В данной работе представлена процедура разработки стратегического маркетингового плана в компаниях Tunera. Хотя эта тема широко обсуждалась в литературе, в данном случае принимаются во внимание характеристики, в которых работают кубинские компании. Он основан на теоретических принципах известных авторов по маркетингу, изучавших данную тему, и может применяться ко всем организациям кубинской деловой системы в соответствии с их характеристиками и особенностями.
Введение
Постоянные изменения, происходящие в окружающей среде, которые происходят все чаще и чаще, обязывают компании к постоянной стабильности и адаптируемости, что также подразумевает изменения в товарах и услугах, в обслуживании клиентов, в административных процедурах, в производственных технологиях, а также в способности и подготовке менеджеров и сотрудников в целом, для чего компании должны иметь возможность применять маркетинговый подход, который стимулирует и укрепляет процессы управления в наших организациях.
Кубинские организации, а теперь, в частности, tuneras, не забывают об этой реальности, и поэтому им придется прибегнуть к новым стратегическим подходам для управления своими процессами, чтобы они реагировали на изменения, которые навязываются в окружающей среде, и предполагали Проблемы, возникающие при достижении высокого уровня конкурентоспособности и постоянной адаптации и обновлении в контексте, в котором они действуют.
Поэтому необходимо мыслить и действовать новаторски, чтобы иметь возможность развивать деятельность, создающую ценность, выйти из круга достижения производительности за счет снижения затрат и перейти к обогащению работы в компаниях, продвигая те конкретные ценности, которые ее отличают.
Именно в этой области маркетинг играет важную роль при условии установления тесной взаимосвязи с корпоративной стратегией и надлежащего управления, что также является одной из предпосылок для повышения эффективности бизнеса в текущих рыночных условиях. и преобладание управления знаниями.
Вот почему в данном исследовании предлагается Процедура разработки стратегического маркетингового плана в компаниях из Tunera. Он основан на теоретических принципах известных авторов по маркетингу, изучавших данную тему, и может применяться ко всем организациям кубинской деловой системы в соответствии с их характеристиками и особенностями.
развитие
Маркетинг - это одновременно философия и процесс управления, который материализуется в компании как один из ее основных процессов. Благодаря ему общество и клиенты получают то, что им нужно и что они хотят, в результате создания и предложения компанией ценных продуктов и услуг.
В процессе улучшения бизнеса система маркетинга была включена как в общие основы, с которых она была начата, так и в правила, обеспечивающие ее непрерывность. В Декрете-законе 281/07 говорится, что маркетинг «представляет собой современную концепцию управления компанией, которая определяет миссию и видение организаций, принимая за отправную точку потребности, желания, восприятие, предпочтения и требования общества и клиентов, разработать программы, направленные на удовлетворение этих потребностей и желаний ».
В этом исследовании используется термин «маркетинг», поскольку это слово выражает всю полноту и масштаб того, что на самом деле означает маркетинг: философия или подход, техника, дисциплина, функции и процессы, как социальные, так и управленческие.
Поскольку непрерывность процесса улучшения бизнеса является синонимом процесса руководства и управления, использование термина маркетинг повторяется, указывая, что при социализме он не имеет меркантилистского подхода, который дал ему капитализм, и что он должен иметь как основной принцип, согласно которому потребности общества и страны превыше интересов бизнеса.
Вышеупомянутый Закон-декрет в статье 652 обязывает компании внедрять маркетинговую систему, для которой процедура организации этой деятельности должна быть установлена и утверждена генеральным директором; в дополнение к заявлению, что маркетинговое планирование осуществляется на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Маркетинг имеет два измерения: стратегическое и операционное, поэтому некоторые важные теоретические аспекты стратегического маркетингового плана будут рассмотрены ниже.
Стратегическое отражение компании должно материализоваться в программе действий, которая определяет цели и средства, которые должны быть реализованы в рамках выбранной стратегии развития. В краткосрочной перспективе успех компании во многом зависит от финансового баланса между различными видами деятельности, предпринимаемыми ею. В долгосрочной перспективе его выживание и развитие зависят от способности своевременно предвидеть развитие рынка и соответствующим образом изменять структуру и состав своего портфеля деятельности.
Эффективность стратегического размышления будет зависеть от того, в какой степени он систематизирован и воплощен в конкретные программы действий для тех, кто решил задумать конкретное будущее для организации.
