Обслуживание клиентов было проблемой, которую решали многие авторы, однако для компаний, занимающихся грузовыми перевозками, компании, на которых сосредоточено это исследование, не кажутся банальной темой и если они имеют большое значение.
Исследование было мотивировано отсутствием у исследуемой организации стратегии, позволяющей повысить уровень обслуживания клиентов. Целью этого исследования является определение ряда шагов, которые необходимо выполнить, которые позволят организации выявлять и решать такие проблемы, как несоблюдение положений соглашений, повреждение груза во время обслуживания и задержки в доставке по некоторым показателям. Организация также представляет проблемы интеграции, координации и эффективности своих методов в таких процессах, как подписание контрактов и обслуживание клиентов, из-за незнания методов ведения переговоров и личного общения; недостатки, которые не позволяют полностью удовлетворить потребности клиентов.Результаты применения предложенной процедуры позволили, среди прочего, оценить, в какой степени предоставление услуги может быть эффективным, а также определить, какие ключевые факторы успеха есть у компании.
ВВЕДЕНИЕ
В конце 20 века, а также в начале 21 века сфера управления бизнесом в большей степени была окрашена тенденциями улучшения уровня обслуживания клиентов. Вопрос, определяемый потребностью в производственных системах как товаров, так и услуг, чтобы предлагать эффективный ответ в кратчайшие сроки и с минимальными затратами на запросы клиентов, которые становятся все более разнообразными и индивидуализированными. Тенденции, которые продолжают распространяться на все сектора экономики.
Решение для достижения адекватного уровня конкурентоспособности состоит в том, чтобы поставить клиента и его потребности в центр внимания производственных и / или сервисных систем и добиться координации последних с помощью подхода логистики и цепочки поставок. поскольку предложение эффективного ответа клиенту выходит за рамки производственной и / или сервисной системы и требует интеграции всей логистической системы в виде цепочки непрерывных процессов, которые активируются в тот момент, когда клиент требует продукт - услуга, цепочка что он должен работать, «тянутся» самим клиентом.
На самом деле заказчик требует услуги, а не самого продукта или товара. Этот критерий одобрен группой авторов (CEVEDO); (CARLZON, стр. 15); (GALVÃO, стр. 2); (ФОНТЫ, стр. 693); (RONALDO); (8, с. 88, 179-180); (Андерсон). Услуга включает в себя более полный продукт или основывается на нем. Продукт, отделенный от услуги, мало что представляет для потребителя и ведет к его продаже. Правильное понимание потребностей и предпочтений клиентов становится ключевым моментом при разработке конкурентной стратегии логистической системы.
Услуга - это действие или набор действий, посредством которых продукт или группа продуктов достигаются для удовлетворения потребностей и желаний клиента. При подходе к обслуживанию клиентов необходимо должным образом осмыслить три взаимосвязанных аспекта:
В первую очередь, Спрос на услугу, который представляет собой не что иное, как характеристики, желаемые клиентом для запрашиваемой услуги, а также наличие и возможность его оплаты с такими характеристиками.
Сервисная цель - это еще один аспект, который определяется как соответствующие значения и характеристики, установленные в качестве цели для набора параметров, характеризующих услугу, которую поставщик предлагает своим клиентам. Эта цель может быть установлена как уникальная для всех клиентов, дифференцированная по типу клиента или согласованный клиент за клиентом. Наконец, обратите внимание, что уровень обслуживания - это степень достижения цели обслуживания; Аспект, который нельзя упускать из виду в этой дипломной работе, поскольку он составляет главную ось теории, которая ее поддерживает.
В результате эволюции, которая проявляется в сфере обслуживания клиентов, возникла необходимость переосмыслить традиционную схему распределения того, что производится, на схему распределения того, что нужно клиенту. Для этого компания должна определить философию обслуживания, выраженную в терминах отношения, организации и ответственности, которые открывают путь к созданию стратегии обслуживания. При разработке стратегии обслуживания необходимо учитывать следующие элементы:
• Клиент.
• Конкуренция
• Модели, обычаи и возможности
• Сегменты рынка.
