Процесс найма персонала

Люди и организации вовлечены в непрерывный процесс взаимного притяжения. Точно так же, как отдельные лица привлекают и отбирают организации, так как они информируют себя и высказывают свое мнение о них, организации пытаются привлечь отдельных лиц и получить информацию о них, чтобы решить, есть ли интерес в их приеме.

Набор на работу - это набор процедур, направленных на привлечение потенциально квалифицированных кандидатов, способных занимать должности в организации. По сути, это информационная система, с помощью которой организация распространяет и предлагает рынку человеческих ресурсов вакансии, которые она намеревается заполнить.

Чтобы быть эффективным, набор должен привлекать достаточное количество кандидатов для адекватного обеспечения процесса отбора. Кроме того, функция набора персонала заключается в обеспечении выбора основного сырья (кандидатов) для его работы. Наем состоит - на основе данных о текущих и будущих потребностях организации в человеческих ресурсах - в деятельности, связанной с исследованиями и вмешательством источников, способных обеспечить организацию достаточным количеством людей, которые это нужно для достижения своих целей. Это деятельность, ближайшей целью которой является привлечение кандидатов, из которых будут отобраны будущие члены организации.

ИСТОЧНИКИ НАБЛЮДЕНИЯ

Подбор персонала не всегда пытается охватить весь рынок человеческих ресурсов без точного направления. Фундаментальная проблема организации состоит в том, чтобы установить источники поставки человеческих ресурсов, расположенных на рынке, которые особенно интересны для того, чтобы сосредоточить там свои усилия по найму. По этой причине источники человеческих ресурсов называются источниками найма, поскольку они представляют цели, на которые будут влиять методы найма. Поскольку существует бесчисленное множество взаимосвязанных источников кадровых ресурсов, одним из наиболее важных этапов найма является определение,выбор и поддержание источников, которые могут быть использованы надлежащим образом для поиска кандидатов, которые могут соответствовать заранее установленным требованиям организации. Выявление, выбор и поддержание источников найма - один из способов, с помощью которых ARH может:

повысить эффективность процесса найма, увеличив как долю кандидатов / кандидатов, предварительно отобранных для отбора, так и допущенных кандидатов / сотрудников; сократить время процесса найма; сократить операционные расходы на подбор персонала за счет экономии при применении их методы.

Для более точного определения и определения источников приема на работу в рамках требований, которые организация будет требовать от кандидатов, необходимы внешние и внутренние исследования соответствующего кандидата; в противном случае вы должны нанять их, используя наиболее подходящие для вашего дела методы найма.

СРЕДСТВА НАБЛЮДЕНИЯ

Уже доказано, что источники приема на работу - это области рынка персонала, исследуемые механизмами найма. Другими словами, рынок человеческих ресурсов разнообразен и должен создаваться и размещаться компанией, которая оказывает на них влияние, с помощью нескольких методов найма, чтобы привлекать кандидатов для удовлетворения их потребностей.

Рынок человеческих ресурсов состоит из группы кандидатов, которые могут быть трудоустроены (работать в компании) или безработными.

Кандидаты, доступные сотрудники, могут быть реальными (те, кто ищет работу или намеревается сменить имеющуюся) или потенциальными (те, кто не заинтересован в поиске работы). Кандидаты, действительные или потенциальные, работают в компании, в том числе в нашей. Это объясняет два способа найма: внутренний и внешний.

Набор персонала называется внешним, когда он связан с фактическими или потенциальными кандидатами, имеющимися или работающими в других компаниях, и его следствием является привлечение человеческих ресурсов. Он называется внутренним, если в нем участвуют реальные кандидаты или потенциальные сотрудники только в самой компании, и его следствием является внутренняя обработка человеческих ресурсов.

Набор сотрудников является внутренним, когда при появлении определенной вакансии компания пытается заполнить ее путем перемещения своих сотрудников, которых можно продвигать (вертикальное перемещение), переводить (горизонтальное движение) или переводить с повышением (диагональное движение).

Внутренний рекрутинг требует интенсивной и постоянной координации и интеграции рекрутингового подразделения с другими подразделениями компании и включает несколько систем.

Следовательно, внутренний набор требует предварительных знаний ряда данных и информации, относящихся к другим подсистемам, а именно:

Результаты, полученные внутренним кандидатом в отборочных тестах, на которые он был представлен для поступления в организацию: результаты внутренней оценки работы кандидата; результаты программ обучения и повышения квалификации, в которых участвовал внутренний кандидат; анализ и описание текущей должности внутреннего кандидата и должности, которая рассматривается, чтобы оценить разницу между этими двумя и другими требованиями, которые могут потребоваться; планы карьеры или планирование перемещения персонала для проверки наиболее подходящей траектории занимающий рассматриваемую должность, условия продвижения внутреннего кандидата (он «вот-вот» будет повышен) и замены (если у внутреннего кандидата уже есть готовая замена).