Основная цель стратегического маркетингового плана - четко и систематически выражать переменные, выбранные компанией для обеспечения ее развития, эти варианты должны быть воплощены в решениях и программах действий. Вопросы, обсуждаемые в этом исследовании, способствуют пониманию и внедрению стратегического управления маркетингом.
В дополнение к цели, изложенной ранее, такие авторы, как Эрнандес, Олмо и Гарсия (2000), подчеркивают, что цели стратегического маркетингового плана можно резюмировать в следующих пунктах:
- Описание среды компании Управленческий контроль Набор ресурсов Оптимизация использования ограниченных ресурсов Организация и временность Анализ будущих проблем и возможностей
Между различными авторами, с которыми проводились консультации, существует общее соглашение о том, что такое стратегический маркетинговый план: «документ, предшествующий инвестированию, запуску продукта или началу бизнеса, в котором, среди прочего, ожидается, что с этим проект, сколько он будет стоить, время, ресурсы, которые потребуются, и подробный анализ всех шагов, которые необходимо предпринять для достижения намеченных целей »(Макенс, 1990; Ливинг, 1991; Стэплтон, 1992). Кроме того, помимо экономических аспектов, он может касаться технических, юридических и социальных аспектов проекта.
Хотя существует согласие относительно того, что представляет собой стратегический маркетинговый план, этого не происходит с точки зрения количества его частей или шагов. Это может отличаться в зависимости от характера рассматриваемой организации. Поскольку большинство использованных изданий посвящено промышленным компаниям, предлагаемые процедуры больше соответствуют характеру этих организаций.
Ламбин, со своей стороны, для структурирования стратегического маркетингового плана предлагает ряд вопросов, которые он берет в качестве руководящих принципов для этой цели, а именно:
- Что такое эталонный рынок и какова стратегическая миссия компании на этом рынке? На этом эталонном рынке каково разнообразие продуктов - рынков и какие позиции могут быть приняты? В чем внутренняя привлекательность рыночных продуктов и каковы возможности и угрозы в их среде? По продукту - рынку, каковы сильные стороны компании, ее слабые стороны и тип преимуществ? Какую стратегию охвата и развития выбрать и какой уровень стратегических амбиций выбрать для продуктов - рынков, которые входят в портфель компании? Как перевести выбранные стратегические цели на уровень каждой из переменных оперативного маркетинга: продукта, цены, распространения и продвижения?
Понятно, что автор, независимо от того, работает ли он над стратегическим аспектом маркетинга, не забывает об операционном измерении, потому что любой тип стратегии, который может быть реализован в организации, не может выходить за рамки того, что должно быть выполнено в течение года. в год или ежегодный вклад в достижение стратегических результатов, которые будут получены в среднесрочной перспективе.
Автор указывает, что ответы на эти вопросы основаны на стратегическом маркетинговом аудите и что, кроме того, «должен быть завершен заключительный этап, который состоит в синтезе набора выбранных целей, средств для их достижения, программ. конкретных действий, которые необходимо предпринять, и, наконец, предварительный отчет о прибылях и убытках по видам деятельности и для компании в целом ».
Даются причины для этих шести вопросов:
Во-первых, принимая во внимание порядок, который дает им автор, в котором выбор эталонного рынка и стратегическая миссия фактически является утверждением, в котором компания описывает свою сферу деятельности и эталонный рынок., выражает его основное призвание и руководящие принципы в вопросах экономических и неэкономических результатов, а также определяет его систему ценностей. Это вдвойне важно, потому что по отношению к окружающей среде компании это способствует созданию климата доверия, объясняя экономическую и социальную роль компании в обществе; а внутри компании это дает персоналу компании понимание преследуемых целей и единую точку зрения, которая способствует созданию корпоративной культуры.
Второе: с учетом эталонного подхода компания может претендовать на применение различных стратегий.
В-третьих: решения о хеджировании эталонного рынка тесно связаны с эволюцией глобального спроса в рамках каждого продукта - рынка и в целом с характерными для него привлекательными качествами. Под привлекательными факторами понимаются основные тенденции, которые принимают форму возможностей или угроз, с которыми сталкиваются экономические агенты, работающие на таких товарах - рынках, и это независимо от сильных и слабых сторон компании, проводящей анализ. Такие возможности или угрозы, вызванные факторами, не зависящими от компании, могут исходить из самых разных точек зрения, в основном из-за рынка, от покупателей, от распределения, от конкуренции, от эволюции технологической, правовой, социальной или экологической среды., четвертый: анализ сильных и слабых сторон имеет главную цель - позволить компании определить тип конкурентного преимущества, на котором она основывает свою стратегию развития. Его цель - выявить его сильные стороны и отличительные качества, которые покупатели считают важными и которые, следовательно, могут быть оценены в стратегии позиционирования и коммуникации. Силы будут служить основой для сохраненной базовой стратегии и определять тип конкурентного преимущества. Стратегии позиционирования и коммуникации будут поддерживаться определенными силами. Точно так же важно определить слабые стороны продукта или услуги, поскольку они определяют уязвимость компании. Слабые стороны могут быть вызваны самыми разными факторами,некоторые из них могут быть связаны с размером компании.
