РЕЗЮМЕ.
В рамках процессов изменений, которые создают решающее конкурентное преимущество, являются интеллектуальные и поведенческие качества людей, составляющих компанию. Следовательно, успех в получении результатов зависит от степени компетентности, которой обладает каждый из членов организации. Таким образом, поскольку эти люди напрямую влияют на результаты бизнеса, необходимо тщательно выбирать каждого из них. Следовательно, цель этого исследования - «разработать и применить методологическую процедуру для разработки процесса найма, отбора и социализации человеческих ресурсов в Холле» 1720. Эта процедура начинается с характеристики организации, со стратегического планирования персонала и с определения трудовых компетенций,а также всю информацию о расходах. На этапах набора, отбора и социализации предлагается ряд техник и методов, которые повышают его научно-техническую строгость и способствуют его развитию. Он завершается оценкой результатов процесса, для которого были разработаны несколько индикаторов.
ВВЕДЕНИЕ.
Может быть несколько названий деятельности по управлению, администрированию или руководству персоналом, по направлению развития человека в его взаимоотношениях с организацией, будь то Управление персоналом, Департамент человеческих отношений, Департамент социального развития или Департамент человеческих ресурсов., Мы должны признать важность, которую этот новый орган приобрел в любой организации в наши дни. Тем более, если речь идет о сервисных компаниях или, точнее, туристических организациях, где важность человеческого фактора умножается на количество моментов истины, которые возникают между клиентом и сотрудником. В начале 90-х годов двадцатого века кубинская экономика переживала по-настоящему критические моменты, это момент, когда туризм стал новым сектором экономики,и начинает стремительно развиваться. Предприятия, принадлежащие тогда созданному Министерству туризма, предлагают рынку труда бесчисленные новые возможности и заманчивые преимущества. Это также момент, когда предложение персонала превышает спрос, а это означает, что организации в секторе могут спокойно игнорировать инвестиции в эту область.
Постепенно экономика восстановилась, и появилось несколько организаций из разных секторов, предлагающих большие материальные преимущества и лучшее профессиональное развитие. Предприятия МИНТУР вытеснялись с рынка труда. С другой стороны, ситуация обратная: теперь предложение рабочих мест начинает превышать спрос, рынок труда стал сложным в то же время, когда он был помещен в позицию предложения. В этих условиях изобилия подсистема для внедрения человеческих ресурсов была практически разработана вне компании, то есть бюро по трудоустройству отвечали за обеспечение предприятий необходимым персоналом,Однако ситуация не была использована для развития процессов подбора персонала в компаниях, которые с повышением их качества обеспечивали бы адекватность новичка должности, а также их эффективность в ней. (Методология…, 1998)
В рамках процессов изменений, которые развивались, решающим сравнительным преимуществом является интеллектуальное и поведенческое качество людей, составляющих компанию, источник постоянного улучшения, инноваций и адаптируемости. Следовательно, успех в получении результатов зависит от степени компетентности, которой обладает каждый из членов организации. Таким образом, поскольку эти люди напрямую влияют на результаты бизнеса, необходимо тщательно выбирать каждого из них. В этом новом сценарии специалистам по персоналу пришлось отчаянно импровизировать средства обеспечения своих организаций необходимым персоналом для их операций и в то же время находить решения для развития имеющихся человеческих ресурсов.подходящие для развития технологий и найти условия для их сохранения. В секторе туризма нет никаких сомнений в том, что на данный момент наиболее проблемными, трудными и ограниченными ресурсами являются человеческие ресурсы, то есть рабочая сила. Первый шаг к правильному использованию человеческих ресурсов организации - это нанять нужных людей.
Grupo de Recreación y Turismo Rumbos SA - одно из подразделений, принадлежащих MINTUR, и не совсем оптимально позиционируемое подразделение в секторе. Это группа, основными продуктами которой являются отдых и гастрономия, классифицируемая как компания, входящая в сеть отелей страны. Для этой компании, где преимущества, которые она предлагает с точки зрения материального вознаграждения и возможностей развития, меньше, чем у других компаний, таких как Cubanacán и Gaviota, ситуация еще более скомпрометирована, усилия по привлечению достаточного количества кандидатов, чтобы сделать хороший выбор, являются намного старше.
