В кадровой политике людей не производят, а производят. Наша задача - понять потребности и возможности, направить клиента наилучшим образом для решения его заказа.
Общий дизайн ПРОФИЛЯ, которому много раз должен предшествовать общий дизайн ПОЗИЦИИ, - это начало трудной задачи, в которой желаемое должно быть объединено с возможным. Подбор персонала - это ремесленная задача, когда мы помогаем другим в деликатной задаче узнать, с кем они будут делить свое рабочее время, и, в конечном итоге, построить социальное здание компании.
Вклад психолога в задачу подбора персонала заключается в расширении представления о ресурсах, которые люди могут внести при выполнении определенной функции и в конкретном контексте.
ПОДХОД К ПРОЦЕССУ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА С ПЕРСПЕКТИВЫ ПСИХОЛОГА. ЗАДАЧА И ЕЕ КОНТЕКСТ
Задача подбора персонала предполагает наличие знаний в двух областях: об организации или компании и о социальном контексте, частью которого она является, чтобы удовлетворить первую в соответствии с существующими возможностями во второй. После этого психолог проведет диагностическое и прогностическое чтение возможных кандидатов, учитывая их текущие и потенциальные аспекты.
Рекрутер должен обладать знаниями и навыками в двух основных областях: контекстной и конкретной.
Контекстные знания связаны со знаниями о бизнес-системе (организационной культуре) и о социальной системе (рынок труда, источники звонков). Контекстные навыки складываются из навыков взаимодействия.
Конкретные знания фокусируются на способностях и знаниях воспринимать и понимать поведение людей с учетом их интересов, возможностей и способностей. Включает технические ресурсы для интерпретации бизнес-потребностей и определения «служебных» характеристик.
РОЛЬ ПСИХОЛОГА В ПРОЦЕССЕ ОТБОРА. РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ РОЛИ
С психосоциальной точки зрения роль является продолжением самой себя, которая действует как мост между человеком и социальной средой. Это связующее звено между человеком и обществом, и, следовательно, это рабочий инструмент, связывающий одно с другим.
Ролевая схема представляет собой репертуар ролей человека. В основе роли мы находим ЯДРО Я, уникальное и исключительное для каждого человека, оно имеет личную печать и то, как оно выражается в различных ролях. Каждая роль действует как дополнительное звено: например, если роль заключается в том, чтобы быть клиническим психологом, существует дополнительная роль - это роль пациента.
Каждая роль начинается как начальная роль, когда человек был проинформирован о роли, но еще не полностью ее освоил. Например, роль ученицы в первый день занятий. По мере развития своей роли личность расширяется и все больше включается в социальное взаимодействие. Когда человек может думать, чувствовать и действовать вопреки требованиям своей роли даже в ситуации опасности, он достигает хорошего уровня профессиональной зрелости.
Ролевая схема служит теоретической системой отсчета, позволяющей читать и понимать человеческое поведение в рабочих ситуациях и в ситуациях профессионального развития. Роли зависят не только от личности, но и от контекста: роль строится путем работы с собственными ожиданиями и ожиданиями других, сочетая и то и другое. В таком случае важно подумать о совместном построении связи и ожиданий как об основе для определения целей домашнего задания. Например, в роли подборщика персонала он должен укреплять свои связи с компанией.
Профессиональная роль разрабатывается в три основных этапа: во-первых, в проекте определяется то, чем человек хочет заниматься, во-вторых, роль выбирается на основе этого проекта, и в-третьих, она разрабатывается, переходя от начальной роли к конкретной роли. и развит.
ОТНОШЕНИЕ ЛЮДЕЙ С ИХ ЗАДАЧИ. ИСТОРИЧЕСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА
С точки зрения психологии труда мы определяем ЗАДАЧУ как действия, выполняемые для получения определенных результатов на основе согласованных процедур, с использованием знаний, навыков и личного вклада, при соблюдении определенных договорных соглашений в отношении таких переменных, как время, пространство и оплата. или возмездие. Если нет зарплаты, нет и работы.
Эта концепция развивалась со временем. В начале ХХ века в индустриальном обществе задача была центральной и понималась как действие или процедура, необходимые для получения результата. В то время важным было производство.
