес, чтобы сосредоточить на них свои усилия по подбору персонала.

Сегмент рынка труда определяется теми, кого мы ищем. Таким образом, мы предпочитаем сосредоточиться, например, на определенной профессиональной специальности или профессии, на жителях определенного района, на определенном возрастном или гендерном диапазоне и т. Д. Критерии сегментирования определяются рекрутером с целью оптимизации поиска кандидатов.

Тип набора

Как правило, смешанный набор считается наиболее подходящим. Это означает, что будет использоваться внутренний и внешний набор персонала, запускающий вызов внутри и вне организации одновременно. Работники компании и их стремления к развитию всегда будут в приоритете. Если не найдено ни одного кандидата ожидаемого уровня, рассматриваются внешние претенденты. Внутренний подбор персонала должен вызывать мотивационный эффект у сотрудников компании.

Средства или источники найма

Любые действия по набору персонала будут использовать следующие средства или источники:

1. Досье кандидатов. Этот файл, также известный как Банк вакансий, будет постепенно формироваться после каждого действия по набору персонала.

Стандартный реестр не требуется для управления файлом кандидата, но, по крайней мере, он будет содержать все контактные данные потенциальных кандидатов, а также предыдущие оценки, если они были сделаны, биографические данные и столько информации, сколько будет сочтено полезным для иллюстрации ценности. претендента.

2. Представление кандидатов руководителями, должностными лицами и другими работниками организации.

3. Размещение плакатов и объявлений в подходящих местах с целью привлечения внимания внутри и за пределами организации (содержание и дизайн этих плакатов имеет особое значение).

4. Контакты с другими компаниями (обмен файлами кандидатов в рамках взаимного сотрудничества) и консультантами по поиску талантов.

5. Конференции, беседы в университетах или других учебных центрах (среднесрочные эффекты)

6. Объявления в газетах, радиороликах и т. Д.

Эти средства или источники будут использоваться разумно с критерием возможности, оценки затрат и выгод и с сильным рекламным смыслом: ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ, ПРОБУДИТЕ ИНТЕРЕС. Креативность рекрутера очень важна.

Каждое действие по набору персонала по завершении должно иметь отчет или сводку, которые достоверно иллюстрируют, как происходил данный набор. Это позволит извлечь уроки из прошлого опыта и обменяться им с другими бизнес-подразделениями. Все ответственные лица должны продемонстрировать в ходе аудита, если требуется, выполнение своих действий по найму с помощью указанного отчета.

Дата приема на работу, позиция по вызову, количество новобранцев, досье рекрутов, оставшихся в Досье кандидатов, использованные средства найма; являются обязательными аспектами в этом отчете и всегда могут быть запрошены в элементах управления деятельностью.

2,3. выбор

Цель отбора человеческих ресурсов - уточнить и выбрать наиболее подходящих кандидатов для удовлетворения потребностей организации. Он представляет собой процесс сравнения между требованиями и требованиями должности и характеристиками кандидатов, которые представлены, а также сравнение нескольких кандидатов друг с другом с явным намерением выбрать наиболее подходящего. Подчеркивается, что эта деятельность осуществляется в соответствии с должностной инструкцией тренера.

2.3.1. Этапы отбора

2.3.1.1. Предварительное интервью

Это короткое собеседование (максимум пятнадцать-двадцать минут), проводимое рекрутером, оно проводится с каждым кандидатом, который откликается на наши действия по набору персонала. Задача - быстро отбросить те неинтересные приложения (внутренние или внешние), которые на первый взгляд не соответствуют необходимым требованиям для должности. Не повредит признать важность быть очень осторожными при первой встрече, потому что это легко вводить в заблуждение.

Предварительное собеседование будет использоваться дополнительно для предоставления дополнительной информации о предложении работы и характеристиках организации (в случае получения нового дохода) Таким образом, мы работаем над улучшением корпоративного имиджа компании. В это время требуется дружелюбный и наблюдательный интервьюер.

У всех кандидатов будут личные и контактные данные.