Группа отдыха и туризма RUMBOS SA была создана в результате структурирования туристической системы страны с миссией развития внеотельной деятельности для привлечения иностранной валюты от иностранных и национальных клиентов, которым требуются услуги этого типа. Rumbos SA Recreation and Tourism Group в Ольгине была основана в 1994 году. Это группа, основными продуктами которой являются отдых и гастрономия, классифицируемая как компания, входящая в сеть отелей страны. В целом, он посвящен маркетингу и продвижению всех услуг и достопримечательностей страны, которые представляют интерес как для национального, так и для международного туризма. Территориальное управление Ольгина группы отдыха и туризма Rumbos SA имеет утвержденный штат из 226 человек, из которых 176 человек составляют 77 человек.8% заполняемость. При проведении анализа показателей человеческих ресурсов было установлено, что по одному из них очень неблагоприятная ситуация, это высокая колебания численности персонала (таблица 1).
Таблица 1: Колебания рабочей силы.
Все эти результаты в большей или меньшей степени обусловлены плохим подбором человеческих ресурсов, поскольку рабочие, которые поступают на работу, имеют профили навыков, которые иногда очень далеки от того, что действительно требуется. и, в конце концов, очевидно, что адаптация между новичком и должностью не достигается, что приводит к демотивации самого работника из-за того, что он не оправдывает свои ожидания в новой должности, неэффективности из-за неспособности выполнять функции и задачи, кроме того из многих других причин, которые вызывают эту ситуацию. Тогда стоит спросить:Какие недостатки есть в процессе набора и отбора? После нескольких интервью с официальными лицами ОТЕТ и некоторыми организациями МИНТУР в качестве основных возможных причин можно определить следующие:
1. Процесс отбора завершается представлением кандидата Агентством, что является лишь одним шагом на этапе приема на работу. Организация ограничивается проведением проверок пригодности через представительские комиссии, не учитывается, что процесс, выполняемый Агентством, является более общим, то есть они являются кандидатами с требованиями к определенной области знаний, а не к конкретный заряд.
2. Доступная информация о должностях для проведения отбора по-прежнему очень скудна, то есть лица, ответственные за проведение отбора, не знают всех элементов или требований, необходимых для занятия данной должности, либо конкретные знания, академическая подготовка или профессиональные навыки.
Все это означает, что в процессе отбора достигается низкое качество, и в конечном итоге отобранные кандидаты должны покинуть позицию либо по собственному запросу, либо в интересах компании. Предприятие должно выполнить этот процесс снова, что приводит к увеличению расходов. Все вышеперечисленное составляет ситуацию, которая позволяет нам сформулировать следующий вопрос: как разработать более эффективный процесс найма для Grupo de Recreación y Turismo Rumbos SA, который гарантирует адаптацию ответственного человека?
Объектом исследования, сфокусированного на системе управления человеческими ресурсами, и сферой исследования является процесс ввода человеческих ресурсов в группу отдыха и туризма Rumbos SA. В качестве гипотезы предлагается следующее: «Реализация методологическая процедура для разработки процесса набора персонала с требуемой строгостью и глубиной, будет гарантировать, что адаптация персонала к должностям и повышение уровня производительности работников, составляющих организацию, будут достигнуты ». Была поставлена цель: «Разработать и применить методологическую процедуру для разработки процесса найма, отбора и социализации человеческих ресурсов в« Зале 1720 ».
В качестве методов исследования использовались аналитико-синтетические, сравнительные и обобщающие, подкрепленные статистическими методами, а также другие методы сбора информации, такие как: интервью, опросы, обзор документов, прямое наблюдение и мозговой штурм, а также широкий спектр библиографический обзор по теме.
РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ.
Для решения поставленной проблемы и устранения этих причин или уменьшения этого эффекта описывается цель работы, то есть разработать и применить методологическую процедуру для разработки этого процесса. После анализа различных существующих процедур в специализированной литературе была разработана настоящая методология, которая состоит из следующих этапов и этапов: (см. Приложение 1)
Первый этап - это начальная характеристика. Цель этого этапа - получить информацию об организационном подразделении и о должности или должностях, которые появились как вакансии. Для этого выполняется ряд действий, таких как характеристика подразделения, определение должностей и, при необходимости, количества рабочих, планирование различных мероприятий, связанных с процессом входа, и сбор информации. о должности, что подразумевает подготовку профиля должностных обязанностей.
