Процессы изменений в дочерних компаниях гаванского университета куба

Изменения заложены в человеческой природе, мы все постоянно нуждаемся в изменениях, но в то же время это естественный процесс организации, он основан на редизайне и стремится к адаптации к изменениям в окружающей среде, когда изменения производятся через самоуправление., участие и сотрудничество - это изменения, в которых участвуют работники. Целью работы является изучение и оценка процессов изменений в филиалах университета, начиная с определения набора сдерживающих и движущих сил.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: процессы изменений, организация, университет, дочерние компании, стратегическое направление.

ВВЕДЕНИЕ

Все организации во всем мире стремятся разрабатывать процессы изменений на технологическом, структурном или человеческом уровне, все стремятся с помощью технологических инноваций или передачи технологий изобретать новые технологии, новые процессы, новые продукты, повышать качество продукт, придающий продукту новые характеристики, увеличивающий его преимущества; с точки зрения организационной структуры разработать новые стратегии, улучшить лидерство, изменить структуру организации, децентрализовать и т. д.; С человеческой точки зрения, расширяйте командную работу, повышайте универсальность персонала, генерируйте новые общие ценности у сотрудников, улучшайте ожидания и стремления, изменяйте поведение. Сотни тысяч долларов выделяются на финансирование обучения,обучение, участие в мероприятиях и семинарах, консультации, приобретение книг, консультационные программы и разработка проектов.

Организации понимают, что их процессы должны быть организованы, основаны на сотрудничестве, с открытыми, честными и надежными коммуникациями, с самокорректирующимися системами, которые стимулируют обратную связь, обучение и разрешение конфликтов, которые стратегически интегрированы и ориентированы на изменения. Рабочие хотят, чтобы их работа была самостоятельной, основанной на ценностях и человеческих измерениях, чтобы их деятельность была интегрирована в команды, сети и союзы.

Эти организации, ориентированные на самоуправление, согласно Cloke, K и Goldsmith, J (2000), характеризуются гибкостью, возобновляемостью и постоянно меняются и развиваются в формах и структурах, которые очень чувствительны к условиям окружающей среды. Такой тип структуры позволяет визуализировать организацию как живой организм в процессе эволюции, в котором отдельные лица, партнеры, команды, сети и союзы создают свои собственные роли, коммуникации, процессы и отношения.

Любые изменения предоставляют нам варианты, и каждый вариант имеет последствия, как внутренние, так и внешние для нас самих и для других; в контексте, процессах и отношениях, в том, что возможно, а что нет. Все изменения так или иначе привязаны ко времени и необратимы, создавая результаты, которые невозможно предсказать. Мы передаем будущим поколениям последствия не только того, что мы меняем, но и того, что мы не меняем, а также процессов изменений, которые мы используем и не используем. (Cloke. K и Goldsmith. J, 2000).

Общая цель

Целью работы является изучение и оценка процессов изменений в филиалах университета, начиная с определения набора сдерживающих и движущих сил.

РАЗРАБОТКА

Процессы изменений - это движения к более продвинутым формам организации, согласно Шейн Э. (2000), в организациях могут происходить несколько форм изменений: изменения как общий эволюционный процесс; изменения как процесс адаптации, обучения или конкретной эволюции; изменения как терапевтический процесс и, наконец, изменения как революционный процесс.

Филиалы университета нуждались в изменении в сторону другой структуры и отказа от старой иерархической структуры, основанной на системе управления, разработанной наверху, но требовавшей администрирования во всей организации, для этого им нужен был более высококвалифицированный и лучший преподавательский состав. универсальность в отношении обучения, исследований и администрирования, которые будут работать над повышением своей способности стать ответственными членами самостоятельных команд, развиваться как лидеры и помогать решать различные вопросы.

Организации требовался преподавательский состав более высокого уровня, который воплощал четкую приверженность ценностям, этике, революционным ценностям и порядочности, вдохновлял на сотрудничество, поддерживал честное взаимодействие, укреплял доверительные отношения и поощрял самостоятельность и стратегические союзы. с другими организмами.

Стратегическое направление

В дочерних компаниях стратегическое управление осуществляется следующим образом: руководящий центр подготавливает стратегические цели, и они выполняются высшим уровнем управления, которым в данном случае являются директора-преподаватели Гаванского университета (ректор, деканы)., Эти цели описывают нисходящую структуру по направлению к ветвям, но они также восходят, когда они анализируются в этих центрах и в профессиях, к которым принадлежат разные учителя.

При разработке стратегического плана стремятся гарантировать удобство целей и стратегий для разных профессий таким образом, чтобы не возникали противоречия и несоответствия, а также гарантировать каскадную структуру этих целей, чтобы стратегии декана факультетов становятся целями на более низких уровнях, таких как карьера.