Пятое: одно дело определить цель, другое - знать, как ее достичь. Одной и той же цели можно достичь разными способами, но ее эффективность будет зависеть от характеристик рынка и конкурентной ситуации. Поэтому важно указать общие руководящие принципы, которым необходимо следовать, опираясь на информацию, собранную в ходе проведенных аудитов или маркетинговых диагностик.
Шестое: описание стратегии, которой необходимо следовать, является общей ориентацией, которая должна быть преобразована в конкретные действия, которые необходимо предпринять для каждого из компонентов маркетинговых усилий, и средства, которые позволяют такие действия. Эти средства включают человеческие ресурсы, программу действий и бюджет.
Что касается последнего этапа, то доводы Ламбина основаны на том, что реализация цели предполагает наличие компетентных и работающих в адаптированной структуре человеческих ресурсов. В связи с этим план может предусматривать набор персонала с навыками, недоступными в компании, или возможную программу обучения и повышения квалификации для существующего персонала. Вы также можете предложить адаптацию структуры компании. Программа действий включает подробное описание действий, которые необходимо предпринять для реализации стратегии, которой необходимо следовать. Это будет сопровождаться календарем и описанием обязанностей и задач каждого в выполнении. Эта программа действий превратится в маркетинговый бюджет,что после утверждения общего направления будет составлено обязательство по расходам.
Котлер (1997, 2000), Котлер и др. (2000) и Котлер и др. к. они указывают, что «планирование - это средство достижения более безопасного и инновационного будущего, оно должно распространяться на всю организацию, а не быть прерогативой небольшого числа лиц, близких к высшему руководству. Другими словами, планирование должно быть частью климата компании ». По его мнению, маркетинговый план должен охватывать следующие аспекты.
- Сводное резюме - представляет собой краткое изложение предлагаемого плана для быстрой проверки руководством. Анализ текущей маркетинговой ситуации: представляет соответствующие данные о рынке, продукте, конкуренции, распределении и микросреде Анализ угроз и возможностей: определяет основные угрозы и возможности, сильные и слабые стороны, а также основные ключевые проблемы, с которыми сталкивается план, Цели - определите цели, которых хочет достичь план в отношении объема продаж, доли рынка и прибыли. Маркетинговые стратегии - представляет собой маркетинговые рекомендации, которые будут использоваться для достижения целей плана. Программа действий: отвечает на вопросы такого типа: Что будет сделано? Кто это будет делать? Когда это будет сделано? Сколько это будет стоить? Отчет об ожидаемых прибылях и убытках:прогнозирует ожидаемые финансовые результаты плана. Контроль: указывает, как план будет контролироваться.
Со своей стороны, Эрнандес, Холмо и Гарсия (2000) предлагают следующие шаги для выполнения стратегического маркетингового плана:
- Краткое содержание Указатель плана Введение Анализ ситуации:
а) Общие условия. Авторы ссылаются на те, которые влияют на всю экономическую систему или весь сектор, в который погружена компания.
б) Условия конкурса. Их важность проистекает из того факта, что они - единственные представители окружения, которые намеренно действуют против интересов компании.
в) Условия самой компании. Это относится к слабым и сильным сторонам компании.
- Анализ целевого рынка Проблемы и возможности Цели и задачи Разработка маркетинговых стратегий Разработка маркетинговой тактики Выполнение и контроль Сводные приложения
Риверо (2000) выделяет шаги или этапы маркетингового плана, как предлагается ниже:
- Определение миссии и целей организации. Для чего компания на рынке? Где вы надеетесь быть как компания в среднесрочной и долгосрочной перспективе? Подготовка исходных данных. Где это в отношениях Компания-рынок? Как он туда попал? Выявление и анализ проблем и возможностей. Какие аспекты препятствуют или способствуют развитию ваших продуктов в ближайшем будущем? Установление предположений. В каких рыночных условиях им следует действовать в краткосрочной перспективе? Постановка целей. Куда вы хотите двигаться с точки зрения рыночных позиций? Формулировка и разработка Стратегий. Как они туда доберутся? Бюджет. Сколько будет стоить добраться? Подготовка прогнозов. Чего они добьются с точки зрения объемов и прибыльности? Создание механизмов контроля.Как мы собираемся измерять развитие действий и развитие целей?