В этом случае новая вакансия или должность возникает в результате запуска новой инвестиции, это зал «1720», блок, который имеет особые характеристики, то есть это полицентр с несколькими комнатами, которые предлагают разные услуги каждый, где клиент может найти широкий спектр роскошной гастрономии, дополненной отдыхом, искусством или культурными предложениями. Затем необходимо было определить названия должностей, которые должны составлять штат, и количество должностей, которые необходимо было заполнить для каждой должности. Для этого была проанализирована каждая из зон, составляющих Зал, например, Бары, Ресторан, Кухня, Администрация и т. Д., С учетом максимальной вместимости, категории помещений, характеристик обслуживания, разнообразия предоставляемые услуги,проведенные исследования грузоподъемности и другие наблюдаемые аспекты позволили окончательно сформировать краткосрочный штат сотрудников этого подразделения.
Сбор информации об обвинениях является другой частью этого первого этапа и имеет жизненно важное значение в рамках процедуры, если принять во внимание, что отсутствие информации об обвинениях было одной из причин проблемы, которая была проанализирована ранее и что Это основа для разработки остальных видов деятельности кадрового потока, что также будет способствовать внедрению управления на основе информации, предоставляемой компетенциями. Чтобы подготовить профили компетенций, был выполнен ряд шагов, как показано ниже. продолжение:
I. Этап планирования: определите тип и форму необходимой информации; и выберите наиболее подходящий метод для сбора этой информации.
II. Этап подготовки: привлечь персонал компании и определить формат анализа, который подразумевает: 1. Создание группы экспертов; 2. Обучение.
III. Фаза выполнения:
к. Этап 1: Сбор данных о начислениях:
б. Этап 2: Подготовьте матрицу компетенций для должности.
- Этап определения параметров или компетенций:
1. Разработка первого тура. Генерация сложных параметров или компетенций.
2. Разработка второго тура. Определение соответствия и устранение несогласованных компетенций.
- Фаза разработки рекомендаций по поведению:
1. Разработка третьего тура: Определение правил проведения каждого соревнования.
- Этап присвоения значений эффективности:
1. Разработка четвертого раунда: присвоение значений эффективности руководящим принципам поведения.
Внутривенно Последующий этап:
Перед формированием матрицы компетенций был проведен ряд мероприятий, которые позволили получить информацию, соответствующую первой части профиля. Все существующие документы, относящиеся к должностям, были собраны и изучены, эксперты по различным специальностям были опрошены, рабочие места были посещены и были проведены консультации с лицами, занимающими аналогичные должности. Таким образом, следуя остальным шагам, где метод Delphi используется в раундах, можно разработать все профили компетенций. В качестве примера этого результата прилагается должность капитана зала, структура которой показана в Приложении 2.
На втором и третьем этапах проводится набор, внутренний и внешний отбор. Сначала был проведен набор, собрана и проанализирована информация о кандидатах, для чего также была создана отборочная комиссия, состоящая из специалистов в областях, связанных с должностями. При проведении собеседований в качестве справочника использовался справочник вопросов, помимо вопросов, задаваемых специалистами для проверки уровня конкретных знаний. В конце каждого собеседования на основе консенсуса составлялась шкала оценок, при этом все важные наблюдения кандидатов отмечались на каждом листе, что впоследствии могло помочь принять правильное решение о том, какого кандидата выбрать.После остальных этапов этих двух этапов, наконец, стало возможным охватить персонал подразделения, из которых 5 были внутренними сотрудниками, для которых были использованы методы сравнения по парам и экспертам, чтобы сделать более справедливое различие.
Четвертый этап социализации отобранных кандидатов проводился путем проведения ряда мероприятий, направленных на ознакомление и вступительное обучение, таких как обучение капитана комнаты и повара кухни специалистами из штаб-квартиры в роскошном ресторане, а также затем обучение этих двух рабочих поваров, продавцов и барменов в помещениях подразделения; уборка и оснащение помещений всеми рабочими, которым также была предоставлена информация о новом объекте, о должностях и о системе оценки работы. В завершение вступительного обучения после открытия были прочитаны лекции на различные темы, связанные с Панорамой культуры Ольгина.
