Маркетинговая близорукость, по определению Левитта, - это неспособность руководства осознавать масштабы своего бизнеса, поскольку его стратегия фокусируется на продукте / услуге, а не на выгоде, которую клиент ищет или воспринимает при ее приобретении.
В основном проблема в том, что организации, их руководители не знают, как ответить (или ответить неадекватно) на вопрос, чем мы занимаемся ? Или, что то же самое, ваша стратегическая миссия слишком ограничена или слишком обобщена, в идеале она должна быть сосредоточена на рынках, которые вы обслуживаете, и на преимуществах, которые ищут клиенты.
Жизненно важно, чтобы все руководители понимали видение отрасли как процесс удовлетворения потребностей клиентов, а не как процесс создания продукта. Индустрия начинается с клиента и его потребностей, а не с патента, сырья или навыков продаж. Учитывая потребности клиентов, отрасль развивается в обратном направлении, занимаясь в первую очередь физической доставкой удовлетворения потребностей клиентов. Затем вернитесь еще дальше к созданию вещей, которые позволяют вам частично достичь этого удовлетворения. Заказчику безразлично, как создаются эти материалы, поэтому конкретный способ производства, обработки или чего-то еще не может считаться жизненно важным аспектом отрасли. К последнему,индустрия идет еще дальше к поиску сырья, необходимого для производства своей продукции… Ни одна организация не может достичь величия без энергичного лидера, движимого энергичным стремлением к успеху. Лидер должен иметь видение величия, видение, которое может произвести большое количество активных последователей. В бизнесе последователи - это клиенты. Чтобы привлечь этих клиентов, всю корпорацию следует рассматривать как орган по созданию и удовлетворению потребностей клиентов. Руководители должны видеть себя не производителями продуктов, а поставщиками услуг, создающих ценность для потребителей.видение, которое может произвести большое количество нетерпеливых последователей. В бизнесе последователи - это клиенты. Чтобы привлечь этих клиентов, всю корпорацию следует рассматривать как орган по созданию и удовлетворению потребностей клиентов. Руководители должны видеть себя не производителями продуктов, а поставщиками услуг, создающих ценность для потребителей.видение, которое может произвести большое количество нетерпеливых последователей. В бизнесе последователи - это клиенты. Чтобы привлечь этих клиентов, всю корпорацию следует рассматривать как орган по созданию и удовлетворению потребностей клиентов. Руководители должны видеть себя не производителями продуктов, а поставщиками услуг, создающих ценность для потребителей.Теодор Левитт, Миопия в маркетинге
Предложение, как ясно из предыдущего абзаца, состоит в том, чтобы поставить клиента в центр деятельности компании, а маркетинг - в середину стратегии.
Положительный пример: основным продуктом Mastercard является ваша кредитная карта, и недальновидная стратегия будет сосредоточена на предоставлении ее в качестве кредитной услуги. Стратегия Mastercard шире и основана на бесценной концепции: «Есть вещи, которые нельзя купить за деньги. Во всем остальном MasterCard. Mastercard не занимается кредитованием, а позволяет вашим клиентам легко решать то, что для них действительно важно.
Отрицательный пример: Xerox в 70-е годы лидировала на динамично развивающемся рынке копировальных машин, стремясь обеспечить себе это положение, она инвестировала в свой большой научно-исследовательский центр в Пало-Альто (PARC), где были разработаны технологии, способствующие развитию персональных компьютеров, но XEROX не понимал, что делает, он был близорук, он узнал себя только в фотокопировальной индустрии. Должны были появиться новые компании, такие как Apple, чтобы то, что эгоцентричный XEROX разработал и что он упустил из-за недальновидности своих менеджеров, начал массово расти.
В следующих видеороликах сначала рассматривается концепция (3 минуты), а вторые примеры маркетинговой близорукости (36 минут):
Источник: Теодор Левитт, Миопия в маркетинге. В: Harvard Business Review, июль-август 1960 г., стр. 45-56.