Преимущества внутреннего найма

Основные преимущества, которые можно извлечь из внутреннего найма:

Это более экономично для компании, поскольку позволяет избежать расходов на уведомления для прессы или сборов кадровой компании, затрат на прием кандидатов, затрат на прием, затрат на интеграцию новых сотрудников и т. Д.; Это быстрее, в зависимости от возможности что сотрудник переводится или повышается немедленно и избегает частых задержек с внешним набором, ожидания того дня, когда будет опубликовано уведомление для прессы, ожидания кандидатов, вероятности того, что выбранному кандидату придется работать в течение период уведомления в их текущей работе, естественная задержка в самом процессе приема и т.д.; представляет собой более высокий индекс достоверности и безопасности, поскольку кандидат уже известен, оценивался в течение определенного периода и подвергался концепции их начальники; в большинстве случаевДля этого не нужен экспериментальный период, интеграция или вводный курс в организацию, или обширная информация по этому поводу. Предел погрешности значительно снижен благодаря объему информации, которую компания обычно собирает о своих сотрудниках; Это мощный источник мотивации для сотрудников, поскольку они видят возможность прогресса в организации благодаря возможностям, предлагаемым тем, кто создает условия для будущего продвижения по службе; Когда компания разрабатывает внутреннюю кадровую политику, она стимулирует в ее персонале настрой на постоянное самосовершенствование и самооценку, направленный на использование возможностей для улучшения, а также на их создание: используйте вложения компании в обучение персонала,что во многих случаях это приносит отдачу только тогда, когда сотрудник занимает более высокие и более сложные должности; развивает здоровый дух соревнования среди сотрудников, помня о том, что возможности будут предложены тем, кто действительно демонстрирует условия, которые их заслуживают.

Недостатки внутреннего найма

Внутренний рекрутинг имеет ряд недостатков:

это требует, чтобы у новых сотрудников были условия для потенциала развития, чтобы они могли подняться, по крайней мере, на несколько уровней выше той должности, на которую они выходят, и достаточную мотивацию для этого; Если организация действительно не предлагает возможности для продвижения в нужное время, она рискует расстроить сотрудников в их потенциале и их амбициях, вызывая различные последствия, такие как апатия, незаинтересованность или выход из организации с целью Воспользуйтесь возможностями за его пределами; это может вызвать конфликт интересов, поскольку при объяснении возможностей для роста внутри организации это имеет тенденцию вызывать негативное отношение у сотрудников, которые, поскольку они не демонстрируют условий, не используют эти возможности;Когда дело доходит до начальников, которые в течение долгого времени не имеют продвижения в организации или у которых нет потенциала для развития, превышающего их текущую должность, они могут перейти к попыткам занять подчиненные должности с персоналом с ограниченным потенциалом, с цель - избежать новых возможностей в будущем или затем перейти к «подавлению» производительности и устремлений подчиненных, когда они видят, что в будущем они могут превзойти их; при неправильном управлении это может привести к тому, что Лоуренс Питер называет «Принцип Питера» для компаний, постоянно продвигая своих сотрудников, они всегда поднимают их до положения, в котором они демонстрируют максимум своей некомпетентности; Поскольку сотрудник демонстрирует в принципе свою компетентность в какой-либо должности, организация,Чтобы вознаградить его работу и воспользоваться его способностями, его последовательно продвигают на должность, на которой работник из-за своей некомпетентности остается в застое, поскольку у организации может не быть способа вернуть его на предыдущую должность; при непрерывном выполнении это может привести к Сотрудники к постепенному ограничению политик и руководящих принципов организации, потому что они, живя только с проблемами и ситуациями своей организации, адаптируются к ним и теряют творческий потенциал и отношение к инновациям; хотя организация может развивать усилия, направленные на представление решений, импортированных из других компаний; Дело в том, что люди приходят к рассуждению почти исключительно в рамках моделей организационной культуры. Это невозможно сделать глобально внутри организации;Идея о том, что, когда президент отсутствует, организация может принять ученика и продвигать или продвигать всех, уже давно исчезла, и в этом случае происходит большая декапитализация человеческого наследия организации, поскольку вы теряете президента и получаете новичка и неопытного стажера; Чтобы не нанести вред человеческому достоянию, внутренний набор может осуществляться только в той мере, в какой внутренний кандидат на замену может эффективно (по крайней мере) соответствовать бывшему жильцу в краткосрочной перспективе.когда вы теряете президента и получаете новичка и неопытного подмастерья; Чтобы не нанести вред человеческому наследию, внутренний набор может осуществляться только в той степени, в которой внутренний кандидат на замену может эффективно (по крайней мере) соответствовать бывшему жильцу в краткосрочной перспективе.когда вы теряете президента и получаете новичка и неопытного подмастерья; Чтобы не нанести вред человеческому наследию, внутренний набор может осуществляться только в той степени, в которой внутренний кандидат на замену может эффективно (по крайней мере) соответствовать бывшему жильцу в краткосрочной перспективе.

Внешний набор

Внешний набор при наличии определенной вакансии организация пытается заполнить незнакомыми людьми, то есть внешними кандидатами, привлеченными методами набора. Внешний набор влияет на реальных или потенциальных кандидатов, имеющихся или работающих в других организациях, и может включать в себя один или несколько из следующих методов набора:

Файлы кандидатов, которые появляются спонтанно или исходят от других новобранцев; представление кандидатов должностными лицами компании; плакаты или объявления на дверях компании; контакты с профсоюзами и торговыми ассоциациями; контакты с университетами, школами, союзами студенты, академические справочники, интеграционные центры компании и школы и т. д., конференции и переговоры в университетах и школах, контакты с другими компаниями, работающими на том же рынке, в рамках взаимного сотрудничества, реклама в газетах, журналах и т. д.; агенства по набору персонала; поездки для найма в другие места.