На пятом и последнем этапе процесса: наблюдение за сотрудниками, их эффективность периодически оценивалась, и для достижения лучших результатов давались соответствующие рекомендации. В конце периода (шесть месяцев) была проведена оценка эффективности всех рабочих, для которой использовалась разработанная модель, основанная на информации о трудовых компетенциях, как показано ниже:
I. Общие данные:
II. Оценка трудовых компетенций:
| Критические инциденты или правила поведения. | Графическая шкала результатов | |||||||||
| Никогда | Редко | Иногда | Обычно | Всегда | ||||||
| один | два | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
III. Оценка миссии и поставленные цели:
| цели | Степень соответствия | |||
| Не соответствует | Частичное соответствие | Соответствует требованиям | Overcomplies | |
Внутривенно Наиболее выдающиеся качества и / или недостатки, влияющие на производительность:
V. Предложения после оценки: с указанием должности; человеку; Учебные действия; и заключения оценщика.
Анализируя результаты этой оценки, можно заметить, что 16 из 22 наемных работников получили оценку «отлично», что означает 72,7% от общего числа, и только двое были признаны неудовлетворительными и вышли из организации.
Для оценки результатов отбора использовались четыре показателя:
1) Индекс найма (IR):
IR = количество допустимых кандидатов / общее количество представленных кандидатов
IR = 75/92 = 0,815 = 81,5%
2) Указатель выбора (IS):
IS = количество допустимых кандидатов на должность "x" / должности, требуемые для должности "x"
ПРИМЕР:
v ГАСТРОНОМИЧЕСКАЯ ЗАВИСИМОСТЬ: IS = 17/4 = 4,25 КАНДИДАТОВ НА ПОЗИЦИЮ
3) Индекс ошибки (IE):
IE = работники, не прошедшие испытательный срок / общее количество нанятых работников
IE = 2/22 = 0,092 = 9,2%
4) Индекс качества процесса отбора (ICS):
ICS = работники, оцененные как «выдающиеся» и «удовлетворительные» / общее количество нанятых
ICS = (4 + 16) / 22 = 0,908 = 90,8%
Анализируя результаты рассчитанных показателей, можно утверждать, что объект имел высокий потенциал по привлечению соискателей, на одну вакансию было представлено более двух кандидатов и получен индекс качества процесса 90,8%, что означает высокий уровень в прогнозах, сделанных в отношении кандидатов, и в том, что организации удалось привлечь сотрудников с высоким уровнем производительности. Эти результаты повлияли не только на качество, с которым были разработаны мероприятия по набору и отбору, поскольку отличная работа по отбору может потерпеть неудачу, если новичок не сможет быть введен в организацию и если ему не будет предоставлено необходимое последующее наблюдение., ВЫВОДЫ.
1. На процесс отбора персонала повлияли изменения, произошедшие в психологической концепции человека, которые подразумевают текущую тенденцию искать требования успеха не в отдельных качествах, а в ключевых областях результатов или компетенции, которые составляют категорию, которая выражает требования, ценимые в отношениях между человеком и работой.
2. Методологическая процедура была разработана для разработки процесса найма, отбора и социализации человеческих ресурсов в компании, который начинается с первоначальной характеристики организационной единицы, где собирается вся информация о должностях. На этапах набора и отбора предлагается ряд методов и приемов, которые облегчают и повышают строгость процесса, чтобы делать более точные прогнозы относительно будущего поведения кандидатов при исполнении должности. Организационная социализация входит в число важнейших действий для успеха процесса. Процедура заканчивается оценкой результатов процесса,для которого были разработаны несколько показателей в дополнение к системе оценки эффективности человеческих ресурсов на основе управления компетенциями.
3. Благодаря применению предложенной процедуры, в частности на этапе первоначальной характеристики, стало возможным узнать, что в исследуемой организации существуют трудности в процессе отбора персонала, что приводит к значительным колебаниям численности персонала, так как нет оптимальной адаптации ответственного человека. Среди основных причин - то, что организация ограничена проведением проверок пригодности, а процесс выбора не разработан с необходимой тщательностью. С другой стороны, информации об обвинениях очень мало.
