Введение
Влияние, которое окружение оказывает на миссию и видение организаций, было достаточно продемонстрированной темой от классических до современных авторов. В случае университетских образовательных организаций элемент «окружающая среда» квалифицируется некоторыми специалистами как жизненно важный для выполнения их соответствующей миссии из-за высокой социальной ответственности этих институтов, поэтому «он требует постоянного и глубокое совершенствование управления ею ».
Однако в случае венесуэльских университетов этого не произошло, согласно исследованиям, проведенным специалистами в этой области, и их модель была классифицирована как неосуществимая для эффективного реагирования на чрезвычайные ситуации изменений, которые существуют на глобальном, национальном и национальном уровнях. региональный. Более того, для Эваристо Мендеса отсутствие менеджмента породило кладбище проектов и разочарований, которые заставляют нас думать, что наш университет обречен на провал. (…) Он не продвигается, потому что необходимо создать органическую систему академического администрирования и управления. И он добавляет, что проведенное им исследование показало, что 87% менеджеров не имели квалификации для управления университетом, несмотря на высокое академическое звание.
Эта ситуация распространяется и на муниципальное университетское образование, находящееся в руках Фонда Миссии Сукре при поддержке различных революционных университетских учебных заведений, которые, кажется, унаследовали управленческую практику традиционных университетов.
Вышесказанное находит отражение в бесчисленных проблемных ситуациях, которые проявляются в университетских деревнях миссии Сукре, среди которых: недостатки в системе связи и информации между различными уровнями миссии Сукре и академическая координация различных программы формирования; недостатки в процессах исследований и распространения знаний; высокий отсев учащихся и учителей; низкий набор студентов; недостатки в системе управления; недостаточные материальные ресурсы и отсутствие экономических ресурсов; недостатки обратной связи с ближайшим окружением и многие другие.
Этот список проявлений позволил бы охарактеризовать управление университетскими деревнями как реактивное, а не стратегическое, с серьезными недостатками в его исполнении, и, следовательно, привел к формулировке следующего вопроса: как бы управление университетскими деревнями Миссия Сукре?
Предложение плана управленческих стратегий было бы очевидным и логичным решением этой проблемы. Тем не менее, различные исследования показали, что подавляющее большинство организаций, за исключением организаций с университетским образованием, считают, что относительно легко планировать стратегии управления для выполнения своей миссии и видения, но представляют серьезные проблемы при применении или выполнении тот же самый. Вот как говорят такие специалисты, как Розалия Герреро Рамос и Рафаэль Диас Креспо:
«… Трудно найти организацию, которая не представляет с гордостью дизайн своей стратегии и вытекающих из нее миссий, видения, ценностей, матрицы SWOT, стратегических целей и прочего, даже сценариев и планов действий.
Однако то, что почти никогда, чтобы не быть абсолютным, не представлено и не отражается в планах, так это действия, соответствующие систематическому и проективному рассмотрению тех элементов, которые, по мнению исследователей предмета, составляют стратегическую поддержку, сопровождающую не только реализация какой-либо стратегии, но и собственная концепция ».
Таким образом, утверждается, что «великолепного стратегического проекта недостаточно, но мы обеспечиваем его реализацию».
В этом смысле настоящая исследовательская работа направлена не только на то, чтобы подчеркнуть отсутствие процесса стратегического управления в университетских деревнях миссии Сукре и необходимость его проектирования и адаптации к головокружительным изменениям окружающей среды, но и также внести свой вклад в решение проблемы применения или выполнения стратегических целей, сформулированных организацией в рамках указанного процесса стратегического управления.
С другой стороны, применение гибких методологий для выполнения проектов в области производства программного обеспечения, согласно последним исследованиям, оказалось действенной и действенной процедурой во многих отношениях: оно облегчает межгрупповую и внутригрупповую коммуникацию, гарантирует Удовлетворительные результаты и скорость выполнения, интеграции и удовлетворенности рабочей группы, его легко адаптировать к организациям любого типа, что, среди прочего, способствует стратегической интеграции.