Вышеупомянутые методы найма - это методы, с помощью которых организация сосредотачивается и раскрывает наличие возможности трудоустройства наиболее подходящим источникам человеческих ресурсов. Их также называют средствами вербовки, поскольку они по сути являются средствами массовой информации.

Некоторые важные соображения

Независимо от принятой системы, кандидатов удобно заносить в каталог в алфавитном порядке с учетом пола, возраста и других важных характеристик. Фундаментальным является то, что у компании всегда есть открытые двери для приема кандидатов, которые приходят спонтанно, в любое время, даже если на данный момент у нее нет вакансий. Набор должен быть непрерывной и непрерывной деятельностью, направленной, по сути, на обеспечение наличия резерва кандидатов на случай любых будущих событий. Кроме того, организация должна поощрять спонтанное прибытие кандидатов, принимать их и, если возможно, поддерживать с ними периодические контакты, чтобы не потерять их привлекательность или интерес. Следует отметить, что это самая дешевая система найма, а когда она работает, она одна из самых коротких.

Представление кандидатов должностными лицами компании. Это также система приема на работу, которая имеет высокую стоимость, высокую производительность и низкие показатели времени. Организация, которая поощряет своих должностных лиц представлять или рекомендовать кандидатов, использует одного из самых эффективных посредников с самым широким спектром охвата, поскольку посредник идет к кандидату через должностное лицо, которое, рекомендуя друзей или знакомых, чувствует себя с престиж перед организацией и перед представленным кандидатом, и, в зависимости от того, как развивается процесс, естественно, он становится солидарно ответственным перед компанией за свое зачисление. Фактически, представление кандидатов официальными лицами укрепляет неформальную организацию и обеспечивает эти условия для сотрудничества с официальной организацией. Плакаты или объявления на дверях компании.Это также недорогая система, хотя ее производительность и скорость получения результатов зависят от ряда факторов, таких как местонахождение компании, близость к местам, где есть движение людей, близость к источникам набора персонала, удобство отображения плакатов и реклама, простота доступа и т. д. В этом случае машина стоит неподвижно, и кандидат идет к ней, проявляя инициативу. Часто это система, используемая для должностей низкого уровня: контактов с профсоюзами и торговыми ассоциациями. Хотя он не демонстрирует эффективность представленных систем, он имеет то преимущество, что он вовлекает другие организации в процесс набора без увеличения затрат. Он служит больше как стратегия поддержки или дополнительная схема, чем как основная стратегия. Контакты с университетами и школами, студенческими союзами,академические справочники, интеграционные центры бизнес-школ, направленные на распространение возможностей, предлагаемых компанией. Хотя на данный момент вакансий нет, некоторые компании постоянно развивают эту систему в качестве институциональной рекламы, чтобы усилить представление кандидатов.

Основные методы внешнего набора следующие:

Консультации по файлам кандидатов. Кандидаты, которые явились спонтанно или которые не рассматривались при предыдущем приеме на работу, должны иметь резюме или предложение о работе, должным образом поданные в отдел приема на работу. Система подачи документов может быть создана по должности, сфере деятельности или даже по уровню должности, в зависимости от типологии существующих должностей и набора персонала с содержанием коммуникационных материалов с вышеупомянутыми учреждениями. Конференции и переговоры в университетах и школы, направленные на продвижение компании и создание благоприятного отношения, описание организации, ее целей, ее структуры и возможностей трудоустройства, которые она предлагает, через аудиовизуальные ресурсы (фильмы, слайды и т. д.). Контакты с другими действующими компаниями на том же рынке,в условиях взаимного сотрудничества. В некоторых случаях эти контакты между компаниями сводятся к формированию кооперативов или кадровых организаций, финансируемых группой компаний, которые имеют более широкий спектр действий, чем если бы они осуществлялись изолированно. Поездки по найму в другие места. Часто, когда местный рынок человеческих ресурсов уже хорошо изучен, компания может обратиться к набору персонала в других городах или поселках; Для этого сотрудники военкомата совершают поездки и заселяют гостиницу, делают объявления по радио и в местной прессе. После этого набранные кандидаты должны быть переведены в город, в котором расположена компания, в рамках ряда льгот и гарантий и, разумеется, после испытательного срока. Уведомления в газетах и журналах.Реклама в прессе считается одним из самых эффективных приемов привлечения кандидатов. Он скорее количественный, чем качественный, поскольку он нацелен на широкую публику, защищенную средствами массовой информации, и его дискриминация зависит от степени избирательности, которую предполагается применять. Появилось множество специализированных организаций по подбору персонала для обслуживания малых, средних и крупных компаний. Они могут быть предназначены для персонала высокого, среднего или низкого уровня, а также для персонала отдела продаж, банковского дела или промышленности. Некоторые специализируются на найме инженеров, другие - на персонале, занимающемся обработкой данных, и даже на секретаршах и других должностях. Подбор персонала через агентство - один из самых дорогих,даже если это компенсируется факторами, связанными со временем и производительностью.