4. Применение Процедуры, предложенной в Зале «1720», показывает возможность ее реализации, поскольку были получены очень благоприятные результаты в соответствии с показателями, предложенными для оценки процесса. Это результат разработки процесса найма, отбора и социализации со строгостью и глубиной, требуемой упомянутыми ключевыми видами деятельности в области управления человеческими ресурсами.
5. Оценка производительности рабочих в зале «1720» с помощью предлагаемой системы в рамках разработанной процедуры позволяет более исчерпывающе оценить результаты работы новых рабочих, что позволяет принимать более точные решения о будущее оцениваемого, либо закрытие контракта, либо принятие корректирующих действий для улучшения работы на должности.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Анастаси, А. (1977): Психологические тесты. Редакция Пуэбло и Образование. Гавана Куба. 644 с.
2. Бартол Касас, Хосеп И. (1992). Как нанять и подобрать персонал. Ediciones de Vecchi SA, Барселона, Испания. 173P.
3. Бир, Майкл и др. (1989). Управление людскими ресурсами. Испания. Редакция Министерства труда.
4. Besseyre des Horts, Шарль-Анри (1990). Стратегическое управление человеческими ресурсами. Мадрид, Deusto Editions. 222 с.
5. Бустильо, Карлос (1994). Управление человеческими ресурсами и мотивация людей. В журнале Capital Humano: интеграция и развитие человеческих ресурсов Испания. № 73. с. 17-28.
6. Quarries, FJ (1995). Управление людскими ресурсами. От редакции Gestión 2000. Испания. 345 с.
7. Карраско Диас, Даниэль (1986). Человеческий фактор в компании. 202 р.
8. Креспо, Мария Луиза (1992). Эффективный подбор персонала: выгодное вложение. В Rev. Horizonte Empresarial. Испания, № 2024. с. 23-24.
9. Каулинг, А. и Джеймс П. (1997): сущность управления персоналом и производственных отношений. Редакция Prentice Hall Hispanoamericana. Мексика.
10. Куэста Сантос, Армандо (1999). Технология управления человеческими ресурсами. Редакционная Академия. Гавана Куба. 205 с.
11. Куэста Сантос, Армандо (2001). Управление компетенциями. Редакционная Академия. Гавана Куба. 93 с.
12. Кьявенато, Идальберто (1993). Управление людскими ресурсами. Редакция Mc Graw-Hill. Мексика. 568 с.
13. Дэвис, Кейт; Вертер, Вильям Б. (1991). Управление персоналом и человеческими ресурсами. Третье издание. Мексика. Редакция Mc Graw-Hill. 395 с.
14. Десслер, Гарри (1996). Администрация персонала. 6-е издание. Эд Прентис-Холл. Мексика. 715 с.
15. Френч, Венделл (1995). Администрация персонала. Развитие человеческих ресурсов. Редакция Лимуса. Мексика, DF 240 p.
16. Гомес-Мехиа, С. (1999). Управление людскими ресурсами. Редакция Mc Graw-Hill Hispanoamericana. Мексика. 560p.
17. Харпер и Линч (1991). Руководства по персоналу. От редакции Gaceta de los Negocios. Мадрид, Испания. 234 стр.
18. Хакс, Арнольд С. (1992). Бизнес стратегия. Изд. Атенеум. Буэнос-Айрес, Аргентина. 280 с.
19. Эрнандес Бетанкур, Роза Мария Кристина (1991). Процедура приема на работу и отбора как основа для удовлетворения потребностей соискателя вакансии. Исследовательский семинар. Высшая школа управления учебным заведением. Мексика. 159 с.
20. Моррис, Дэниел и Брэндон, Джоэл (1994). Реинжиниринг: как его успешно применить в бизнесе? Редакция Mc Graw-Hil. Колумбия. 250 с.
21. Паес, Томас; Гомес, Луис; Райдан, Энрике (1991). Новое управление человеческими ресурсами: качество и производительность. Редакция New Times. Венесуэла. 127 стр.
22. Проект методологии определения и стандартизации трудовых компетенций (2001 г.). Управление кадров. MTSS. Гавана Куба. 18 п.
23. Пухоль, Л. (1995). Менеджмент и управление человеческими ресурсами. Ed. Esic. Мадрид, Испания. 325 с.