В качестве защищаемой идеи предлагается внести свой вклад в повышение значимости и влияния университетских деревень миссии Сукре, если директивная стратегия, основанная на гибком управлении проектами, предназначена для выполнения ее стратегических целей.
Общей целью является разработка этой стратегии на основе гибкого проектного подхода, конкретными целями которого являются: характеристика и диагностика модели управления, которая в настоящее время внедряется, в частности, в университетской деревне «Эсекьель Самора» в муниципалитете. Освободитель, Эдо. Мерида, Венесуэла, в качестве примера, а также реализация предложения и формулировка стратегии и плана действий с гибким проектным подходом.
развитие
1.- Диагностика модели управления, внедренной в университетской деревне «Эсекьель Самора» (AUEZ).
Для проведения диагностики за основу взяты качественная модель и методологическая процедура стратегического планирования, выполнение которой поддерживается:
- Формирование стратегической группы университетской деревни Проведение стратегических упражнений с групповой динамикой и / или пленарными сессиями, при поддержке техник генерации идей и методов консенсуса, в частности, техники мозгового штурма (мозговой штурм), дополненных методами качественного исследования, среди которых есть групповая техника дискуссионных групп, чтобы собрать взаимодействия и интерсубъективность группы. Аналогичным образом, исследование основывается на методах наблюдения, в частности, на включенном наблюдении, чтобы узнать о функционировании и отношениях, которые происходят внутри организации.
Диагностика дала следующие результаты:
- Миссия и видение AUEZ не определены, отсутствует информация о миссии и видении Фонда Миссии Сукре. Аналогичным образом, до момента постановки стратегического диагноза не было определено следующее: профессия, организационная идентичность, навыки, которые необходимо сформировать, области ключевых результатов (KRA), ключевые факторы. Эти элементы были определены при разработке стратегического процесса. Внутренняя и внешняя конкурентная позиция: преобладание ВОЗМОЖНОСТЕЙ и СИЛЬНЫХ сил наблюдается. Комбинация сил (SWOT-МАТРИЦА): Матрица была разработана в ходе упражнения, проведенного с рабочей группой, где сначала Были определены сильные и слабые стороны, угрозы и возможности окружающей среды. Впоследствии была составлена Матрица перекрестных воздействий, которая позволила определить, в каком стратегическом квадранте находится AUEZ.Замечено, что он движется в среде, более благоприятной, чем неблагоприятной для его развития, и что у него больше собственных возможностей, чем ограничений для достижения своих целей, что помещает его в квадрант, соответствующий наступательной стратегии. Функции управления: Простая структура. Его члены, специализирующиеся в своей дисциплине, подчиняются непосредственно своему координатору, который принимает решения об административной деятельности, с децентрализацией со стороны других членов в их области компетенции: преподавание. В задачах нет формализации, кроме тех, которые касаются выставления оценок и некоторых аспектов, связанных с оценками. Неформальная, очень подвижная структура будет способствовать установлению взаимоотношений и связей, что приведет к ускорению работы и уменьшению бюрократии.Что касается его стиля управления, он не склонен к продуктивности, хотя его нельзя определить как высокий стиль отношений. Фактически, стратегическая группа классифицировала этот стиль как низкий коэффициент выполнения задач. Возможность управления присутствует всегда, однако на данный момент в АУЭЗ нет системы управления. Хотя учителя и работники считают позицию координатора Aldea сильной, все указывает на то, что она не используется, и, в то же время, ее способность мотивировать членов игнорируется. организации, которые считают себя «умеренно желающими брать на себя обязательства». С другой стороны, координация села не обрабатывает достаточно информации. Возможности развития для учителей и операторов полностью отсутствуют.Что касается мотивационного вопроса, то здесь отсутствует участие в принятии решений. Отсутствие запланированной системы мотивации наблюдается в последующих выводах, сделанных стратегической командой: действия, предполагающие ответственность и вызовы, НЕ предлагаются, вознаграждения НЕ связаны с результатами, хотя существует равенство и ВОЗМОЖНО признаются некоторые индивидуальные различия., но потребности в росте НЕ удовлетворяются. В коммуникационной сфере: вертикальность и преимущественно нисходящий поток. Группа признает отсутствие запланированной системы коммуникации / информации.