В большинстве случаев эти методы найма используются одновременно. Факторы стоимости и времени чрезвычайно важны при выборе наиболее подходящей техники или средств для внешнего набора. В целом, чем больше ограничение по времени, то есть чем выше срочность набора кандидата, тем выше стоимость применяемого метода набора. Когда внешний набор осуществляется непрерывно и систематически, организация может иметь кандидатов с гораздо меньшими затратами на обработку.

Преимущества внешнего набора

Внешний набор дает следующие преимущества:

Это приносит в организацию «новую кровь» и новый опыт. Появление человеческих ресурсов всегда приводит к импорту новых идей и различных подходов к внутренним проблемам организации и, почти всегда, к пересмотру способов ведения дел внутри компании. При внешнем найме организация как система поддерживается в актуальном состоянии с учетом внешней среды и в то же время, что и в других компаниях. Это обновляет и обогащает человеческие ресурсы организации, особенно когда политика заключается в приеме подходящего персонала равно или больше, чем в компании. Воспользуйтесь инвестициями в подготовку и развитие персонала, сделанными другими компаниями или самими кандидатами.Это не означает, что компания прекращает делать эти инвестиции с этого момента, но что она сразу же получает прибыль от инвестиций, уже сделанных другими, до такой степени, что многие компании предпочитают нанимать внешних сотрудников и платить более высокие зарплаты именно для того, чтобы избежать дополнительные расходы на обучение и развитие и получение краткосрочных результатов деятельности.

Недостатки внешнего набора

Также следует отметить, что внешний набор имеет ряд недостатков:

Обычно это занимает больше времени, чем внутренний набор. Период, используемый для выбора и внедрения наиболее подходящих методов, под влиянием источников приема на работу, с привлечением и представлением кандидатов, с приемом и начальной подготовкой, предназначенный для отбора, медицинских осмотров и документации, с освобождением кандидата от! другая работа или другие обязательства и с доходом, это не мало; и чем выше уровень позиции, тем дольше этот период. Чем выше должность, тем больше ожиданий компания должна проявлять, чтобы предвосхитить / уравновесить заявку на персонал, чтобы на кадровое подразделение не влияли факторы времени и срочности при предоставлении своих услуг. Это дороже и требует больших затрат немедленные инвестиции и расходы с объявлениями для прессы,Гонорары кадрового агентства, операционные расходы, связанные с заработной платой и социальными обязательствами кадровой группы, канцелярские принадлежности, формы и т. Д. В принципе, это менее безопасно, чем внутренний набор, поскольку внешние кандидаты неизвестны и происходят из исходных и карьерные возможности, которые компания не может точно проверить. Несмотря на представленные методы отбора и представленные прогнозы, компании обычно нанимают персонал по контракту, который предусматривает испытательный срок, именно для того, чтобы гарантировать относительную небезопасность процесса.Это менее безопасно, чем внутренний набор, поскольку внешние кандидаты неизвестны и имеют опыт работы и карьерный рост, которые компания не может точно проверить. Несмотря на представленные методы отбора и представленные прогнозы, компании обычно нанимают персонал по контракту, который предусматривает испытательный срок, именно для того, чтобы гарантировать относительную небезопасность процесса.Это менее безопасно, чем внутренний набор, поскольку внешние кандидаты неизвестны и имеют опыт работы и карьерный рост, которые компания не может точно проверить. Несмотря на представленные методы отбора и представленные прогнозы, компании обычно нанимают персонал по контракту, который предусматривает испытательный срок, именно для того, чтобы гарантировать относительную небезопасность процесса.именно для того, чтобы иметь гарантию от относительной небезопасности процесса.именно для того, чтобы иметь гарантию от относительной небезопасности процесса.

Когда вы монополизируете вакансии и возможности внутри компании, это может расстроить сотрудников, поскольку они начинают воспринимать непредвиденные препятствия на пути своего профессионального развития. Сотрудники могут воспринимать монополию внешнего найма как политику нелояльности компании по отношению к своему персоналу.

В целом, это влияет на политику компании в отношении заработной платы, воздействуя на ее режим оплаты труда, в основном, когда спрос и предложение человеческих ресурсов находятся в ситуации дисбаланса.

Смешанный набор.

В действительности компания никогда не занимается только внутренним или внешним набором. Одно всегда должно дополнять другое, поскольку при внутреннем найме лицо, переведенное на вакантную должность, должно быть заменено на его предыдущую должность.

Если вас заменит другой сотрудник, при выходе на пенсию открывается вакансия, которую необходимо заполнить. При наборе персонала внутри организации в какой-то момент в организации всегда возникает должность, которую необходимо заполнить посредством внешнего набора, если она не отменена.

Столкнувшись с преимуществами и недостатками внутреннего и внешнего набора, многие компании предпочли эклектичное решение: смешанный набор; то есть тот, который фокусируется как на внутренних, так и на внешних источниках человеческих ресурсов.