Промышленная форма производства уже начала подвергаться сомнению с начала 19 века, когда возникла озабоченность по поводу социальных последствий индустриализации. Тейлористское течение двадцатого века навязывает идею человека-машины, но позже, майское течение человеческих отношений переоценивает человеческий фактор и фактор взаимодействия в работе.
В середине 20-го века наблюдалось большое внимание к инструменту, инструменту и технологии в целом, тогда как в период с 1970 по 1990 год акцент снова сместился, но на этот раз в сторону окружающей среды, пытаясь понять работу от системный: как часть активной и нестабильной социальной системы, компании признают получение изменений в окружающей среде и правилах игры, которые также должны быть отражены в нашей задаче как селекторы. В последнее время, в век знаний и информации, акцент делается на человеческих способностях, такова эволюция взаимоотношений между человеком и задачей.
Изучение проблемы задачи требует междисциплинарного вклада, и ключевой вопрос, который предстоит исследовать сегодня, по-прежнему состоит в том, каких людей выбрать, с кем работать и какие методы оценки используются для такого выбора.
РАБОТА И ПРОФИЛЬ
JOB - это место, отведенное для выполнения задачи или функции. Эта позиция состоит из пяти основных элементов:
- Решаемые проблемы: указывает на уровень сложности задачи, которую предстоит выполнить, для которой требуются определенные способности, знания и навыки. Задачи, которые необходимо выполнить: процедуры и навыки, необходимые для решения проблем простым и практичным способом. Роль, которую необходимо выполнить: установить социальных, институциональных и личных ожиданий, соответствующих выполнению функции. Он подразумевает психосоциальное местоположение работника. Положение в формальной структуре: местоположение в организационной структуре компании (менеджер, начальник, сотрудник и т. Д.). Культурные характеристики организации: тип компании, ее убеждения, ценности, степени свободы, и т.п.
ПРОФИЛЬ.- Для разработки профиля нам нужны два типа информации: селектор и кандидат. Первая задача при разработке профиля - определить, какую задачу должен выполнять кандидат. Это то, что называется требованиями, и это, например, те, которые появляются в уведомлениях, запрашивающих персонал с такими или какими функциями. Затем кандидата изучают, чтобы увидеть, сможет ли он выполнить эту задачу. Когда представлен кандидат, который отвечает на согласованный профиль, задача состоит в том, чтобы продолжить работу над тем, что уже начато с кандидатом.
Аспекты, которые необходимо знать для наилучшего выполнения задания по отбору, - это характеристики, условия, необходимые знания и навыки, которые составляют основу должности, которую необходимо заполнить.
Жак выделяет семь уровней сложности требований к должности, которые соответствуют уровням развития человеческих способностей. Это семь разных уровней СЛОЖНОСТИ ЗАДАЧИ:
Уровень 1: Прямое или сенсомоторное суждение: позиции, требующие работы с материалами или людьми, например курсант, администратор, оператор, швейцар и т. Д.
Уровень 2: Диагностическое или образно-символическое накопление: включает задачи, требующие обработки концепций и слов, например оценщик, лабораторный аналитик и т. Д. Селектор исследует интеллектуальные функции анализа и синтеза. Задачу нужно вообразить (ее нельзя «увидеть», как на уровне 1).
Уровень 3: Альтернативные пути: когда задача требует решения проблем определенной сложности, для которых могут быть альтернативные пути. Пример: переговорщик.
Уровень 4: Параллельная обработка: задачи, в которых необходимо одновременно выполнять несколько задач. Например, менеджер зоны, который должен посещать несколько отделений банка.
Уровень 5: Полные унифицированные системы: это очень сложные задачи, состоящие из единых целых (маркетинг, производство, администрация), к которым необходимо подходить как единое целое. Например, задача генерального директора.
Уровень 6: Глобальное диагностическое накопление: очень сложные и абстрактные задачи, в которых бизнес-единицы анализируются в международном контексте, что подразумевает анализ мира по отношению к переменным и с учетом конфигурации каждой страны.
Уровень 7: требует работы с параллельными альтернативами и выбора наиболее подходящего для каждой ситуации, что подразумевает способность к анализу, синтезу, абстракции, обобщению, предвидению и принятию решений. Это высший уровень сложности и подходит для руководителей крупной корпорации, транснациональной или транснациональной.
