В предыдущей статье, озаглавленной « КОМПОНЕНТЫ МОДЕЛИ, НАПРАВЛЕННОЙ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ КЛИЕНТОВ», каждый компонент модели, проиллюстрированный ниже, был подробно объяснен, над которым следует работать, чтобы компания могла ориентировать свою структуру, процессы и стратегию на удовлетворение потребностей клиентов. и улучшения качества, и были разработаны шаги, которые необходимо предпринять для реализации модели. Подробная модель в вышеупомянутой статье проиллюстрирована ниже.
Модель, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов
Компания, которая считает, что ее сервисная модель заканчивается закрытием сделки купли-продажи, когда Клиент получает продукт, а продавец выставляет счет и получает платеж, несомненно, имеет краткосрочное видение и обречена на ежедневную гибель на рынках. более конкурентоспособный. Модель, ориентированная на удовлетворение запросов потребителей, не завершает свой цикл до тех пор, пока не будет получена « положительная обратная связь ».». Это означает, что недостаточно выставить счет и отправить продукцию, необходимо получить отзыв клиента, и он должен быть «положительным», если по какой-либо причине получен «отрицательный отзыв», это означает, что клиент не удовлетворен продукт и услуга, поэтому послепродажный процесс, обслуживание клиентов или как вы это хотите называть, должны предпринимать корректирующие, адекватные и точные действия, которые исправляют и превращают отрицательный опыт в положительный.
Это имеет интересный психологический эффект, поскольку позволяет мозгу бессознательно связывать отрицательный опыт с соответствующим положительным опытом. То есть, когда Клиент вспоминает негативный опыт, на ум сразу приходит положительный опыт, который исправил его недовольство.
Если бизнес-модель, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов и повышение качества (проиллюстрированная выше), была ранее реализована, изменение «негативного опыта» будет простым и гибким, поскольку процессы уже существуют естественным образом, интернализация модели и приверженность всех организаций к удовлетворению запросов потребителей и повышению качества.
Как только компании достигают реализации вышеупомянутой модели, они готовы участвовать и выходить на новые международные рынки через стратегические альянсы с другими компаниями-поставщиками в мире с высокой вероятностью успеха. Один из подходов к созданию стратегических альянсов с целью проникновения на новые рынки и конкуренции на существующих - это реализация модели с участием нескольких предприятий или поставщиков, которая предлагается ниже.
Модель нескольких компаний, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов
Уже на этом этапе Компании имеют свою Систему удовлетворенности клиентов и повышения качества в действии и постоянно отслеживают, они добились того, что модель была усвоена их сотрудниками, высшим и средним руководством и их организациями. Это облегчит интеграцию услуги в целом, обеспечит приверженность каждого поставщика, руководства и соответствующих акционеров качеству и удовлетворенности клиентов; позволяя заключить действительно надежное соглашение об оказании услуг, действующее в течение долгого времени, в долгосрочной перспективе, когда Клиент является его центром тяжести.
Модель с участием нескольких предприятий или нескольких поставщиков предполагает заключение «Глобального соглашения об оказании услуг», в котором должны устанавливаться индивидуальные обязательства каждой компании или корпорации, а также коллективные, взаимные и интегрированные обязательства в целом для удовлетворения потребностей клиентов и Повышение качества обслуживания и продуктов. Соглашение также устанавливает формирование Многопрофильных команд для «Контактных точек», которые представляют собой «лицо клиента», и для «Решающих команд».
Вам, должно быть, интересно, что происходит, когда покупатели, рынки и поставщики удалены друг от друга? Как координируется Сервис и как гарантировать качество?
Здесь Технологии играют фундаментальную роль в поддержке бизнес-процессов, обратите внимание, что я сказал «Поддерживайте бизнес-процессы», чтобы не заменять бизнес-процессы. Между этими двумя подходами существует большая разница, потому что, когда системы и технологии предназначены для «поддержки» бизнес-процессов, тогда человеческое вмешательство остается на первом месте при принятии решений. В случае, когда системы и технологии заменяют бизнес-процессы, тогда большая часть важных решений принимается указанными системами, человеческое вмешательство отодвигается на второй план и часто исчезает, когда у вас есть парадигма, согласно которой системы могут делать все.