Смешанный набор можно принять тремя способами:

а) Сначала внешний набор, затем внутренний набор, если первый не дает желаемых результатов. Компания больше заинтересована во вложении человеческих ресурсов, чем в ее преобразовании; Другими словами, в краткосрочной перспективе компании нужны уже квалифицированные кадры, которые необходимо импортировать из внешней среды. Не находя внешних кандидатов, которые соответствуют ожиданиям, он продвигает свой собственный персонал без учета критериев необходимой квалификации. B) Вначале внутренний набор, затем внешний набор, если он не дает желаемых результатов. Компания отдает приоритет своим сотрудникам в споре или конкуренции за существующие возможности. Если вы не нашли кандидатов ожидаемого уровня, переходите к внешнему набору в) Внешний набор и Внутренний набор,одновременно. Это тот случай, когда компания больше озабочена заполнением существующей вакансии либо за счет ввода ресурсов, либо за счет преобразования своих человеческих ресурсов; В целом хорошая кадровая политика отдает предпочтение внутренним кандидатам по сравнению с внешними кандидатами, если между ними существуют равные условия игры. Тем самым компания гарантирует не недокапитализацию своих человеческих ресурсов, создавая условия здоровой профессиональной конкуренции.Компания заботится о том, чтобы не недокапитализировать свои человеческие ресурсы, создавая при этом условия для здоровой профессиональной конкуренции.Компания заботится о том, чтобы не недокапитализировать свои человеческие ресурсы, создавая при этом условия для здоровой профессиональной конкуренции.

ПРОЦЕСС НАЙМА ПЕРСОНАЛА:

1. ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время методы отбора персонала должны быть более субъективными и более совершенными: определение требований к человеческим ресурсам, увеличение наиболее эффективных источников, которые позволяют нам подходить к нужным кандидатам, оценка физического и умственного потенциала соискателей, а также как их склонность к работе, используя ряд методов, таких как собеседования, психометрические тесты, медицинские осмотры и т. д.

Подходящим человеком обычно является тот, у кого есть опыт, отношение и профессиональная подготовка для каждой конкретной должности; он также честный сотрудник с этичным поведением.

НАБОР, ОТБОР И ПРОЦЕСС НАЙМА

ПРОФИЛЬ РАБОТЫ

Это требования, которым люди должны удовлетворять, чтобы эффективно заполнять вакансии, можно сказать, что вакансия - это недостающий элемент в машине.

О замене и о вновь созданной должности будет сообщено через запрос в отдел отбора персонала или в отдел, отвечающий за эти функции, с указанием причин, которые их вызывают, даты, когда должность должна быть заполнена, и времени для который будет нанят, отдел, график и зарплата.

Для определения профиля могут быть разработаны профезиограммы, которые состоят из графического представления требований или характеристик должности, с указанием их качественно и количественно.

2. НАБОР

Набор: набор усилий, предпринимаемых организацией для привлечения и привлечения наиболее квалифицированного персонала с наибольшими возможностями интеграции. Это должно быть быстро и оперативно.

Он использует следующие инструменты:

Трудовые ресурсыCedepecaCorn FarryМассивные средства массовой информации Обмен вакансиямиЯрмарки вакансийРасположение агентствChambatelИнтернет (веб-сайты, электронная почта) Образовательные учрежденияСемейные или рекомендуемыеДверь до двери на улицеДругие компании

3. ВЫБОР

Отбор: процесс, который пытается не только принять или отклонить кандидатов, но также узнать их способности и качества, чтобы поставить их на позицию, более соответствующую их характеристикам. Исходя из того, что работать может каждый.

Часто отбор является неформальным из соображений скорости и экономии, хотя эта форма опасна, потому что это зависит от случая получить способных, ответственных и подходящих сотрудников.

За деньги и время это ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА из штрафных или консультанта.

Первоначальное собеседование Психометрические экзамены Психотехнические знания и знания, Местный экзамен Рекомендации Медицинский экзамен

ОПРОС

Тип межличностного общения (интервьюер-интервьюируемый)

Чья цель - обмен ценной информацией.

ЭЛЕМЕНТ ИНТЕРВЬЮ

ПРИЛОЖЕНИЕ.- Это инструмент, который будет служить основой для всех других процессов, поскольку его данные являются источником сопоставимой информации между различными кандидатами. выражая каждое из своих достижений или опыта работы.

ОБЗОР УЧЕБНОЙ ПРОГРАММЫ / ПРИМЕНЕНИЕ

Соберите по несколько человек за раз. Составьте список требований и потребностей. Сделайте фотокопию этого списка и заполните ее при просмотре резюме. Изучите основы трудоустройства и образования - обязанности, должности и т. Д. Оцените орфографию, точность, письменное общение,

ВИД ВОПРОСОВ

Закрытый. - Ограничение разговора, используется для уточнения и подтверждения. Открыт. - Поощрение разговора, используется для изучения и сбора Общих. - Общие для большинства кандидатов и должностей. Сосредоточенные. - Связанные с конкретным кандидатом. и их положение. Провокационные. - Они используются для дальнейшего продвижения, для последующей деятельности. - Прошлые показатели. - Сосредоточены на реальном поведении заявителя. Гипотетические. - Они включают предполагаемую или реальную ситуацию. Автоматическая оценка. - Они исследуют осведомленность и объективность соискателя

ИНТЕРВЬЮ ЭТАПЫ

ВИДЫ ИНТЕРВЬЮ:

E. Свободно: интервьюер ставит цели в отношении информации, которую ему необходимо собрать, свободно ведет диалог. Запланировано: составляет жесткий план вопросов, на которые кандидат должен ответить. Напряжение: на собеседовании кандидата привязывают, чтобы изучить его реакцию. Несколько: человека опрашивают одновременно несколько интервьюеров. Группа: несколько кандидатов собираются вместе, и им предлагается тема, чтобы они могли развиваться в группе, а интервьюер мог видеть их реакцию. без направления: кандидат может свободно выражать свое мнение и определяет ход собеседования. Глубокий: задает вопросы, которые охватывают различные области жизни заявителя, связанные с трудоустройством.