Стратегические цели

В Стратегическое управление входит Управление человеческими ресурсами (HRM), что можно увидеть в справочных документах, представленных ниже:

Приоритет политико-идеологической работы с комплексным подходом и образовательным проектом Укрепление и развитие человеческих ресурсов. Основной упор на революционную целостность и степень доктора философии.Повышение экономической эффективности как способ восстановления материальной базы. Приоритет экономического контроля и схема частичного самофинансирования. Повышение компьютеризации высшего образования. Укрепление союзов с органами центрального государственного управления (OACE) и территориями.

Улучшение подсистем управления человеческими ресурсами в центрах высшего образования. Улучшение управления университетом.

Задачи или планы по стратегиям

Улучшение подсистем управления человеческими ресурсами в центрах высшего образования Использование минимального необходимого персонала Повышение пригодности и многопрофильности Расширение управленческих обязанностей профессорами и исследователями более высокого уровня Сокращение руководящих должностей в шаблонах Разработайте конкурентоспособный процесс профессионального обучения как средство входа в монастырь. Проводите частую оценку требований категорий преподавания и исследования и ратификацию каждые пять лет. Достигните высокого процента докторов наук в монастырях. в конкурентоспособных результатах и в их этичном поведении. Достигните стабильности кадров результатами и быстрой заменой тех, у которых нет перспектив. Поощряйте больше, чем признавайте.

Улучшение управления университетом.

Создавайте плоские, гибкие и динамические структуры, адаптированные к потребностям и окружающей среде. Увеличьте количество передовых узлов: учебные и исследовательские центры, которые продвигают сеть. Децентрализация финансовых ресурсов по узлам и дифференциация самофинансируемых единиц. власть, при которой решаются проблемы, приоритезация основных ролей и ключевых взаимосвязей Замена иерархических уровней отношениями координации на одном уровне сети Позволяет каждому узлу фактически быть центром власти, заменяя отдельные центры мощности, Децентрализация управления Сокращение вертикального взаимодействия и формальных полномочий Повышение исполнительной ответственности и лидерской роли Минимизация штата в структуреКомпьютеризуйте отношения между подразделениями и получите информацию из источника. Организуйте структуры по результатам или продуктам / услугам, а не по задачам, группируя аналогичные процессы и добиваясь минимума шагов и контактов от клиента. Создавайте виртуальные исполнительные подразделения, которые подать напряжение в сеть.

Как видно из этих стратегических целей, университет добился изменения в своей деятельности, улучшения высшего образования, что привело к объединению филиалов университета, это привело к сокращению преподавательского состава, к отбору наиболее подходящие учителя с более высокой педагогической и исследовательской категорией и более разносторонние в своей университетской деятельности.

Функционирование процессов изменений в организации:

Филиал университета находился в процессе совершенствования высшего образования, который был направлен на улучшение качества учебных планов, качества учебного процесса, качества его результатов, качества выпускников и их интеграции на рынок труда.

Результаты, полученные в ходе мозгового штурма, указывают на существование ограничивающих сил, которые поддерживают стабильность организации и заслуживают особого внимания, поскольку представляют собой возможные источники сопротивления изменениям. Если бы эти силы подверглись нападению, было бы гораздо больше шансов добиться запланированных изменений. (Левин, 1948).

Силы сопротивления были сгруппированы в три основные категории: организационная культура, личные интересы учителей и стратегии руководящего центра.

В результате мозгового штурма, проведенного с учителями дочерних компаний Boyeros, Diez de Octubre и Arroyo Naranjo, можно было определить движущие и сдерживающие силы на диаграмме силового поля Левина, а также силы, ограничивающие изменение в сторону улучшения высшего образования, в сторону улучшения организации в дочерних компаниях.

Анализ силового поля

Оценка процесса изменений

Изучение процесса изменений в филиалах университетов Гаванского университета выявило следующие размышления:

Изменения порождают чувство утраты, незащищенности и страха Люди сопротивляются переменам, потому что не чувствуют в них необходимости Никто не хочет меняться, но все хотели продолжать учиться, расти и становиться более эффективными Изменения означают мелкомасштабные изменения о способах выполнения действий и указывает на конкретное человеческое поведение. Каждое изменение проходит через переходный период, в котором ничего не ясно, а люди, участвующие в процессе, не удовлетворены. они должны изменять и укреплять культуры и системы. Изменение части системы меняет систему в целом.