Отсутствие запланированной системы мотивации наблюдается в последующих выводах, сделанных стратегической командой: действия, предполагающие ответственность и вызовы, НЕ предлагаются, вознаграждения НЕ связаны с результатами, хотя существует равенство и ВОЗМОЖНО признаются некоторые индивидуальные различия., но потребности в росте НЕ удовлетворяются. В коммуникационной сфере: вертикальность и преимущественно нисходящий поток. Группа признает отсутствие запланированной системы коммуникации / информации.Отсутствие запланированной системы мотивации наблюдается в последующих выводах, сделанных стратегической командой: действия, предполагающие ответственность и вызовы, НЕ предлагаются, вознаграждения НЕ связаны с результатами, хотя существует равенство и ВОЗМОЖНО признаются некоторые индивидуальные различия., но потребности в росте НЕ удовлетворяются. В коммуникационной сфере: вертикальность и преимущественно нисходящий поток. Группа признает отсутствие запланированной системы коммуникации / информации.вертикальность и преимущественно нисходящее течение. Группа признает отсутствие запланированной системы коммуникации / информации.вертикальность и преимущественно нисходящее течение. Группа признает отсутствие запланированной системы коммуникации / информации.
Элемент управления не имеет определенного дизайна или согласования с какой-либо миссией, он преимущественно является реактивным. Что касается организационного климата, отмечается, что он не способствует хорошей работе его членов.
Важно отметить, что и профессора-консультанты, и координаторы, и рабочие всех университетских деревень миссии Сукре характеризуются тем, что являются полувольными сотрудниками: у них нет стабильной ситуации с трудоустройством, и они получают нерегулярную оплату в качестве стимула.
То, что было сказано до сих пор, предлагает нам панораму, которую дополняет обзор Лайкерта. Он не был запущен в качестве опроса, но был изучен, и участники стратегической группы пришли к единому мнению, и на него ответили единогласно. Их результаты подтверждают вышеупомянутое: хотя существует свобода общения со своим начальником, мотивация представляет собой серьезные недостатки, проявляющиеся в слабом стимулировании участия и почти полном отсутствии совместной ответственности при принятии важных решений. Делегирование относится только к рабочему пространству каждого человека. Это вкупе с вертикальностью и почти однонаправленностью общения и отсутствием четких целей.
Что касается степени готовности AUEZ к обучению, следует отметить, что разработка системы управления знаниями крайне необходима. Мало того, что неявные знания практически игнорируются, но и те знания, которые производятся и становятся явными, полностью неизвестны и откладываются на полки.
Наконец, при изучении стратегического профиля он наблюдается как в отраженном зеркале, но в его почти полной противоположности, где он находится в данный момент и что было бы идеалом для AUEZ. Даже с его ближайшим конкурентом, Universidad de Los Andes (ULA), есть очень заметные различия.
Принимая во внимание полученные результаты, считается, что было продемонстрировано наличие демонстраций, подтверждающих недостаточность управления университетской деревней «Эсекьель Самора». Аналогичным образом, и как следствие этого, демонстрируется необходимость разработки действенной и действенной стратегии, посредством которой могут быть выполнены миссия и видение этой организации, а также формулировка плана действий по выполнению указанная управленческая стратегия.
2. Наступательная стратегия.
Если координация AUEZ решает внедрить наступательную стратегию, она обязательно должна представить свою организацию в конкурентном положении, поскольку эта стратегия, помимо прочего, направлена на расширение участия организации в секторе, в котором она работает. Таким образом, его видение можно резюмировать следующим образом: Университетская деревня «Эсекьель Самора» занимает конкурентные позиции в секторе университетского образования в своем непосредственном окружении.