Кандидаты, которые кажутся интересными и подтверждают свой интерес к должности после завершения предварительного собеседования, если они не принесут с собой биографические данные, они будут запрошены в это время с явной целью доставить их как можно скорее (могут быть установлены временные рамки). кандидатов на должности меньшего уровня сложности смогут представить более простую сводку своей трудовой траектории (рабочие центры, выполненные задачи, годы работы, достигнутые результаты и т. д.), которые будут функционировать вместо этого. В обоих случаях они укажут людей, которые могут дать рекомендации, и способы связи с ними.

Путем объединения результатов предварительного собеседования, анализа биографических данных или истории работы и собранных отзывов будет решено, какие кандидаты пойдут на следующий этап.

Кандидаты, исключенные на предварительном этапе, получат официальное сообщение (желательно письмо с печатью компании или, в противном случае, телефонный звонок), где им сообщат, что они могут быть рассмотрены в будущих процессах отбора, что их интерес оценен. и участие. Часть из них будет питать, когда организация будет заинтересована в этом, вышеупомянутый файл кандидатов.

2.3.1.2. Психологическая оценка

Психологическая оценка кандидатов уместна и всегда должна применяться как способ сделать каждый выбор объективным и надежным. Работники компании, которые ранее прошли оценку по всем аспектам, требуемым их возможным новым положением, освобождаются от этой психологической оценки. Если у них нет конкретного экзамена, будет проведен только этот (см. Таблицу ниже).

Строки для оценки	Предлагаемые инструменты	Типы должностей или задействованные люди
ИНТЕЛЛЕКТ	Аналоговые приборы для тестирования прогрессивных матриц Domino Test	Директора и чиновники
ЛИЧНОСТЬ	16 PF Проективные методы Аналоговые инструменты	Все позиции в компании
ОСОБЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ	Стиль общения Стиль управления Потенциальный предприниматель	DirectorsReservations

Это исследование может быть выполнено только профессиональным психологом.

В любое время только и исключительно то, что связано с интересами работы, будет приниматься как относящаяся к делу информация, а не клинические или личные данные, этически контрпродуктивные и не относящиеся к процессу.

Результаты будут отражены в R-02: Результаты психологической оценки. Секретная информация считается

По окончании психологической оценки один или несколько претендентов могут быть отклонены. Они будут следовать той же процедуре, что и на предварительном собеседовании, с сохранением R-02: «Результаты психологической оценки» тех кандидатов, которых, по оценкам, удобно вести учет для других призывников. Они станут частью Досье кандидатов.

2.3.1.3. Тесты на знания или навыки

По желанию и с теми кандидатами, которые были утверждены на предыдущем этапе, если более четкое различие кажется необходимым (в случае очень похожих кандидатов, должности с высокой стратегической ценностью или потому, что сам характер рабочей деятельности так подсказывает), можно прибегнуть к тесты знаний или индикаторы навыков, подготовленные в организации.

Тесты на знания соберут основные темы, которые составляют соответствующие ЗНАНИЯ в соответствии с матрицей компетенций должности. У них может быть анкета с закрытыми вопросами, которая облегчает выставление оценок. Они будут подготовлены и квалифицированы специалистами в данной области и будут постоянно храниться как свидетельства их работы.

С другой стороны, тесты навыков могут относиться к тем реальным и более типичным действиям на должности, которые предъявляют важные требования, или к смоделированным ситуациям, способным выявить способности или некомпетентность кандидата. Доказательством того, что этот вариант был рассмотрен и реализован, будет описательное руководство, в котором достаточно разъясняется, из чего он состоит и его цели. Он также будет подготовлен и квалифицирован экспертами в данной области и будет сохранен как единая часть всего процесса отбора кандидатов.

Оба теста должны включать подробное руководство по выставлению оценок.

Отдел кадров порекомендует использовать эти тесты тем, кто согласен, и даст совет, когда это уместно, чтобы усовершенствовать их конструкцию.

Подчеркивается, что использование этих тестов увеличивает вероятность правильного выбора на 40%.

2.3.1.4. «Глубокое» интервью

Это собеседование будет проводить технический специалист, ответственный за правильный выбор кандидатов. В случае отсутствия профессиональной подготовки вам потребуется обучение, которое позволит вам использовать эту технику.