Благодаря этому новому подходу, который применяется во всем мире и, конечно же, на Кубе, возникает необходимость знать, в какой степени продукт или услуга, которые определяет компания, удовлетворены; Другими словами, необходим расчет и повышение уровня сервиса. TRANSCAR. GC, кубинская компания, специализирующаяся на автомобильных перевозках грузов и поддерживающая новые концепции, которые определяют современный деловой мир; соглашается с необходимостью знать, насколько довольны их клиенты. С этой целью возникает мотив, лежащий в основе этого исследования, основная цель которого состоит в том, чтобы рассчитать и повысить уровень обслуживания клиентов с помощью процедуры улучшения этого жизненно важного показателя предоставления услуг.
Компания TRANSCAR. GC, несмотря на свой статус национального авангарда, не отказывается от дальнейшего повышения своих результатов и стремится занять лидирующие позиции среди своих коллег в стране; Для этого было предложено улучшить все факторы, влияющие на его имидж, и соответствовать установленным принципам обслуживания клиентов.
Однако в последнее время возникли трудности, такие как: задержки в обслуживании, неудовлетворение ожиданий клиентов в отношении предложения услуг и периодическое несоблюдение условий закрытия контрактов. К вышесказанному добавляется отсутствие у организации структурированной процедуры для улучшения НСК. Поэтому из существующих необходимо разработать тот, который соответствует специфике TRANSCAR. GC.
РАЗРАБОТКА
Порядок повышения уровня обслуживания клиентов ГК ТРАНСКАР.
Исходя из потребности компании в повышении уровня обслуживания клиентов и достижении выгодного положения на рынке транспортных услуг в максимально возможном из секторов, составляющих экономику страны, предлагается следующая процедура (рисунок один); из которых составляющие его этапы подробно описаны.
Шаг 1: Формирование рабочего коллектива.
Это составляет начальную стадию многих исследований такого рода; момент, когда формируется группа, которая будет разрабатывать исследование, выбирая специалистов, которые имеются в организации или принадлежат к той же министерской ветви; стремление к равенству в знаниях по предмету. Эта команда будет отвечать за проведение исследования, поддерживающего эту работу; Другими словами, те, кто применяет данную процедуру шаг за шагом, и, следовательно, те, кто несет ответственность за успех ее применения. Чтобы сформировать эту группу, необходимо будет зарегистрировать специалистов, обладающих навыками и желанием участвовать в исследовании. В процессе отбора учитывались следующие аспекты:
• Время опыта работы в транспортной сфере.
• Область большей специализации и близость к теме исследования.
• Предыдущий опыт исследований подобного рода.
Эти аспекты, а также их готовность участвовать в расследовании будут определены путем прямого собеседования с каждым из них и предварительного изучения их трудовых книжек; так что выбор правильный.
Шаг 2: Определение показателей.
Это этап, на котором, как следует из названия, будут определены показатели, с помощью которых будет измеряться уровень обслуживания; следовательно, сервисные индикаторы, которые являются не чем иным, как: набором данных, относящихся к сервису, анализ которых показывает степень соответствия ранее установленным уровням сервиса. Вкратце, индикаторы - это концепции, которые будут «измеряться»; которые однажды определены для конкретной Системы качества, их соответствующие объективные значения должны быть установлены в определенный период. Во-первых, это поможет установить пороги качества, которые должны быть достигнуты, а во-вторых, проверить, в какой степени эти уровни достигнуты.
В этом случае их расчет позволит проанализировать ситуацию в компании в этом отношении. Их определение будет осуществляться путем применения методов групповой работы и с учетом конкретных характеристик услуги, а также единиц измерения и концепций, определяющих повседневную практику ТРАНЗАКР. GC; но особенно с учетом критериев, которые клиент имеет в отношении услуги, предоставляемой таким образом, что эти индикаторы измеряют аспекты, которые действительно интересуют его.
Каждый индикатор будет определяться в соответствии с различными критериями, которые обеспечат его лучшее понимание. Таблица 1 предлагает структуру и определение
показатели.
Таблица 1: Структура и определение показателей.
Источник: самодельный.
N: Общее количество доставок за период.
Уровень обслуживания при приеме на работу. (NSCo)
CONVEN. Установить.: Установленные соглашения.