РУКОВОДСТВО ПО ПОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВИАТА

Правильное физическое присутствие и адаптация к обстоятельствам: прическа и стиль одежды соответствуют стандартам элегантности и сдержанности, типичным для нынешнего выбора. Вежливо приветствовать Пунктуальное присутствие на приеме имеет важное значение. Лицевая часть. Взгляд на интервьюера должен быть прямым. Избегайте ироничных ответов, неконструктивной критики, агрессивности. Избегайте немедленных амбиций без вспомогательной учебной программы и торга из-за заработной платы. Увольнение в рамках корректирующих параметров, в которых было разработано интервью.

ЗАПРОСЫ ПРОБЛЕМЫ

1.- Заявитель, который не может говорить

Укажите временные рамки. Прерывайте разговор, если разговор занимает слишком много времени и вы ведете беседу. Используйте рефлексивные вопросы, чтобы получить ответ.

2.- Молчаливый заявитель

Я использовал открытые вопросы. Я использовал невербальные мотиваторы, удобно хранить молчание. Попробуйте спросить, что, по их мнению, вы должны знать о своих способностях.

3.- Говорящий кандидат

Используйте закрытые вопросы Используйте уточняющие вопросы, связанные с ошибками, проблемами и областями для улучшения Сделайте частично правильное утверждение, чтобы увидеть, согласны ли вы.

4.- Уклончивый заявитель

Нажмите, чтобы получить подробную информацию. Повторите вопросы по-разному. Подчеркните соответствующие информационные потребности.

5.- Нервный соискатель

Скажите заявителю, чтобы он не торопился. Будьте добры и личны; Признавайте напряженность с юмором. Используйте открытые вопросы, ориентированные на успех.

6.-Скрытый заявитель

Изучите характеристики производительности и надежности. Представьте, что, если, или спросите, что скажут другие. Я использовал мониторинг для проверки моделей поведения.

ПСИХОМЕТРИЧЕСКИЙ ТЕСТ

Он включает в себя применение определенных тестов, чтобы иметь представление об интеллектуальном потенциале и личности кандидата.

Типы:

Тесты личности Тесты на интеллект Тесты на интерес Тесты производительности Тесты на способности

Важно как-то проверить возможности тех, кто должен занять позицию.

ОБЗОР ТЕСТА

Скорость Точность Ловкость Расчет / кодирование физических способностей

РАССЛЕДОВАНИЕ ТРУДА

Это позволяет нам прогнозировать будущее поведение кандидата на должность.

Типы:

Проверка трудовой биографии Проверка криминального прошлого Проверить рекомендательное письмо Проверка на дому

ПОКРЫВАЕТ ТРИ ОБЛАСТИ

Семейные аспекты конфликтов Тип ответственности и эффективность, выполнявшаяся на предыдущей работе. Проверить достоверность предоставленной информации.

ШАГИ ПО ЗАПРОСУ РЕФЕРАЦИИ

Подготовьтесь перед звонком. Представьтесь и компания. Объясните свою цель. Получите сотрудничество. Перейдите от проверки к производительности, затем к потенциальному. Получите общее впечатление и спросите, с кем еще можно проконсультироваться. Делайте заметки и держите их в готовности из досье сотрудника после того, как вас наняли.

МЕДИЦИНСКИЙ ЭКЗАМЕН

Это имеет основополагающее значение для организаций, поскольку влияет на такие элементы, как качество и количество продукции, количество прогулов и пунктуальность.

4. ДОГОВОР

Это формализовать будущие трудовые отношения в соответствии с законом, чтобы гарантировать интересы и права как работника, так и компании. Когда стороны уже приняты, необходимо объединить их рабочий файл. Наем будет осуществляться между организациями и рабочий. Срок действия контракта будет на неопределенный или определенный период. Контракт должен быть подписан генеральным менеджером, непосредственным менеджером и работником. Он приведет к присоединению к IMSS.

5. ИНДУКЦИЯ

Он заключается в том, чтобы проинформировать персонал обо всех новых элементах, разработке планов и программ с целью ускорения интеграции человека в кратчайшие сроки на должность, начальника и организацию. В котором новый работник должен знать все, что связано с компанией.

Введение в отдел кадров Введение в должность технической помощи.

6. ОБУЧЕНИЕ

Концепция: сделайте кого-нибудь подходящим или дайте ему возможность делать что угодно.

ЦЕЛИ

Адаптация человека на рабочем месте Эффективность и улучшение работы Повышение продуктивности Подготовка к другим уровням Повышение безопасности работы Улучшение условий безопасности на работе Содействие совершенствованию систем Уменьшение жалоб и повышение морального духа Облегчение надзора за персоналом Способствовать продвижению по службе Сокращение текучести, несчастных случаев и эксплуатационных расходов.

ВАЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Избегайте высоких затрат на доработку, проблемы, услуги и качество Повышение эффективности и результативности выполнения работ Увеличение прибыли Мотивированные и уверенные в себе работники

ВВОДНАЯ ПРОГРАММА

Инструктаж для сотрудников означает предоставление им базовой справочной информации о компании, информации, необходимой им для успешного ведения бизнеса.