24. Рубинштейн, С. (1979): Развитие психологии, принципы и методы. Редакция Пуэбло и Образование. Гавана Куба.
25. Рул-лан Буадес, Гаспар (са). Управление людскими ресурсами. Второе издание. Публикации ETEA. Мексика. 420 с.
26. Санчес Гарсия, Хосе Карлос (1993). Подбор персонала. Практическое руководство. От редакции Amarú. Саламанка, испания. 131p.
27. Сикула, Эндрю Ф (1994). Управление человеческими ресурсами в компаниях. Редакция Лимуса. Мексика. 512 с.
28. Стэнтон, Эрвин С. (1989). Эффективные системы приема и отбора персонала. Редакция Лимуса. Мексика. 195 с.
29. Веландо Родригес, Мария Елена (1999). Функция отдела кадров в компании. В: Провинциальная конфедерация предпринимателей Понтеведры. Малый и средний бизнес. Продвижение и менеджмент. Виго, испания.
30. Веласкес Залдивар, Рейнальдо (2000). Аудит как инструмент контроля управления персоналом. Журнал «Промышленная инженерия» № Том IPSJAE. 10 шт.
31. Уильямс, Б. Вестер (1991). Управление персоналом и человеческими ресурсами. Редакция Mc Graw-Hill. Interamerican. Мексика. 395 с.
32. Заяс, Педро (2000). Как подбирать персонал для организаций? Редакционная Академия. Гавана Куба.
Приложение 1: Схема разработанной процедуры.
1. Звание должности: капитан зала.
2. Миссия должности:
Гарантировать удовлетворение пищевых потребностей клиентов, посещающих выставку, требуя соблюдения стандартов качества обслуживания, установленных для своих подчиненных, и участвуя во внимании к заказам, сделанным клиентами, с профессионализмом и превосходством ожидается.
3. Матрица компетенций:
| Сложные компетенции и правила поведения, связанные с ними. |
Стоимость |
| Директивная емкость: |
10 |
| Он предпринимает эффективные действия для улучшения талантов и способностей своих подчиненных. Развивайте их навыки и отношения посредством деятельности, связанной с работой. Консультирует и обучает гастрономический персонал по таким темам, как энология, виноградарство, винный сервис и другим темам, связанным с их специальностью. | |
| Вы используете соответствующие межличностные качества и методы, чтобы направлять свою группу сотрудников к достижению рабочих целей. Играйте роль лидера в своей группе или команде. | |
| Он сообщает другим, что нужно сделать, и может заставить их выполнить его желания, помня о долгосрочных достижениях организации. | |
| Он признает необходимость контроля и поддержания его над методами, людьми и вопросами, принимая необходимые решения для обеспечения этого контроля. | |
Планирует, организует, направляет и контролирует все задачи, связанные с предоставлением услуг:
|
|
| Эффективность или личная честность: |
9 |
| Сохраняет устойчивость своего персонажа под давлением и / или противодействием, способен давать контролируемые ответы в стрессовых ситуациях. | |
| Он продолжает эффективно работать в ситуациях разочарования и / или отказа. Он способен обосновать или объяснить возникшие проблемы, неудачи или негативные события. | |
| Сохраняет самоконтроль в стрессовых ситуациях или ситуациях, вызывающих сильные положительные или отрицательные эмоции. | |
| Верьте в свою способность выбрать правильный подход к задаче и выполнить ее, особенно в сложных и сложных ситуациях. |
| Способность решать проблемы: |
8 |
| Эффективно оценивает данные и направления действий и принимает логические решения беспристрастно и с рациональной точки зрения. Определите винное предложение в соответствии с меню в номере, составьте карту вин и сделайте необходимые запросы на покупку. | |
| Предлагает творческие решения в ситуациях, которые этого требуют, и выявляет радикальные альтернативы в отличие от традиционных методов и подходов, вводит новшества. | |
| Он действует, основываясь на своих убеждениях, а не на желании угодить другим, ставит под сомнение атмосферу мнения или линию действий. | |
| Эффективно использует полученные знания и опыт для поиска подходящих решений проблем, возникающих при исполнении своих служебных обязанностей. | |
| Волевой потенциал: | 8 |
| Он упорствует в решении проблем, которые возникают, остается твердыми и постоянными в этой цели до тех пор, пока не будет решен или до тех пор, пока не будет подтверждено, что цель не достижима в течение разумного периода времени. | |