Точно так же действия, которые должны быть выполнены с допущением указанной стратегии, будут агрессивными действиями, сфокусированными на главном конкуренте. Для AUEZ это имело бы большой смысл, поскольку угроза, указанная в первую очередь, выражалась следующим образом: «Более привлекательные предложения для студентов и преподавателей из других университетов». И при подготовке стратегического профиля команда определила Университет Лос-Андес (ULA) в качестве основного конкурента.
Эти действия будут в основном нацелены на атаку слабых мест конкурентов, другими словами, на устранение аспектов, которыми упускает из виду главный конкурент.
Действия для атаки.
- Распространение услуг Инновация услуг Улучшение услуг Интенсивное рекламное продвижение
Принимая во внимание, что наступательная стратегия фокусируется на двух основных элементах: покупателе и конкурентах, а также учитывая, что эти два элемента принадлежат окружающей среде, причем последний характеризуется как «изменчивый», «непредсказуемый» и, возможно, «турбулентный», наиболее Уместно принять стратегию с проектным подходом с его гибкой методологией.
3. Гибкий проектный подход как альтернатива реализации стратегии управления AUEZ.
Гибкость появилась в 1980-х годах как новый способ управления проектами, и, как говорят Паласио и Руата, «возникла необходимость добавить« фамилию »к термину« управление проектами », чтобы уточнить, относится ли он к новому или всегда. Новая, назвавшая себя agile, вынудила дать название модели управления проектами, которая до этого по единственной причине не нуждалась в ней ». С тех пор известная модель получила название «классическая».
В своей публикации «Scrum Manager. Управление проектами », упомянутые авторы иллюстрируют нам изменения в среде и необходимость изменения стратегий в применении управления проектами. Они гарантируют, что, изменив сценарии, лежащие в основе классического управления проектами, которое они также называют «прогнозирующим», необходимо применить новые стратегии: «ориентированные на скорейшее получение ощутимых результатов и с достаточной гибкостью и гибкостью для работы. нестабильная и быстрая среда (…), и поскольку обстоятельства рынков и компаний не могут быть изменены, это способы, которыми они управляют своими проектами, должны измениться, чтобы соответствовать новым потребностям ».
В своем подходе авторы добавляют, что этот новый стиль имеет следующие цели: ценность, сокращение времени разработки, маневренность, гибкость и надежность. И «они хороши, когда им удается своевременно и постоянно предоставлять инновационную ценность».
Гибкая модель управления позволяет «обогатить продукт постоянной обратной связью во время разработки. (…) Ценность результата не является следствием контроля выполнения в соответствии с процессами, а того, что результат был реализован непосредственно на продукте ».
Основные различия между одной моделью и другой можно наблюдать в следующих аспектах:
- Классические методы подхода к проекту придают большую ценность процессам и инструментам; Методология Agile ценит людей и их взаимодействие, а классическая разработка - исчерпывающая документация, подробные требования; Agile ценит эффективные результаты.При разработке проекта классическими методами важное значение имеют договорные переговоры; Методы Agile ценят сотрудничество с клиентом, а классические - следование плану; Agile придает большее значение реакции на изменения.
В следующей таблице мы оцениваем некоторые другие различия между двумя моделями подхода к проекту уже с точки зрения его развития:
ТРАДИЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
специализация
Этапы
Подробные требования
План мониторинга
ЛУЧШИЕ РАЗВИТИЯ
Многопрофильная команда
перекрываться
Видение продукта
Адаптация к изменениям
По мнению Паласио, «ключевыми факторами успеха в новом сценарии являются:
- Постоянно учитывайте отзывы о продукте и окружающей среде. Придавайте продукту максимальную инновационную ценность. В кратчайшие сроки. Нет «готового» продукта, продукт находится в постоянном развитии
4.- Дизайн стратегии. Как будет развиваться AUEZ.