Интервью считается важным, оно дополняет предыдущие данные и им помогает. Его будут практиковать только те кандидаты, которые успешно дойдут до этого этапа. Это дает возможность «прикоснуться руками» к данным, которые мы получаем из предыдущих отчетов (биографические данные, справочные материалы, психологическая оценка и т. Д.). Его продолжительность составляет не менее одного часа и не более двух.

Это полу-директивное собеседование, потому что даже когда кандидат может свободно выражать свое мнение, интервьюер будет пытаться обсудить каждую из предложенных им тем заранее (см. Приложение: Руководство по отбору интервью). Необходимо, чтобы собеседование затрагивало все эти вопросы., Чтобы поведение интервьюера было эффективным, его необходимо отличать, по крайней мере, по следующим признакам:

Начните собеседование с выражения искренней признательности и не создавая ложных ожиданий. Создайте личное пространство без перерывов. Продайте идею кандидату, что нет ничего лучше, чем открыться («собеседование без негативных аспектов ненадежно»). Дайте интервьюируемому высказаться, займите в середине сцены. Косвенный вопрос, например: «Ну, а что вы мне скажете…»; «Мне интересно, как это соотносится с тем, что вы говорили мне минуту назад» и т. Д. Управляйте тоном голоса, интонациями, ищите зрительный контакт с кандидатом. Получите неблагоприятную информацию, не делая суждений или жестов неудовольствия.Хороший интервьюер не удивлен. Сосредоточьте внимание на том, что говорит кандидат и как он это говорит. Сохраняйте дистанцию, которая не позволит вам впасть в кумовство или самоуверенность. Завершите интервью в теплой и уважительной манере.

Сразу после увольнения кандидата следует сделать краткое изложение того, что было собрано, и впечатлений, которые сформировал интервьюер. Это резюме сохраняется (подписывается интервьюером) как источник информации для принятия решений и свидетельство глубинного интервью, незаменимый инструмент в любом процессе отбора. Он обязательно будет содержать аспекты, описанные в Руководстве по отбору интервью.

В заключение всего описанного процесса ожидается, что у нас будет как минимум два кандидата в финалисты.

2.3.1.5. Презентация ближайшему будущему начальнику

После собеседования с ними Управление кадров представит ближайшему будущему боссу двух или более претендентов-финалистов, которые обязаны рекомендовать (или организовать, если таковая установлена) принятие кандидата (ов), который лучше всего подходит для ваши предпочтения (R-03: Мнение босса ближайшего будущего)

Предварительная процедура должна гарантировать, что кандидаты-финалисты имеют равные права и, следовательно, предположительно хороший выбор (это применимо к случаям регистрации в компании, внутренних перемещений и продвижения по службе)

2.3.1.6. Презентация приемной комиссии

В случаях, когда существует тот или иной консультативный орган, при необходимости он может помочь в принятии окончательного решения.

Ваш координатор получит предложения кандидатов-финалистов с результатами, которые подтверждают сделанный выбор. Документы, которые будут служить подтверждением (в виде ЗАПИСИ КАНДИДАТА)

Описание должности, называемой Curriculum Vitae, или краткое изложение фона для менее сложных должностей Ссылки или подтверждения Результаты психологической оценки Результаты тестов на знания и / или навыки (если таковые имеются) Краткое отборочное интервью Мнение руководителя в ближайшем будущем

Используя всю эту информацию, Приемная комиссия опубликует свои критерии в качестве рекомендации и в соответствии со своими принципами работы посредством R-04: Оценка вступительной комиссии.

Следует уточнить, что когда дело касается внутренних перемещений, приемная комиссия также будет учитывать следующие два аспекта:

Результаты предыдущей работы (Оценка эффективности) Критерии действующего начальника

4.3.1.8. Окончательное решение

Окончательное решение - ответственность президента или генерального директора. Он может делегировать полномочия в этом отношении, если считает это возможным.

Решение будет принято на основании учёта всех данных и рекомендаций, указанных выше. Лицо, ответственное за принятие этого решения, изложит свои критерии и подпишется в R-05: Final Assessment of the Candidate.

2,4. индукционный

Вводное обучение, также известное как прием, регистрация или размещение, предназначено для того, чтобы работник больше узнал о компании и ее функциях, чтобы интегрироваться в свою работу и человеческую среду, в которой они будут проводить свою трудовую жизнь.