Профиль строится путем анализа задачи, определения требуемого уровня сложности в соответствии с ее характеристиками, а также ожиданий компании в отношении должности и иерархической структуры, в которую они должны быть включены.
Чтобы оценить человека на уровне I, достаточно от одного дня до трех месяцев, а для оценки результатов на последних уровнях иногда требуется даже 5 лет.
Возможная оценка - это та, которая может позволить изучить будущие возможности заявителя. Потенциальная оценка учитывает аспекты, рассматриваемые при психологической оценке и оценке эффективности, и проецирует их на будущее. Дело не в оценке людей, а в их условиях.
Подводя итог: одним из инструментов, доступных специалисту по отбору персонала, является психологическая оценка.Чтобы эта оценка была эффективной, нам нужен профиль, который позволяет сопоставить данные со ссылочной структурой (сам профиль). Этот профиль готовится вместе с человеком, запрашивающим оценку. Психологическая оценка - это последний экран в процессе контроля качества.
ПРОФИЛЬ, НЕОБХОДИМЫЙ ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ДИСКРИМИНАЦИИ СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ ИНФОРМАЦИИ
Задача селектора состоит в том, чтобы разработать профиль на основе данных, предоставленных контекстом, уточнить позицию на основе обязанностей, с которыми он сталкивается, и проблем, которые он должен решить; Если вы также знаете рынок, у вас есть больше элементов для определения возможного профиля. Итак, три основных источника информации для разработки профиля:
Позиция + Компания + Рынок = Профиль
Как можно видеть, необходимо также знать компанию, поскольку, например, включение людей с очень жесткими характеристиками в очень строгую организацию подчеркнет особенности, которые не будут способствовать развитию обеих сторон. Однако у бортового специалиста должно быть немало общего с компанией.
Короче говоря, для разработки профиля информационная база заключается в характеристиках задачи, которая должна быть выполнена, и в контексте (компании), в котором она будет выполняться.
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ОТБОРА
Процесс отбора может осуществляться селектором или командой профессионалов. Общий процесс отбора персонала включает следующие этапы: анализ потребности, определение профиля, предварительный отбор, собеседование, психологическая оценка, составление рейтинга и финальное представление наиболее подходящих кандидатов. Два начальных этапа являются исследовательскими: изучаются характеристики задач, интересов и личных предпочтений.
Предварительный отбор: из всех полученных резюме отбираются наиболее подходящие на основе знаний и опыта кандидатов. Этот предварительный выбор может быть сделан компанией или селектором на основе критериев, предоставленных компанией.
Собеседование и психологическая оценка: собеседование может включать предварительное собеседование или предварительное собеседование, краткий обмен информацией для проверки информации об учебной программе. Также техническое собеседование, на котором проверяются знания, навыки и способности для требуемой должности, и углубленное интервью, ситуация с двумя людьми, сфокусированная на знаниях кандидата, его истории, личных характеристиках, стиле связи, интересах, культурных чертах, ценностях и проектах, касающихся на должность и т. д.
Составление рейтинга: после психологической оценки проводится тщательный осмотр каждого кандидата для определения финалистов после сравнительного взвешивания выборки. Желательно представить двух-трех финалистов.
ИНТЕРВЬЮ
Интервью - это ситуация с участием двух человек между отборщиком и кандидатом с намерением установить отношения, ограниченные во времени и пространстве, с помощью которых каждый может достичь своей цели: задача селектора - узнать кандидата и выявить характеристики, соответствующие искомому профилю., а для соискателя - возможность использовать свои личные ресурсы, оправдать ожидания оценщика и получить работу.
Типы интервью: интервью может быть структурированным (оно основано на заранее составленной повестке дня или анкете по определенным темам), частично структурированным (оно предлагает большую степень свободы от триггеров. Рассматриваются области для исследования: работа, семья, связи и т. Д.), свободными или неструктурированными (где триггером может быть очень общий слоган, например «расскажите мне о себе» и т. д.).