Из этого мозгового штурма можно было заметить, что препятствия возникают в каждом процессе изменений. Первым было сопротивление лидеров (директоров филиалов и руководителей рас), так как они понимали, что после объединения дочерних компаний их власть и, по логике вещей, их престиж, к сожалению, исчезнут. Вторым было непонимание со стороны персонала, поскольку они считали, что изменение не сработает. В-третьих, отобранные преподаватели сопротивлялись продолжению работы в Филиале Нового Университета, потому что они не знали о новых обязанностях и формировались парадигмы, которые приводили к ошибкам. В-четвертых, наличие конфликтов, потому что каждое изменение порождает смену личностей и людей, а конфликт возникает из-за потери работы, должности и возможностей для прогресса.улучшение и обучение.

Также можно было бы оценить:

Изменения, ориентированные на Новый университет, были в основном направлены на систему, однако они оказали прямое влияние на учителей, на изменение их компетенций, способностей и способов выполнения ими своей университетской деятельности. Изменив систему, все изменились. Согласно Cloke, K и Goldsmith, J (2000), изменение некоторых способов работы организации приводит к изменениям в системе в целом.

Сопротивление переменам отмечено интересами; С одной стороны, это дочерние компании, их руководители и учителя, а с другой - управляющий центр, который очень усложняет достижение консенсуса между сторонами, поскольку учет интересов был необходим. По этой причине были проведены открытые обсуждения со всеми сотрудниками и руководителями руководящего центра, чтобы объяснить характеристики процесса, новую ситуацию, с которой он столкнулся, и стремления к высшему образованию, без принуждения к решениям и поиска новых идей и предложений по процессу.

Процессы изменений невозможно определить во времени, поскольку они, как правило, обсуждаются, обсуждаются, пересматриваются, и все требования должны быть соблюдены. В университете процесс объединения филиалов занял больше времени, чем планировалось ранее. Согласно Cloke, K и Goldsmith, J (2000), изменение занимает столько времени, сколько действительно требуется.

Наконец, несмотря на рецепты Клока, Голдсмита, Левина, Стоунера и Шейна о том, как может развиваться успешный процесс изменений, следует признать, что не существует карт, руководств и формул, согласно которым каждый процесс изменения имеет свои особенности и кое-что из того, что происходит, обнаруживается в процессе.

Тем не менее, новому монастырю удалось достичь стратегических целей, что заставило их выйти за рамки повстанческих перемен, которые подразумевали революционные преобразования. Это означало, что преподавательский состав был преобразован из простого агента изменений в революционеров организации, преподавая разные предметы, принимая на себя большее количество групп и выполняя различные административные задачи из-за большей компетенции, то есть всего этого набора знания, умения и навыки, ради которых они были выбраны, чтобы оставаться и выполнять свою деятельность более эффективно.

Это продемонстрировало, что для достижения изменений в филиалах университетов необходимо было демонтировать иерархию и до некоторой степени ее бюрократию посредством сотрудничества всего преподавательского состава и самоуправления для повышения участия, добросовестности и ответственности. Таким образом, изменение образа мышления означало преобразование, демонтаж и перераспределение организационной власти.

ВЫВОДЫ

По словам Cloke. К. и Голдсмит. (2000), демократия - это форма правления, которая требует, чтобы каждый участвовал в руководстве, из-за этого предпочтения поощряет разнообразие и нуждается в лидерах, которые могут сочетать разные таланты и взгляды в единое целое. По этой причине демократическим организациям требуются лидеры, которые слушают, уполномочивают других, строят доверие, укрепляют отношения, совместно ведут переговоры и разрешают конфликты.

Не все процессы изменений одинаковы, равно как и ситуации, которые их вызывают. В филиалах университета процесс изменений был изменением, направленным со стороны руководящего центра, который стремился укрепить сотрудничество, самоуправление как стратегию организационной демократии, умение распределять больше власти и превращение каждого учителя в агента перемен, отдавая как В результате получается более универсальная, интегрированная, взаимосвязанная организация, требующая от каждого работать с максимальной эффективностью.

Организации, которые не могут измениться в новых условиях, не могут участвовать в глобальной экономике и, в конечном счете, не могут изменить свой образ мышления и не смогут изменить способы своей конкуренции.

БИБЛИОГРАФИЯ

А (2014). Докторская диссертация ». Методология диагностики управления человеческими ресурсами в университетах при Министерстве высшего образования ». Учебный центр по совершенствованию высшего образования. Голдмит Дж. И Кеннет К. (2003) ". Воспитание искренности и совести на работе ». Опубликовано Координационным центром исследований в области управления (CCED).

Харпер и Линч. (1992) Бизнес-стратегия, изд. Атенеум, Буэнос-Айрес, стр. 280.

Кеннет К. и Голдмит Дж. (2000). «Практическое руководство для рабочего места будущего». Опубликовано Координационным центром исследований в области управления (CCED) Левин К. (1948) Разрешение социальных конфликтов. Нью-Йорк. Издание "Харпер и братья".