Соблюдение установленных договоренностей. (СС)
Готово: Готово.
Уровень сервиса в грузовых перевозках. (НСТ)
Тон. Трансп.: Перевезено тонн.
Тон. планирование Планируемые тонны перевезти.
Уровень принятия услуги. (NAS), Созвать иск.: Соглашения с претензиями.
Уровень внимания к претензиям. (НАР)
Запрос Посещать.: Претензии рассмотрены.
Уровень обслуживания в линиях по договоренности. (НСЛ)
Влажные линии.: Линии, принимаемые компанией на транспортировку.
Уровень технической доступности. (НК)
Век. существует.: Существующие автомобили в компании.
Шаг 3: Анализ текущей ситуации.
На этом этапе будет проведен анализ микросреды компании, который приведет к оценке текущей ситуации, в которой находится организация, с выявлением проблем, которые больше всего влияют на уровень обслуживания клиентов.
Для выполнения этого этапа изначально необходимо охарактеризовать исследуемую компанию по ее основным экономическим показателям; анализ, который облегчит выявление трудностей, влияющих в этом смысле на результаты деятельности компании. Кроме того, в рамках этой первоначальной оценки будет выполнен расчет уровней обслуживания, которые компания поддерживает в настоящее время; с целью познать реальность этого в этом смысле.
Наконец, с учетом текущего уровня обслуживания и финансового положения предприятия можно выявить основные недостатки и их причины; результаты, на основе которых будут приниматься возможные решения, лучше ориентированные на уровни обслуживания.
Интересно отметить, что при диагностике текущего состояния рассматриваемой компании используются такие методы, как:
• Проведение интервью.
• Анализ результатов опроса.
• Финансовый анализ.
• Причинно-следственные диаграммы.
• Командная работа.
Шаг 4: Анализ рынка и изучение конкуренции.
Этот шаг позволяет узнать, каково положение компании перед конкурентами, а также ее основные характеристики; облегчая адаптацию предложения услуг к конкретным потребностям клиентов. Это также дает возможность проводить более эффективную рекламную деятельность, которая способствует большему спросу на услугу.
Для выполнения этого этапа будет дана краткая характеристика предлагаемой услуги и уровня, на котором она будет предлагаться; а также конкуренцию, чтобы узнать, каковы их стратегии и текущий уровень обслуживания. Ключевые компоненты услуги, связанные с потребностями клиента и их важность, будут определены после характеристики указанных клиентов; классификация однородных групп в соответствии с их характеристиками, желаниями и возможностями, способность идентифицировать основные сегменты рынка, которыми располагает компания.
Последние два описанных до сих пор шага (3 и 4) могут быть выполнены одновременно, потому что нет зависимости между анализируемыми аспектами, и это не относится к остальным шагам, подробно описанным ниже.
Шаг 5: Прогнозирование спроса на услугу.
Прогнозирование определяется как искусство и наука предсказания будущих событий. Еще несколько лет назад прогнозирование было в основном искусством. Однако теперь они тоже стали наукой. Хотя для прогнозирования по-прежнему требуется управленческое суждение, менеджеру помогают сложные математические инструменты и методы. Благодаря высокой степени точности и широкому диапазону возможностей, которые он предлагает в прогнозе, он был выбран для прогнозирования будущего поведения параметров спроса на услуги.
Информация, которая будет использоваться, получена при изучении файлов компании; который будет относиться к основным аспектам, характеризующим спрос на услугу, предоставляемую организацией. Для выполнения прогноза будут учтены соответствующие данные за период, определенный группой, проводящей исследование. Интересно отметить, что используемый метод прогнозирования зависит от анализа, проводимого на основе графического представления ряда, хотя это также возможно, благодаря возможностям, предлагаемым WinQSB, на основе некоторых измерений ошибок.
Шаг 6: Прогнозирование целей и гарантированный уровень обслуживания.
На этом этапе должны быть приняты во внимание услуги, ожидаемые клиентами, модели поведения, способность логистической системы предоставлять ожидаемые услуги и ситуация конкуренции, чтобы определить цель и уровень обслуживания, который должен быть гарантирован для каждого. группа клиентов.