Собеседование состоит из трех этапов: до собеседования (например, по телефону), собственно интервью и после собеседования (размышление над увиденным в ходе интервью, подготовка отчета). Само интервью включает в себя три момента: разминку, развитие, завершение и комментарии.
Разминка: она состоит из подготовки правильного климата, чтобы собеседование могло развиваться должным образом: снизить беспокойство, настроиться на кандидата, устранить препятствия, определить правила игры, создать расслабленную атмосферу. Здесь ведущую роль играет интервьюер.
Развитие: значительный приток информации со стороны заявителя, который затем играет здесь активную и ведущую роль. Интервьюер отходит на задний план, но вмешивается с уточняющими вопросами и т. Д. Интервьюер должен, с одной стороны, поставить себя на место другого, а во-вторых, он должен настроить и организовать данные, которые он получает.
Заключение и завершение: интервьюер возобновляет свою активную роль и предоставляет информацию, удовлетворяющую любопытство соискателя, в согласованных пределах резерва. Это этап синтеза и возврата.
ПРОЦЕСС ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ. ПОНИМАНИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ ДАННЫХ
Психологическая оценка включает проведение ряда тестов, которые включают объективные или психометрические методы, а также другие менее структурированные методы, проективные тесты, такие как тест Роршаха. Каждый тест дает нам разную информацию, и эту информацию необходимо сравнивать с профилем.
Желательно, чтобы каждая батарея содержала как минимум два компонента: 1) тест уровня или производительности, воспроизводящий рабочую ситуацию. Вы должны выполнить поставленную задачу. 2) Проективные техники: например, построение рассказов из пятен или плохо структурированных листов.
ОТЧЕТ
Когда процесс психологической оценки завершен, у оценщика будет достаточно информации для обработки двух различных типов общения:
- Письменный отчет: компании или заявителю Устный отчет: заявителю.
Отчет является результатом подготовки полученного материала и выражает предполагаемые знания, которые оценщик получил о кандидате. Он должен способствовать чтению и пониманию человека, который будет его читать, то есть заявителя.
Он должен включать начальную презентацию с соответствующими данными и информацией. Затем представлены аргументы оценщика, чтобы связать характеристики кандидата с требуемым профилем. Следует указать причины, по которым кандидат подходит на эту должность, а также причины, которые могут быть препятствием для получения должности. Затем вы должны включить в выводы обобщение.
Отчеты конфиденциальны и должны быть прочитаны только лицом, принимающим окончательное решение. Желательно иметь шаблон отчета, который благоприятствует представлению и облегчает чтение.
Данные, которые должен включать отчет, включают: 1) интеллектуальные аспекты кандидата, 2) явное поведение, которое возникает в результате интервью и психологической оценки, 3) динамика личности, основанная на диагностическом заключении, основанном на технических ресурсах. (набор тестов), 4) Заключение: включает синтез аспектов, которые считаются важными для характеристики кандидата на основе запрошенного профиля.
Отчет должен способствовать выработке альтернативных представлений о кандидате в зависимости от институциональных условий, в которых ему предлагается участвовать.
ВОЗВРАЩЕНИЕ
Возврат - это информация, которую оценщик предоставляет кандидату, независимо от решения, которое компания принимает в отношении их заявки.
Возврат происходит на завершающей стадии процесса оценки кандидата и происходит в конце психологического интервью. Возвращается информация, собранная и проработанная оценщиком, с упором на взаимные ожидания, соответствующие роли (оценщика и кандидата), характеристики сообщения (понятные кандидату, без технических терминов) и опасения. и способы взаимодействия.
Возврат является устным, он делается в ходе рабочего сеанса и имеет переменную продолжительность в зависимости от созданной ссылки и взаимного интереса. Это узаконивает роль оценщика, позволяя ему выполнять ориентировочную задачу, выходящую за рамки диагностики. Он предлагает оцениваемым способ видеть, думать, чувствовать, предлагая возможность коснуться некоторых их собственных аспектов, которые не признаются или идеализируются.
Оценщик позволяет ему сделать синтез, в котором он может сопоставить свои гипотезы о кандидате, избегая, таким образом, попадания в причудливую конструкцию.
МОНИТОРИНГ. ЧТО ПРОИЗОШЛО?