Модель обслуживания с несколькими поставщиками согласовывает структуру, процессы и стратегию в целом и требует, чтобы все компании, участвующие в строке «Глобальное соглашение об обслуживании», действовали в одном направлении и использовали общий язык, который вращается вокруг удовлетворенности клиентов. и повышение качества как центральные элементы. Если какой-либо из Поставщиков, участвующих в Глобальном соглашении о предоставлении услуг, не стремится к качеству и удовлетворению потребностей клиентов, нет сомнений в том, что это искажение будет иметь негативные последствия для качества обслуживания и глобального имиджа всех Поставщиков.
Многие компании предпочитают предоставлять услуги «аутсорсинга» местным компаниям, близким к рынкам и клиентам, чтобы передать ответственность за «Решающие команды» и, в некоторых случаях, за Команды, которые являются «Контактными точками», третьим сторонам. В любом случае, аутсорсинговые компании должны также участвовать в «Глобальном соглашении об услугах» и быть ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов и повышение качества, стратегию конкуренции и единственную гарантию истинной приверженности удовлетворению запросов клиентов и улучшению качества обслуживания. качество.
В других случаях группы решений находятся на расстоянии от групп точек соприкосновения, что затрудняет их интеграцию и координацию, только при наличии убежденности, приверженности, интернализации модели, согласования структуры, процессов и стратегии; Благодаря системам и технологиям, которые поддерживают бизнес-процессы и непрерывное обучение команд, достигается то, что они представляют собой самостоятельные рабочие группы, не требующие особого контроля.
В модели обслуживания с несколькими поставщиками все компании, которые участвуют в Глобальном соглашении об обслуживании, участвуют в Глобальном дизайне службы через свое МСП (Subject-Matter Expert) для его аббревиатуры на английском языке и являются теми сотрудниками, которые являются экспертами в своей области. работают, знающие процессы, продукты и услуги.
Эти эксперты, помимо участия в разработке услуги, также несут ответственность за выявление, анализ и документирование границ услуги, соответствующих пределам компетенции каждой компании в предоставлении услуги; а также формирование и обучение технических команд и персонала, ответственного за контактные точки (лицо клиента).
Персонал, ответственный за контактные пункты, несет большую ответственность за создание «положительного опыта» посредством предоставления качественных услуг, которые удовлетворяют потребности клиента и максимально превосходят их ожидания. В их обязанности также входит информирование соответствующих организаций о предпочтениях клиентов, обеспечение показателей удовлетворенности и определение областей для улучшения.
Группы решения - это многопрофильные технические группы, обученные предоставлению услуг и помощи клиентам и пользователям во время установки, технического обслуживания, устранения неисправностей и внимания к неисправностям. Эти Решающие команды должны действовать интегрированно, без пробелов или пробелов, с глубокими знаниями и владением соответствующими техническими аспектами, а также с твердой приверженностью качеству и удовлетворенности клиентов.
Обратите внимание, как аспект, связанный с «приверженностью качеству и удовлетворенности клиентов», затрагивает все уровни и сотрудников организаций. Все организации взаимозависимы друг с другом через отношения «заказчик-поставщик» и должны действовать согласованно.
Модель не рассматривает правовые аспекты «Совместного предприятия», модель детализирует структурные, организационные и операционные аспекты, которые компании должны вносить индивидуально, и то, как они координируют друг друга для консолидации интеграции, мониторинга и управления процессами, разработки стратегий. для исправления отклонений и повышения производительности.
Каждая компания в индивидуальном порядке должна предоставить персонал для групп контактных точек и групп решений, кроме того, они должны способствовать активному участию малых и средних предприятий и других экспертов в разработке Службы и обучении команд. Старшие и средние менеджеры должны сформировать координационные группы, которые должны часто встречаться для рассмотрения и оценки показателей, оценки отчетов и отчетов, предоставляемых командами по направлениям, которые необходимо улучшить, и предпочтениям клиентов, разработке стратегий и принять соответствующие решения.
Обратите внимание, что компании, участвующие в Модели с участием нескольких компаний или нескольких поставщиков, не отказываются от своих операционных обязанностей и обязательств перед «Совместным предприятием», они должны ответственно координировать свои действия для отслеживания эффективности Модели и совместного бизнеса.