После определения стратегических целей, которые приведут AUEZ к конкурентному положению в секторе университетского образования, каждая из них будет разрабатываться как независимые проекты. Те, в которых возможно применить гибкие методологии, это будет сделано для того, чтобы генерировать инновации и гибкость сервиса или конечного результата. Посмотрим приблизительное значение:
шаги:
- Формируйте стратегические команды по ключевым областям результатов (ARC). Каждая команда ARC будет разделена на другие команды по стратегическим целям. Например, ARC Training будет иметь ДВЕ КОМАНДЫ по проекту, так как гипотетически у него будут две цели. Каждая цель будет «продуктом», который будет разработан, или конечным результатом, который будет получен этой командой в сроки, предварительно установленные командой ARC. Команда ARC также изучит адаптируемость гибких методов для каждой цели проекта, которую предстоит разработать. Каждая стратегическая цель будет иметь свои приблизительные критерии измерения, указанные на первом собрании (в начале цикла) данной проектной группы. Каждая проектная группа начнет процесс с помощью гибких методов (если применимо), начиная с разбивки этих критериев измерения.,который будет считаться спецификацией результата, который должен быть получен, и, таким образом, начинается первая итерация (спринт).
Роли и обязанности в командах AUEZ:
Если мы руководствуемся Бле Хурадо, роли в каждой команде, с учетом того, что ее название может быть изменено и адаптировано к организации, будут следующими:
- Владельцы службы: они будут академическими координаторами различных программ бакалавриата в различных университетских учреждениях, поддерживающих миссию Сукре. Клиенты: в нашем случае мы бы идентифицировали их как, помимо вышеупомянутых академических координаторов, общество, представленное представители ближайшего окружения сообщества Аналитики: уже упомянутые координаторы PFG. Однако «перевод» требований, о которых говорит Бле Хурадо, в результате работы «бок о бок» с «пользователем» будет осуществляться всеми членами команды. Разработчики: В AUEZ это будут другие члены команды проекта, которая, в зависимости от района, в основном будет состоять из учителей-консультантов Системные администраторы: в нашем случае координатор села и рабочие.
Элементы работы:
1) Требования:
Как мы видели, проект выполняется для того, чтобы добиться результата. В нашем случае мы будем рассматривать каждую стратегическую цель как проект, и к его результату должны быть предъявлены определенные требования. Они будут работать с использованием в качестве инструмента списков функций, которые будут организованы в AUEZ двумя способами:
- Бэклог продукта: он будет накапливать компетенции, улучшения и / или исправления ошибок, которые должны быть включены в конечный результат во время итераций разработки. Его формат будет адаптирован к требованиям команды. Стек итераций: список задач, которые должны быть выполнены командой, отвечающей за проект (стратегическая цель), что приведет к ее соответствию компетенциям, которые будут разработаны, улучшения или исправление ошибок в случае AUEZ, указанный на аккумуляторе продукта. Этот стек пересматривается и обновляется при каждой последующей итерации, которую мы предлагаем проводить еженедельно. Увеличение: результат в конце или полученный продукт. Хотя каждая итерация или цикл должны обеспечивать готовые к работе выходные данные, первая итерация может не работать.Так будет в случае адаптации этой методологии в управлении AUEZ. Бывает, что первая итерация включает большую часть дизайна.
2) Встречи:
2.1- Планирование итераций:
Он состоит из двух частей. На первом этапе команда, отвечающая за выполнение стратегической цели (с проектным подходом), попытается понять, что предложенная цель означает на практике. В этом ему будут напрямую помогать координаторы PFG и представители сообщества в ближайшем окружении (внешние клиенты), а также представители других ARC, которым облагается цель (внутренние клиенты).
Разработчики делают заметки, задают вопросы, стимулируют генерацию идей, запрашивают необходимые разъяснения.