| Работайте над достижением личного удовлетворения. Расставьте приоритеты в необходимости успешного достижения ваших рабочих целей. | |
| Создайте и поддерживайте уровень активности, указанный для успешного развития вашей работы. | |
| Он полностью решает поставленные перед ним задачи до конца и во всех сферах, с которыми сталкивается, независимо от их незначительности. | |
| Он демонстрирует уверенность и безопасность в своих действиях, он демонстрирует мужество и энергичность в выполнении своих функций и задач, с твердой надеждой и уверенностью в успехе своих результатов. | |
| Во время работы вы должны стоять или ходить и носить с собой подносы с полной и / или пустой посудой и стеклянной посудой. | |
| Возможность получения помощи и / или обслуживания: |
10 |
| Должным образом выслушивает клиентов, чтобы понимать их мысли, чувства или интересы и реагировать на них, не будучи выраженными ими или выражая их только частично. Предпринимайте действия, которые указывают на уважение к чувствам и потребностям ваших клиентов. | |
Помогает и обслуживает клиентов, которые посещают Салон, испытывая от этого удовольствие, на основе выяснения их потребностей и последующего их удовлетворения.
|
|
| Коммуникативные способности: |
9 |
| Сохраняйте важную информацию в устном общении, задавая уместные вопросы и реагируя в соответствии с тоном разговора. | |
Излагайте свои идеи и факты ясно и убедительно, убеждая других в своих взглядах.
|
|
| Возможности совместной работы: |
9 |
| Он показывает способность поставить себя на место или ситуацию, в которой живут члены группы, в которой он работает. | |
| Он следует указаниям, сотрудничает и усердно выполняет работу, а также работает и заставляет других работать, сотрудничая друг с другом. Он готов помочь своим коллегам. | |
Участвуйте в качестве полностью интегрированного члена своей команды, сотрудничая, даже когда группа работает над чем-то, что не связано с вашими личными интересами.
|
|
| Способность к достижению и действию: |
10 |
| Он заботится о том, чтобы хорошо работать или соревноваться, чтобы превзойти стандарты мастерства. | |
| Активно влияйте на события, а не пассивно их принимайте. Он предпринимает действия, улучшая результаты и сам создает возможности для улучшения своей деятельности и эффективности организации. | |
| Он направляет свое поведение в направлении, указанном потребностями, приоритетами и целями организации. | |
| Способность к обучению и знания: |
9 |
| Обладает средними или более интеллектуальными способностями, что позволяет ему успешно усваивать новые методы, концепции, процедуры, теории, законы и т. Д., Которые способствуют лучшему выполнению его функций и задач. | |
| Он готов обновить свои знания, чтобы улучшить свою работу путем обучения и / или совершенствования, либо в интересах компании, либо в ответ на свои личные интересы. | |
Обладает специальными знаниями, необходимыми для работы:
|
|
Он постоянно обновляется в отношении:
|
|
| Он эффективно воспроизводит знания, полученные в результате улучшения, демонстрируя это в повышении эффективности. | |
| Емкость влияния: |
8 |
| Он оказывает положительное влияние или эффект на других, убеждая, убеждая, влияя на них, чтобы заставить их следовать плану или линии действий, производя хорошее впечатление на других и сохраняя это впечатление с течением времени. | |
| Создавайте и поддерживайте дружеские контакты с людьми, которые помогают или будут полезны в достижении ваших рабочих целей. Легко смешивается с другими людьми. | |
| Возможности организации: | 10 |
| Распределите и упорядочите все средства массовой информации и инструменты на своем рабочем месте, расставив вещи на их законных местах. | |
| Соблюдайте и соблюдайте все законы и правила, установленные в дисциплинарных правилах организации. | |
| Он посещает все мероприятия, запланированные администрацией и организациями, в заранее установленное ими время. | |
| Способность к изменениям: |
8 |
| Сохраняйте эффективность в изменяющейся среде, например при решении новых задач, обязанностей или людей. | |
| Целостность: |
10 |
| Это соблюдается в рамках социальных, организационных и этических стандартов поведения в рамках деятельности, связанной с социально-трудовым контекстом. |