Прогноз уровня обслуживания можно сделать двумя способами:
1. Определите оптимальный уровень обслуживания. Таким образом, добавляется риск не принять во внимание ситуацию конкуренции.
2. Установка уровня обслуживания от конкурентов. В этом случае вы рискуете не работать с оптимальным уровнем обслуживания клиентов с экономической точки зрения.
С помощью этой информации можно определить точку, в которой уровень обслуживания клиентов станет оптимальным. Впоследствии проводится сравнение между реальным уровнем и желаемым, что позволяет принять решение о наиболее подходящей стратегии, обеспечивающей соответствие уровням обслуживания, желаемым компанией.
Шаг 7. Существует ли определенная стратегия обслуживания клиентов?
Основная цель этого шага - проверить, проводятся ли в компании действия по удовлетворению и повышению уровня обслуживания клиентов и в какой степени они способствуют увеличению этого показателя. Для этого необходимо учитывать результаты, полученные к настоящему моменту расследованием; Такие аспекты, как текущее экономическое положение компании и поведение конкурентов и рынка, имеют жизненно важное значение в этом отношении, поскольку они раскрывают условия, в которых находится организация, и, следовательно, возможность или не совершение таких действий.
Для достижения цели этого этапа наиболее важным будет анализ известных недовольств по различным каналам, на какие из них был дан ответ в соответствии с требованиями и в какой степени клиент увидел, что их ожидания оправдались. Что касается заявленного улучшения. Этот процесс включает в себя исчерпывающий обзор документации, относящейся к каждой из этих заявлений, а также ежемесячные сводки, в которых отражены эти типы улучшений службы.
После этого анализа и в случае положительного ответа будет применяться существующая стратегия (шаг 9). В противном случае процедура будет продолжена, определяя стратегию, которой нужно следовать (шаг 8).
Шаг 8: Определение стратегии обслуживания клиентов.
Согласно Мицбергу, Куинну и Войеру (1997), в области управления стратегия - это шаблон или план, который объединяет основные цели и политику организации и в то же время устанавливает согласованную последовательность действий, которые необходимо выполнить. Хорошо сформулированная стратегия помогает навести порядок и распределять ресурсы организации, исходя как из ее свойств, так и из ее внутренних недостатков, для достижения жизнеспособной и исходной ситуации, а также для прогнозирования возможных изменений в окружающей среде и непредвиденные действия умных противников.
Принимая вышеизложенное в качестве фундаментальной теоретической справки, это будет этап, на котором, исходя из трудностей, обнаруженных в ходе анализа текущей ситуации, рынка и конкуренции, будет прослеживаться путь, по которому будет идти организация, чтобы поднять уровень. существующая служба поддержки клиентов на момент проведения расследования. С этой целью будут определены действия, которые необходимо предпринять, и в каких секторах объекта они будут выполняться; таким образом, чтобы исправлять недостатки и учитывать конкретные характеристики как окружающей среды, так и клиентов.
Шаг 9: Применение определенной стратегии.
Этот этап, конечно же, предполагает реализацию намеченной стратегии, определяющую ее успех или неудачу. Для этого необходимо учитывать теоретико-практические аспекты, от которых также зависит результат его реализации. Согласно Джонсону и Скоулзу (2001), реализация должна стать моментом для воплощения стратегии в организационные действия через дизайн и структуру организации, планирование ресурсов и управление стратегическими изменениями.
Его успех будет зависеть от степени, в которой эти различные компоненты эффективно интегрированы для создания самих по себе компетенций, которые не могут имитировать остальные компании в секторе.
Наиболее частые вопросы при реализации стратегии:
• Кто должен нести ответственность за реализацию стратегии?
• Какие структурные и дизайнерские изменения необходимы для реализации стратегии?
• Кто будет отвечать за эту адаптацию?
• Какие информационные системы потребуются для управления процессом?