Эта информация включает такие вещи, как расчет заработной платы, получение идентификационных бейджей, время работы и с кем будет работать новый сотрудник.

Люди, которые следят за индукционной программой, быстрее узнают ее функции. В целом можно сказать, что вводная программа достигает своей цели за счет ускорения социализации новых сотрудников и внесения положительного вклада в организацию.

Индукция на самом деле является составной частью процесса социализации нового сотрудника с компанией. Социализация - это процесс, при котором сотрудник начинает понимать и принимать преобладающие отношения, ценности, нормы, критерии и модели поведения, которые постулируются в организации и ее отделах.

Вводные программы обычно находятся в ведении отдела кадров и могут быть:

ФОРМАЛЬНЫЙ: они представляют общий интерес, относятся ко всем или почти всем сотрудникам, а также представляют особый интерес, особенно нацеленные на работников определенных должностей или отделов.

НЕОФИЦИАЛЬНО: Это может быть инициативная группа или человек из отдела, которому поручена эта работа. Именно он делает презентации людей, непосредственно связанные с позицией и презентацией сотрудников. Когда участвуют региональный супервайзер и представитель отдела кадров, вводная программа эффективна.

ДВОЙНОЙ ПОДХОД К ИНДУКЦИОННОЙ ПРОГРАММЕ

Официальные вводные программы обычно находятся в ведении отдела кадров и руководителя. Этот двойной или многоцелевой подход является обычным, поскольку рассматриваемые темы делятся на две широкие категории:

Те, которые представляют общий интерес, относятся ко всем или почти всем сотрудникам, а те, которые представляют особый интерес, нацелены особенно на работников, занимающих определенные должности или отделы. Те, которые включены в разделы «Глобальные организационные вопросы» и «Кадровые услуги», предназначены практически для всех сотрудников. Эти два аспекта часто дополняются руководством для сотрудников, в котором описываются политики компании, стандарты, преимущества и другие связанные темы. Более сложные вводные программы могут включать фильмы или аудиовизуальные материалы об истории компании, а также записанное на видео сообщение от директоров, которые могут приветствовать новичков, однако это обычное делочто основная часть информации исходит от представителя отдела кадров, ответственного за преподавание курса.

ПРЕИМУЩЕСТВА ИНДУКЦИОННЫХ ПРОГРАММ

Одним из основных преимуществ является то, что он снижает уровень беспокойства нового сотрудника. Уменьшая беспокойство, новые обязанности с большей вероятностью будут выполняться хорошо, а если сотрудник будет чувствовать себя лучше, он будет требовать меньше внимания со стороны руководителя. Также менее вероятна досрочная отставка.

ИНДУКЦИОННЫЙ МОНИТОРИНГ

Программы включают адекватные последующие процедуры. Это наблюдение необходимо, потому что новые сотрудники часто неохотно признают, что не помнят, когда их информировали на первых нескольких сессиях.

Отдел кадров может использовать анкету или короткое собеседование, в ходе которого нового сотрудника просят описать моменты, которые, по их мнению, были слабыми в вводной программе. Хотя анкета может быть эффективной, личные интервью между сотрудником и руководителем являются наиболее важными методами последующей деятельности.

Ниже приведен контрольный список, который руководители могут использовать при введении новых сотрудников:

1. Как можно приступить к работе.

2. Экскурсия по кафедре.

3. Объяснение:

Работа, проделанная в отделе Маркер часы, табель учета рабочего времени, держатель карточки Как отметить вход и выход Важность хранения карты точно на своем месте Запрет маркировать чужую карту Сообщить руководителю Любые ошибки при отметке карты Время работы Столовая Как работает столовая Время, доступное для приема пищи Медсестринское и медицинское обслуживание Процедура в случае несчастного случая или любого другого сотрудника Туалеты и туалеты Доски и бюллетени Где взять инструменты.

4. Обсудите другие условия работы.

Выплата заработной платы Сверхурочная работа Как их рассчитать Подоходный налог Оплата выходных День и способ выплаты заработной платы Выплата отпуска Последствия отсутствия на работе без уважительной причины Отсутствия Необходимо сообщать об отсутствии Кому и Как уведомить в случае отсутствия Правила безопасности Чистота и чистота рабочего места Личная гигиена Запрещение азартных игр, драки, грабежи Запрещение хмельных напитков.

5. Назначьте нового работника на вашу работу.

Связь работы с предыдущими и последующими операциями. Стандарты качества. Стандарты работы.

6. Следуйте четырем этапам хорошей тренировки.

Подготовьте оператора Объясните и продемонстрируйте (включая правила техники безопасности) Проверьте работоспособность обучаемого Постоянно осмотрите обучаемого

ВОЗМОЖНЫЕ ТРУДНОСТИ

Новичка не следует перегружать излишней информацией. Следует избегать того, чтобы он был перегружен формами и анкетами, которые необходимо заполнить. Негативно начинать с неприятной части его работы. Его никогда не следует просить выполнять задачи, к которым он не подготовлен. И в котором есть шанс на неудачу.

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ

Эти аспекты часто дополняются приветственным руководством, в котором описываются политика компании, правила, преимущества и другие связанные темы.