Когда работник принят компанией, начинается период культурной адаптации: два мира опыта соприкасаются друг с другом (мир, принесенный работником, и мир компании), их нужно узнать и начать объединяться. Практически всегда у нового члена ценный имидж организации, то есть у него есть положительные ожидания.
Новый член начинает изучать организацию и ее руководящие принципы, и компания должна предоставить элементы, чтобы сформированная идея была верной и функциональной. Это поможет вам узнать о ваших общих проектах, вашем положении на рынке, о том, кто ваши коллеги и кто ваши конкуренты, об управлении временем и пространством и т. Д.
Селектор готовит кандидата-финалиста, информируя его об организации, и в то же время готовит клиента (менеджера и т. Д.), Информируя его о характеристиках нового члена.
Этот первый этап в жизни участника в компании называется ПЕРИОДОМ ВВЕДЕНИЯ, что подразумевает знание культуры компании и установление связей с ней. В этот период и сотрудник, и компания взаимно открывают свои аспекты.
Существенный аспект этого начального периода указывает на взаимное признание сторон с социокультурной точки зрения, условие установления связи, и взаимные ожидания могут найти возможность для удовлетворения. Следовательно, отборщик, который будет направлять нового члена, должен хорошо разбираться в деловой культуре.
Мониторинг осуществляется двумя способами: а) мониторинг, проводимый одной и той же организацией изнутри через ее отдел кадров, и б) мониторинг, выполняемый селектором, проводившим поиск. В последнем случае селектор должен, во-первых, следить за культурной расшифровкой, которую делает новый член, а во-вторых, принимать во внимание наблюдения и мнения своих непосредственных начальников.
Следовательно, последующая задача должна выполняться на трех уровнях: в отношении нанятого лица, в отношении его непосредственного начальника и в отношении отдела кадров, если это внешний селектор (то есть компания подбор персонала, нанятого компанией).
Последующий этап должен внести элементы в сам процесс отбора, в процесс обратной связи, без которого отбор будет неполным и возникнет риск повторения ошибок с новыми кандидатами.
ПРИЛОЖЕНИЕ: МЕТОДЫ ГРУППОВОЙ ОЦЕНКИ
Определение и характеристика
Целью методов групповой оценки является получение информации о личных характеристиках, способностях и склонностях, которые люди могут использовать в ситуациях взаимодействия с другими, а также о реакциях, которые они вызывают или стимулируют в других.
Оценка проводится по принципу «как будто», то есть препятствия и проблемы предоставляются участнику, чтобы он мог их решить самостоятельно и по отношению к другим.
Существуют разные методы групповой оценки, но все они имеют общие черты: работа с группой людей, вызванных для оценки, заранее определенное место и время, предлагаемая задача, координатор, наблюдатель (необязательно), теоретическая основа, параметры, на основе которых следует рассматривать явления, и соглашение о том, какие критерии будут использовать оценщики для вынесения суждений.
Этапов три:
- Подготовка (разминка) Реализация (инсценировка) Завершение (комментарий) с выводами и отзывами Контекст опыта
Контекст опыта - не что иное, как сама КОМПАНИЯ, задуманная как междисциплинарная область, где предпринимаются действия и используются ресурсы для получения выгодных результатов. Компания - это контекст, в котором могут применяться различные методы групповой оценки.
Это место междисциплинарного подхода, если оно работает в симметричной, ровной ситуации, с собеседниками, которые работают с разными концепциями, терминологиями и категориями анализа. Поскольку компания является местом междисциплинарного взаимодействия, более очевидна возможность проведения полевых работ, чего нельзя сделать в офисе или лаборатории. Компания проводит расследование и в то же время действует, чтобы получить выгоду.
Мы определяем организацию как набор людей с различным распределением обязанностей и задач, обычно основанных на иерархической модели и нанятых для решения проблем. Для особых проблем вы можете нанять внешнего консультанта, специализирующегося в вашей области.
Когда компания растет еще больше, она перестает иметь прямой контроль над персоналом, и ей необходимо создать отдел кадров для управления им. Консультирует этот отдел специалист по кадрам. Среди этих специалистов есть юристы, занимающиеся юридическими рисками, связанными с управлением персоналом, а иногда также нанимают инженеров по персоналу, которые склонны рассматривать человека как работающую машину и анализировать, как он может работать больше. Последними примут участие психологи, которые не очень хорошо разбираются в области работы, но хорошо осведомлены о поведении и мотивации персонала.