Реализация стратегии также будет включать планирование ресурсов, включая логистику реализации. Какие основные задачи нужно выполнить? Какие изменения необходимы в структуре ресурсов организации? И, наконец, нужно ли будет нанимать больше сотрудников или улучшать обучение имеющегося? Это часть вопросов, дополняющих этот процесс. Реализация стратегии также требует в этом случае управления стратегическими изменениями, что, в свою очередь, требует действий со стороны менеджеров в отношении того, как управляются процессы изменений и какие механизмы используются для этого.
Очевидно, что, если это не последний шаг процедуры, пришло время унифицировать действия, направленные на улучшение, и максимально эффективно применять их на практике.
Шаг 10: Повышен ли уровень обслуживания клиентов?
Этот этап исследования показывает, насколько эффективна определенная стратегия, а также успешность или неудача предыдущих шагов, составляющих предлагаемую процедуру. Чтобы узнать ответ на этот вопрос, достаточно пересчитать показатели, определенные процедурой (шаг 2), и сравнить эти результаты с результатами, полученными в ходе предыдущего анализа текущей ситуации организации, проведенного на шаге 3.
Если результаты положительные, остается только осуществить мониторинг стратегии (шаг 11), способствуя непрерывности процесса улучшения. В противном случае стратегия обслуживания клиентов должна быть переопределена, поскольку показано, что приложение не является правильным, и с новой стратегией верните процесс подачи заявки (шаг 9).
Шаг 11: Отслеживайте стратегию.
Этот шаг подразумевает периодический обзор и контроль результатов, способствуя циклическому и систематическому функционированию процесса, поскольку и организация, и рынок находятся в постоянном движении и изменениях; ведение к постоянной бдительности в отношении стратегий, которым нужно следовать в любое время с каждым клиентом, - это единственный способ оставаться на рынке в настоящее время.
В предлагаемой процедуре предполагается обратная связь от мониторинга стратегии и до определения индикаторов, структуры, которая обеспечивает непрерывность и постоянное совершенствование инструмента.
ВЫВОДЫ
- Процедура, предложенная в этом исследовании, представляет собой полезный инструмент для определения проблем, которые угрожают удовлетворенности клиентов, которые запрашивают транспортировку TRANSCAR.GC, и является отправной точкой в разработке стратегий улучшения, которые повышают уровень обслуживание клиентов Логико-последовательное структурирование процедуры, ясное и точное описание того, что должно быть сделано на каждом описанном этапе, а также учитывается ли возврат к предыдущим этапам для исправления недостатков в анализе, приводит к тому, что его применение становится доступным, приобретает практический характер, а также позволяет снизить сложность процессов. Процедура предлагает возможность применения в любой организации, занимающейся предоставлением услуг по перевозке грузов,как и в случае с TRANSCAR.GC, вы хотите обнаружить и в то же время повысить уровень обслуживания клиентов. В своем развитии он рассматривает предоставление обслуживания клиентов (перевозки) как большую систему, соответствующую принципу интеграции. Применение процедуры, а также связанных с ней аналитических инструментов будет способствовать эффективности процессов принятия решений. в рамках объекта исследования исследования, а также необходимой ориентации на повышение уровня обслуживания клиентов, придавая ему значение и роль, востребованные на национальном уровне и в остальном мире.В своем развитии он рассматривает предоставление обслуживания клиентов (перевозки) как большую систему, соответствующую принципу интеграции. Применение процедуры, а также связанных с ней аналитических инструментов будет способствовать эффективности процессов принятия решений. в рамках объекта исследования исследования, а также необходимой ориентации на повышение уровня обслуживания клиентов, придавая ему значение и роль, востребованные на национальном уровне и в остальном мире.В своем развитии он рассматривает предоставление обслуживания клиентов (транспортировку) как большую систему, соответствующую принципу интеграции. Применение процедуры, а также связанных с ней аналитических инструментов будет способствовать эффективности процессов принятия решений. в рамках объекта исследования исследования, а также необходимой ориентации на повышение уровня обслуживания клиентов, придавая ему значение и роль, востребованные на национальном уровне и в остальном мире.а также необходимая ориентация на повышение уровня обслуживания клиентов, придание ему значимости и роли, востребованных на национальном уровне и во всем мире.а также необходимая ориентация на повышение уровня обслуживания клиентов, придание ему значимости и роли, востребованных на национальном уровне и во всем мире.