Ниже приведены темы, которые обычно затрагиваются в вводных программах для новых сотрудников.

ТЕМЫ ГЛОБАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

История компании Структура компании Имя и функции ключевых руководителей Структура здания и объекта Период испытаний Правила техники безопасности Описание производственного процесса Политики и правила

ПРЕИМУЩЕСТВА И УСЛУГИ ПЕРСОНАЛУ

Понимание и политика заработной платы Каникулы и каникулы Обучение и развитие Поддержка карьеры Индивидуальное и групповое страхование Пенсионные программы Специальные медицинские услуги Услуги кафетерия и ресторана

ВЫСТУПЛЕНИЯ

Руководителю Тренерам Сотрудникам Подчиненным

ОСОБЫЕ ФУНКЦИИ И ОБЯЗАННОСТИ

Место работы. Задачи, возложенные на сотрудника. Особые правила безопасности. Описание должности. Цель должности. Отношения с другими должностями.

ИНДУКЦИОННЫЙ КРИЗИС

ВОЗМОЖНЫЕ ТРУДНОСТИ:

Часто самые слабые стороны программы ориентации фиксируются в работе потенциального руководителя. Даже если отдел кадров разработал эффективную программу ориентации и обучил руководителей выполнять свою часть работы, ориентация может быть неэффективной. В защиту руководителей необходимо сказать, что очень вероятно, что у вас есть более срочные проблемы или что с вашей точки зрения все выглядит настолько знакомо, что не требует объяснений. Руководители часто больше озабочены сиюминутными проблемами работы и склонны рассматривать проблемы ориентации своего нового сотрудника как гораздо менее важные, чем другие.

В дополнение к всегда очень реальной опасности того, что руководство супервайзера очень слабое, существуют и другие возможные трудности, которые должны учитывать и отдел кадров, и супервайзер:

Новичок не должен быть перегружен избыточной информацией. Избегайте перегруженности формами и анкетами для заполнения. Негативно начинать с неприятной части вашей работы. Вас никогда не следует просить выполнять задачи, к которым вы не готовы и где есть шанс неудачи.

Вероятно, что программа интеграции человеческих ресурсов не будет адекватно работать на практике из-за одной или нескольких из следующих проблем:

Леность или незнание менеджеров и / или руководителей отдела кадров о преимуществах программы такого рода Отсутствие сотрудничества со стороны других сотрудников в поддержке новичков в их адаптации Отсутствие сотрудничества со стороны непосредственного начальника для достижения эффективная интеграция Иногда реализуется неэффективная программа интеграции, которая создает ложное представление об организации, вызывая негодование и разочарование работника. Ошибочно рассматривать интеграцию человеческих ресурсов как быстрый процесс, лицо, отвечающее за эту функцию, должно осознавая, что он должен осуществлять серию постепенных мероприятий, непосредственно связанных с организационной культурой компании и требующих постоянного контроля для обеспечения оптимальных результатов.

Препятствием на пути к развитию хорошо развитой и производительной рабочей силы является то, что сотрудники с большей вероятностью покинут организацию в течение первых нескольких месяцев работы, чем на любом другом этапе своей карьеры. Это обычное явление. В определенной степени это может быть положительным моментом, потому что среди людей, которые выходят на пенсию после двух-трех месяцев работы, есть много тех, кто понимает, что они не подходят для организации.

Разница между тем, что человек надеется найти, и реальностью называется когнитивным диссонансом. Если уровень когнитивного диссонанса становится слишком высоким, люди предпринимают различные действия. Для новых сотрудников их действие может заключаться в уходе на пенсию.

Еще одну потенциальную причину когнитивного диссонанса можно найти в самой работе. Вполне возможно, что новый сотрудник не примет трудовые правила, своих коллег, надзор, который он получает, или некоторые другие аспекты. Только до тех пор, пока новый человек не появится на работе, и организация, и новый сотрудник смогут определить потенциальные области конфликта.

Когда отдел кадров помогает сотрудникам в достижении их личных целей, индивидуальное и коллективное удовлетворение имеет тенденцию к увеличению, что приносит пользу организации, в том числе за счет снижения текучести кадров. Стоимость текучести кадров высока, в нее входят не только затраты на подбор и подбор персонала, но и те, которые исходят от открытия делопроизводства в отделе кадров, открытия нового счета в ведомости заработной платы, обучения и - в в других случаях - поставка спецтехники, например, форменной одежды или специально калиброванного инструмента. Эти затраты обычно не включаются отдельной строкой в баланс компании на конец года; обстоятельство появления разделенных на другие концепции, вероятно, способствуетне получая должного внимания.

ДИАГРАММА ВПУСКНОГО ПОТОКА

БИБЛИОГРАФИИ

Агустин Рейес Понсе (1971). Управление кадров Эдуардо Леаль Бельтран (1998 г.). Набор и отбор. Международная американская ассоциация менеджмента - Мексика, AC (1998), Как проводить собеседование и выбирать.

________________

В качестве завершения и дополнения предлагается следующий видеокурс от Перуанского института государственной политики, в котором обсуждаются следующие темы: планирование, набор, отбор и ввод кадровых ресурсов (7 видеороликов, 2 часа 28 минут). Хороший материал для углубления изучения процесса найма в компаниях.

Скачать оригинальный файл