Короче говоря, отдел кадров в организации, который занимается обслуживанием и управлением тем, что происходит с людьми, и чья основная задача - привлечь людей извне, чтобы заменить тех, кто ушел или получил повышение. Он включает в себя задачи по подбору, обучению и развитию людей.
Именно в этой области человеческих ресурсов проводится групповая оценка, которая всегда начинается с определения профиля, а затем с применением техники оценки.
ПОЧЕМУ И ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ?
Он оценивается с тремя основными целями: подбор, перемещение или повышение квалификации персонала.
Отбор. Процесс присоединения человека к компании. Он включает в себя выбор того, кто или кто из кандидатов имеет наибольшие шансы на участие. Как правило, кандидатов больше, чем должностей.
Переселение - выполняется, когда вы хотите использовать существующие ресурсы для нового проекта, сохраняя историю и опыт существующего персонала (акцент делается на прошлом). Таким образом, он предоставляет меньше степеней свободы, чем в случае выбора, поскольку его нужно выбирать среди имеющихся.
Развитие. - Когда люди выбирают строить завтра рядом (продвижение по службе) или далеко (карьера, замена кадров). Это выборы, относящиеся к будущему. Обычно ищу рассадник молодых специалистов, способных людей, с хорошим академическим уровнем, любознательностью, гибкостью и т. Д. для покрытия более высоких обязательств в будущем.
При выборе акцент делается на настоящее, на перемещение в прошлое и на развитие в будущем.
Профиль - это первое, что нужно нарисовать, так как он позволяет оценить и должным образом оценить выбранные характеристики.
ВЫБРАННАЯ ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА
Теоретическая основа, которую мы используем, должна постоянно обогащаться регулярной практикой и может быть синтезом различных теорий. В этой книге мы используем психодраматический подход Хайме Рохаса Бермудеса как систему отсчета, которая позволяет нам работать с групповыми ситуациями.
Психодраматическая теория предполагает возможность играть разные роли в группе. А роли определяются отношениями или связями с другими. Люди учатся и исполняют роли с детства.
Могут быть установлены взаимодополняющие отношения, в которых обе стороны находят удовлетворение, но есть также едва дополняющие отношения. Роли усваиваются и развиваются в действии, и по мере накопления опыта появляется более широкий спектр внутренних альтернатив, позволяющих справляться с ситуациями и разрешать их.
Например, может случиться так, что человек столкнется с ситуациями, к которым он не подготовлен, например, когда он присоединится к компании. У него плохой репертуар альтернатив, что приводит к высокому уровню беспокойства. Ресурс, который он использует, состоит в том, чтобы разыграть более обученные роли (его самость расширяется), даже если они не актуальны, что усиливает дисбаланс. Психодрама позволяет здесь исполнять роли, в которых вы можете думать, чувствовать и действовать одновременно, при этом ни один из этих переживаний не заслоняет другого (например, действовать, не думая).
Ситуация групповой оценки должна способствовать развитию естественной тревоги перед лицом неизвестного, обеспечивать безопасность для появления потенциальных ролей и давать возможность выполнять эти роли. Психолог пропагандирует состояние здоровья.
ЧТО-ТО БОЛЬШЕ О ПСИХОДРАМАТИЧЕСКОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ И УРОВНЯХ НАБЛЮДЕНИЯ
Ролевая схема - это инструмент, который позволяет нам исследовать возможности взаимодействия кандидата. Это включает в себя текущие роли и потенциальные роли, поскольку субъект может иметь недостаточно развитые роли, которые увеличивают его беспокойство, что, в свою очередь, влияет на задачу, которую нужно выполнить. Задача оценщика - создать условия безопасности, чтобы кандидат мог развить зарождающиеся или недоразвитые роли, тем самым заставив проявиться их потенциальные аспекты.