Хорошо выполненная индукция формирует основу всех ожиданий и скрытых обязательств (психологический контракт) работника. Этот человек задает ряд важных вопросов об организации и окружающей среде, которой она «дышит», и на них необходимо ответить как можно быстрее. Неудачная индукция представляет собой провал всей деятельности, которую мы уже описали.

2.4.1. Общая индукция

Отдел кадров отвечает за предоставление новичку (этот тип вводного инструктажа распространяется только на новобранцев) точную информацию о следующих аспектах:

История и эволюция организации, ее текущий статус, цели и позиционирование Должность, которую необходимо заполнить, характеристики, функции, отношения с другими должностями, используемые средства работы, ожидания развития, заработная плата (рекомендуется доставка копии должностной инструкции) Существующие положения, кодексы и инструкции

Это действие будет засвидетельствовано через R-06: General Induction.

Рекомендуется, когда есть условия, воспользоваться случаем и дать новому работнику предмет, который стимулирует его идентификацию с компанией. Это действие стоит очень мало и много генерирует. ДУХ ИНДУКЦИИ ДОЛЖЕН БЫТЬ ПРАЗДНОВАН.

2.4.2. Удельная индукция

Специальная индукция применяется к новичкам и ко всем внутренним перемещениям (переводам и продвижению по службе). Непосредственный руководитель выполнит это введение с помощью следующих действий:

Презентация среди коллег Покажите рабочее место Цели работы в данной области, стратегию и т. Д. Ратификация функций должности и предоставление необходимых ресурсов Формы оценки эффективности Личные отношения по отношению к рабочей среде, обычаям, иерархическим отношениям и т. Д. Потребности в обучении Используемые методы и стили управления Другие важные аспекты должности, области или рабочей группы Показать основные возможности компании

Эту информацию полезно предоставлять, несмотря на то, что некоторые из них уже известны работнику, поскольку начальник может их расширить и в то же время подтвердить свою прямую ответственность по отношению к новому работнику. Это действие будет отражено в R-07: Specific Induction. Каждый босс будет хранить эту запись постоянно.

Как общее, так и специальное введение будут завершены в течение первых 30 дней работы, известно, что если на него уйдет больше времени, чем необходимо, оно перестанет действовать.

Качество вводного курса будет оцениваться техническим специалистом, присутствующим на мероприятии. Незнание со стороны работника его основных аспектов будет использоваться как критерий недостаточной индукции.

2.5. Схема деятельности по набору, отбору и индукции

3. ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1: Руководство по отбору интервью

Хорошее собеседование должно охватывать все важные области жизни кандидата: работу, семью, партнера, личное и свободное время. Цель - попытаться «понаблюдать» за ценностями кандидата, его реакцией, стилем поведения; Вся эта информация чрезвычайно важна для того, чтобы знать, будет ли она хорошим выбором для компании, а психологические тесты обычно не дают этого.

В этом руководстве представлены области, которые должен исследовать интервьюер, и их порядок.

После приема интервьюер должен начать с:

1. Четко объясните цель собеседования: лучше узнать кандидата, чтобы принять лучшее решение для компании и для него; Если кандидат не является наиболее подходящим человеком для заполнения должности, его выбор отнюдь не поможет ему, что может вызвать глубокое неудовольствие и стресс в будущем.

2. Изучите СФЕРА ТРУДА: это тема собеседования, и логично (кандидат этого ожидает) начать говорить об учебной программе, предыстории, основном опыте, какой должности должна быть должность, чтобы вы чувствовали себя хорошо, как Это должен быть ваш руководитель, какой режим работы лучше всего соответствует вашим характеристикам, каков ваш стиль работы, каковы ваши сильные и слабые стороны и т. Д. Это ПЕРВАЯ ТЕМА ИНТЕРВЬЮ.

3. Исследуйте СЕМЬЮ И ПАРУ: Это несколько более личная область, которая многое раскроет о личности кандидата, его предрасположенности, убеждениях, типичных реакциях. Спросите о семье, ее составляющих, детских анекдотах, отношениях с родителями, имеют ли они все еще большой вес в решениях кандидата. Наличие или отсутствие детей, планы на будущее в этом смысле, здоровье семьи, средства к существованию семьи и экономическое положение. Все это позволит нам лучше узнать кандидата и сформировать представление о том, правильно ли его нанимать. Это ВТОРАЯ ТЕМА ИНТЕРВЬЮ.