После того как список идей получен, разработчики разбивают полученную информацию. Они делают это с помощью методологии TDD: каждая идея, написанная на доске, имеет практический пример. Этот пример создан совместно с теми, кто вносит свой вклад. Это облегчило бы понимание идеи и позволило бы избежать неверных толкований относительно ожидаемых результатов.
Таким образом заполняется стек продуктов или услуг, с которыми будут работать разработчики.
Во второй части встречи команда разработчиков распределяет задачи, чтобы разработать лучший способ достижения результатов, которые демонстрируют клиенты и / или бенефициары. Здесь также устанавливается продолжительность первого цикла или итерации, которая может длиться один или два месяца, время, в течение которого разработчики должны разработать и доставить первое предложение своему внутреннему клиенту, например, лицу, ответственному за обучение ARC.,
2.2- Повторная встреча:
Последующие действия проводятся на коротких встречах, которые, в нашем случае, предлагаются еженедельно и продолжительностью не более получаса. В нем разработчики сообщают своим товарищам по команде три основных момента:
- Что сделал разработчик со времени последней встречи? Что он собирается делать теперь? Сталкивался ли он с препятствиями, сомнениями, наблюдаемыми неудобствами, противоречиями?
Команда отслеживает этот прогресс с помощью таких инструментов, как диаграммы или канбан-доски. Они обновляют в них информацию о проделанной, незавершенной и предстоящей работе, а также проверяют время, оставшееся до ее завершения. Вся команда участвует, наблюдает, делает заметки.
Координатор деревни и рабочий также должны присутствовать, чтобы при необходимости справиться с выявленными потребностями и препятствиями.
2.3- Обзор итераций:
В конце установленного времени для цикла или итерации разработчики, координатор Aldea и участвующие преподаватели-консультанты представляют клиенту (координаторам PFG, представителю сообщества и внутреннему клиенту другого ARC) результаты итерации или цикла.
Вот прогресс и его траектория. Члены команды подсчитывают цели спринта, то, что было решено развить, и представляют результаты.
Координаторы PFG и клиенты (внутренние и внешние) возьмут слово, чтобы сформулировать вопросы и предложения о том, что им было выставлено. Именно здесь генерируется ценная информация, чтобы команда могла повысить ценность продукта, увеличить ценность того, что уже было получено. Для этого следует рассмотреть новую итерацию или цикл.
Последующие итерации будут следовать той же процедуре, пока цель не будет считаться закрытой или достигнутой, то есть проект не будет завершен. Возможно, проект заслужил закрытия. В любом случае команда должна продолжать отслеживать результаты, поскольку она будет осведомлена о постоянных изменениях в окружающей среде, потребностях внутренних и внешних клиентов, а также о необходимости повышения ценности результата, полученного в конкретный момент и для конкретных потребностей. физические лица.
Паласио-и-Руата говорит, имея в виду конечный результат гибкого проекта: «Существует ли конечный продукт? Возможно, уже нет «конечных продуктов», а есть продукты, которые развиваются, совершенствуются или постоянно совершенствуются, начиная с первой бета-версии ».
И в этом же смысле автор исследования назвал бы общую цель AUEZ «конечным продуктом». Можем ли мы увидеть видение организации как конечный результат? Общая цель может быть не совсем видением организации, но это ступенька во времени, которая приведет нас к кристаллизации этого видения организации. Но мы также могли видеть это как результат эволюции, улучшения, постоянного роста. И, если мы сосредоточимся на целях, которые больше не являются общими, а конкретными, то есть «стратегическими задачами» внутри каждого ARC… можем ли мы применить тот же принцип «продукт в развитии, в улучшении, в постоянном увеличении»? Автор настоящей работы возражений не видит.