Также будут изучены псевдороли. Это ненадежные роли, которые в социальном плане могут выглядеть слишком хорошо, как если бы они были хорошо развиты, но не имеют личной последовательности, необходимой для их выполнения. Это искусственные роли. Они могут играть роль элементов поддержки, если предпочитают обучение. Например, оценщик, который защищает себя с помощью тестов, которые он проводит, как если бы он был оценивающим психологом.
Роли развиваются в действии и в результате контакта с дополнительной ролью (например, оценщик с оцениваемым и т. Д.). Цель групповых методов состоит в том, чтобы люди могли развивать свои потенциальные роли посредством взаимодействия с другими членами группы. Все эти ролевые концепции взяты из психодраматической теории.
Оценка проводится в соответствии с психодраматической техникой в три этапа или этапа: разминка, драматизация и завершение.
Разминка направлена на создание благоприятных условий безопасности, чтобы создать благоприятную среду для появления репертуара ролей, в который участники могут вмешиваться. Оценщик и участники стремятся «настроиться».
В момент инсценировки само задание выполняется. Это центральное ядро деятельности, которая начинается с предложения, относящегося к выбранной деятельности.
В третий момент, завершающий, внимание сосредотачивается на выполняемой задаче, и она может иметь разные характеристики: приглашение группе поделиться комментариями или чувствами без конкретных инструкций, рассмотрение выполненной задачи посредством совместной оценки, выполнение процесса синтеза и возврат координатором и др.
То, что произошло в группе, имеет в качестве контекста контекст компании, а это, в свою очередь, погружено в социальный контекст. Идея состоит в том, что то, чему научились в группе, можно передать в компанию и общественную жизнь в целом.
Дизайн групповой оценки может иметь несколько целей: 1) Развитие текущей роли и учет навыков и навыков взаимодействия. 2) ценить потенциальные аспекты в дополнение к текущим, то есть потенциальные роли, еще не разработанные, и 3) служить обогащающим опытом для всех участников, оцениваемых и оценщиков. Эти три цели также называются УРОВНЯМИ.
РЕПЕРТУАР АЛЬТЕРНАТИВНЫХ МЕТОД
Под TEG (Group Evaluation Technique) мы понимаем любую деятельность, предназначенную для этой цели, структурированную в три этапа, которая осуществляется в установленных рамках и действует как постоянная, а также инструкции, данные группе.
Полученные ответы должны быть динамически поняты, чтобы иметь возможность категоризировать их в рамках определенных установленных параметров, что влечет за собой: а) определение критериев для рассмотрения ответов, б) категоризацию ответов и в) разработку шкал оценки ответов.
Методы групповой оценки делятся на два основных типа:
1) Те, кто работает над реальными задачами, то есть контекстуализированы в явном институциональном пространстве и времени, известных, с переменными, известными всем. Например, конкретная рабочая ситуация в компании.
2) Те, кто работает над фантастическими предложениями, в вымышленном плане, относительно далеком от повседневной реальности, и где, следовательно, необходимо определить определенные законы, регулирующие отношения и условия опыта. Вы работаете в плоскости нереальности, «как будто».
Предложения в плане фантазии могут быть многих типов, из которых можно выделить два: метод кейса и упражнения реализации с материалами.
Метод кейсов состоит из работы с реальными кейсами, которые могли быть или не могли быть хорошо решены в то время, но где участники имеют достаточную свободу решать их, как они хотят (по этой причине это выдуманное предложение), задействуя свои эмоциональные и интеллектуальные интеллектуальные ресурсы. опыт, чтобы решить эту проблему. Обычно используются кейсы, где возникают типичные проблемы позиции, по которой проводится поиск.
Методика упражнений с материалами подразумевает высокий уровень участия. Использование трехмерных материалов предлагает отличный способ выразить и реализовать свои идеи. Например, группе дается набор материалов (пластилин, листы и т. Д.) С указанием, что они должны вместе выполнять работу. Когда они сделают домашнее задание, мы оценим лидерство, организаторские способности, навыки работы в команде, управление ресурсами и т. Д.
Методики групповой оценки также можно классифицировать по используемым материалам: структурированные (дома, деревья и т. Д.), Полуструктурированные (кусочки кружева, Lego и т. Д.) И неструктурированные (пластилин, папье-маше и т. Д.).
Загрузите исходный файл