4. Изучите СВОБОДНОЕ ВРЕМЯ: это поле, которое косвенно скажет нам, насколько активен кандидат, каково разнообразие его интересов, каковы их стили взаимоотношений (сольные хобби или с группами), какова культура и ценности кандидата., Очень интересные данные можно получить, спросив об увлечениях кандидата. Эта область подготавливает собеседника к переходу в следующую, наиболее личную область. Поэтому свободное время - ТРЕТЬЯ ТЕМА ИНТЕРВЬЮ.

5. Исследуйте ЛИЧНУЮ СФЕРУ: Поскольку это та область, где обнаруживаются самые интимные проблемы кандидата, ее оставляют до последнего, когда появляется большее доверие (не забывайте сохранять серьезность без излишнего доверия к кандидату, только искреннюю и профессиональную оценку). возможно, больше, чем какая-либо область может рассказать нам о личности, характере кандидата. Наша цель будет заключаться в том, чтобы узнать об опыте кандидата в своей жизни, его лучших и худших моментах, его мечтах, идеальных людях, будущих проектах, конфликтах, важных разочарованиях. Каковы ваши самые сокровенные чувства. Это будет самая трудная область для вас обоих, поскольку она требует большого мастерства и уверенности, поэтому это будет ЧЕТВЕРТАЯ И ПОСЛЕДНЯЯ ТЕМА.

Приложение 2

<Logo>	РЕГИСТР КАЧЕСТВА «ПОТРЕБНОСТЬ В ЛЮДСКИХ РЕСУРСАХ»	R-01
Потребность в человеческих ресурсах СОБЫТИЕ () ПРОЕКТ () (1)
Название работы	Количество необходимых рабочих	Причина необходимости человеческих ресурсов	Оптимальная дата, чтобы движение было эффективным
(два)	(3)	(4)	(5)

Подпись: __________________________________

Имя и фамилия. Профессиональная позиция

(1) Он будет отмечен знаком X в соответствии со случаем, возможной или предполагаемой потребностью

(2) Укажите должность (официальное название в штате), которая вызывает потребность в человеческих ресурсах

(3) Количество работников, необходимых для покрытия рабочие потребности

(4) Четко укажите причины необходимости. См. Раздел 2.1 процедура

(5) Дата, когда должен быть проведен набор нового персонала, либо продвижение по службе или внутреннее перемещение

Место консервации: Отдел кадров

Срок хранения: постоянный.

Приложение 3

<Logo>	РЕГИСТР КАЧЕСТВА «РЕЗУЛЬТАТЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ»	R-02
Имя (имена) и фамилия кандидата: ________________________________________________
Должность, к которой вы стремитесь: ____________________________________________ Местоположение: _______________________________________________	День экзамена: ____ / ____ / ____
Имя (имена) и фамилия психолога, проводящего оценку: _______________________________________ Учреждение, к которому он принадлежит: ________________________________________________________
Интеллект (1)
Личность (2)
Особые возможности (3)

Подпись: _____________________

Психолог

(1) В основном будут упомянуты интеллектуальные способности кандидата, его возможности обучения, соотношение абстрактного и конкретного мышления.

(2) Это будет касаться, в частности, наиболее типичных черт личности кандидата, его сильных и слабых сторон, возможных мотиваторов в работе и возможного идеального руководителя (начальника). Способность интегрироваться в рабочие группы

(3) Это будет относиться к уровню развития, который представляют рассматриваемые способности, реальной возможности их развития у кандидата. Только для позиций, предусмотренных в процедуре, остальные получат ярлык «Не применимо».

Место сохранения: отдел кадров.

Срок хранения: постоянный.

Приложение 4

(1) Отметьте крестиком окончательное мнение о возможном непосредственном начальнике, если в соответствии с вашими критериями и на основании предыдущих результатов вы одобряете или не одобряете кандидата.

Место консервации: Отдел кадров

Срок хранения: постоянный.

Приложение 5