Как мы уже видели, цели в ARC, посредством которых мы будем способствовать достижению общей цели (или видения AUEZ) в рамках его наступательной стратегии, стремятся к результату без описаний или подробного плана (план он будет подготовлен ответственной командой), но мы согласимся с тем, что эти результаты должны постоянно развиваться, увеличивая их ценность. Если мы собираемся «поднять» что-то, мы можем рассмотреть критерий измерения, но этот критерий обязательно временный, необходимо будет оценить этот критерий в будущих итерациях, чтобы добавить больше ценности, поскольку это требуется, мы говорим о ближайшем окружении, Венесуэльское общество в целом, универсальная наука… и т. Д. Итак, в AUEZ, если перефразировать Паласио и Руата, нет «конечных продуктов», но это приводит к развитию, совершенствованию и постоянному увеличению,из первой «Бета-версии», которая родилась в сентябре 2005 года, даты ее основания.
Выводы
Необходимость разработки стратегии управления для выполнения миссии и видения университетских деревень миссии Сукре очевидна, однако ее применение становится проблемой стратегического мышления и отношения, как они уверяют. специалисты в своей области. По этой причине, поскольку решение проблемы недостаточности управления не может быть предпринято с помощью простого предложения управленческой стратегии, предлагается внедрение гибких методологий проекта при выполнении указанных стратегий.
Как уже было замечено, гибкие методологии, хотя и характеризуются низкой иерархией, гибкостью и адаптируемостью, тем не менее гарантируют соответствие стратегическому планированию посредством постоянного, хотя и тонкого, контроля как за соблюдением указанной стратегии, так и за удовлетворением. конец клиента или пользователя, последний из-за постоянного взаимодействия и информативной обратной связи с окружающей средой, превращая команду в механизм, готовый противостоять изменяющимся условиям этой социальной среды.
Но, несмотря на все преимущества, только компании-производители программного обеспечения - возможно, не все - используют гибкие методы. «Почему мы так долго вступаем в это движение?» Некоторые авторы Agile удивляются, и ответ связан со страхом перемен. «Готовы ли мы дать инновациям шанс или мы будем придерживаться принципа« всю жизнь », даже если продолжительность ее жизни составляет всего полвека?»
Этот вопрос следует задать координаторам университетских деревень и координаторам миссии Сукре на уровне штата и муниципалитетов, а также академическим координаторам различных программ обучения, поддерживающих муниципализацию университетского образования, если они рассматривают свое видение положения в этом секторе. высшее образование на пике того, чего от него требует новое революционное общество. И ответ на этот вопрос дает Бле Хурадо, чтобы принять его или оставить: «… маневренность - это не что иное, как логический ответ на проблемы, которые ставит социальная и технологическая эволюция».
Библиография
- BLE Jurado и его сотрудники: «Гибкий дизайн с TDD». Safe Creative. ГУЭРРЕРО Рамос, Розалия и Рафаэль Диас Креспо: «Реализация бизнес-стратегий и их стратегическая поддержка (статья, опубликованная Центром координации исследований в области управления)». НАРАНЖО, Ремберто и другие: «Методологические соображения для улучшения стратегического направления в UNICA ». Брошюры по менеджменту. IX год №3, март 2005 г. МЕНДЕЗ, Эваристо: «Трансформация университетов и академического менеджмента». Pummel. Org. Образование и студенческое движение. Дата: 04-10-2011.YTRIAGO, Педро: «Новая модель управления университетом». Aporrea.org. Образование и студенческое движение. Дата: 26.05.2009. ПАЛАСИО, Хуан: «Гибкость с помощью Scrum. Принципы проектирования и реализации Scrum-полей ». Безопасный креатив.(2008) ПАЛАСИО Хуан и Клаудиа Руата: «Управление проектами Scrum-менеджера». Safe Creative, Training Rev.1.4.0 Январь-2011. ПЕЛЕКАИС Сира де и Рене Агирре: «Социально ответственное управление университетом: эффективный путь к общественным работам». Университет Рафаэля Беллосо Часина, Электронный журнал гуманитарных наук, образования и социальных коммуникаций, выпуск № 8, 5-й год, март 2010 г. ISSN: 1856-933.