Стэнтон и Футрелл (1985) предлагают следующую последовательность шагов:
- Резюме для руководителей. Документ планирования должен начинаться с краткого изложения основных целей и рекомендаций, которые будут представлены в плане. * Текущая маркетинговая ситуация. В этом разделе описывается целевой рынок и положение компании на нем, для этого маркетолог предоставляет информацию по следующим темам:
а) Описание рынка
б) Обзор продукта
в) Конкуренция
* Угрозы и возможности. Этот раздел требует от менеджера изучения будущего и визуализации основных угроз и возможностей, с которыми оно сталкивается.
* Цели и проблемы: цели должны быть сформулированы как цели, которых компания хотела бы достичь в течение срока действия плана, для чего она должна предварительно рассмотреть проблемы, влияющие на достижение указанных целей.
* Рыночные стратегии. Готовится общая стратегия достижения ваших целей.
* Программы действий.
* Бюджеты. Это позволяет вам составить вспомогательный бюджет, который по сути представляет собой отчет о прогнозируемых прибылях и убытках.
* Элементы управления. Элементы управления, которые будут использоваться для отслеживания прогресса, описаны в том же разделе плана, для которого указаны цели и бюджеты.
Со своей стороны, Эрнандес, Ольмо и Гарсия (2000) предлагают следующие шаги для выполнения стратегического маркетингового плана:
* Краткое содержание
* Указатель плана
* Введение
* Анализ ситуации:
Ø Общие условия. Авторы ссылаются на те, которые влияют на всю экономическую систему или весь сектор, в который погружена компания.
Ø Условия конкурса. Их важность проистекает из того факта, что они - единственные представители окружения, которые намеренно действуют против интересов компании.
Ø Условия самой компании. Это относится к слабым и сильным сторонам компании.
* Анализ целевого рынка
* Проблемы и возможности
* Цели и задачи
* Разработка маркетинговых стратегий
* Разработка маркетинговой тактики
* Выполнение и контроль
* Резюме
* Приложения
Муньис (2005) предлагает следующие шаги:
* Резюме
* Анализ ситуации
Ø Окружающая среда
Ø Изображение
Ø Личная квалификация
Ø Рынок
Ø Распределительная сеть
Ø Конкуренция
Ø Продукт
Ø Коммуникационная политика
* Определение целей
* Подготовка и выбор стратегий
* План действий
* Установление бюджета
* Методы контроля
Эти предложенные процедуры, как можно понять, во многом совпадают; его использование будет зависеть от характеристик компаний и требований их руководителей.
Важным аспектом стратегического маркетингового плана являются именно стратегии, которые можно использовать либо в чистом виде, либо в сочетании друг с другом. Цель - служить руководством для дальнейшей работы менеджеров компании.
Процедура разработки стратегического маркетингового плана
Процедура - это тип плана, который последовательно описывает шаги или этапы, которые должны быть выполнены при выполнении любой операции в соответствии с конкретной целью. Он должен включать в себя общую цель, а также все методы и приемы, которые необходимо использовать, а также способы их достижения, чтобы он стал эффективным инструментом в руках менеджеров.
Цель процедуры - ориентировать и направлять менеджеров компании в отношении последовательности действий, которые необходимо выполнить для формирования стратегического маркетингового плана, интегрированного в другие операции компании.
Процедура, которая использовалась для разработки стратегического маркетингового плана, описана ниже:
Этап I. Планировка помещения.
Целью этого этапа является анализ посредством совместной работы всей важной или важной информации для разработки стратегического маркетингового плана. В то же время предупредите менеджеров о том, что все задействованные люди обязательно должны быть убеждены в своей ответственности за планирование и в предпосылках, которые им необходимо учитывать, чтобы выполнить эту деятельность с достаточным временем, чтобы глубина была гарантирована. анализа при оценке возможных альтернатив и в целом для достижения максимально возможной эффективности этого процесса.
Разработка стратегического маркетингового плана должна сначала начинаться с предпосылок планирования, которые нельзя игнорировать в общем процессе планирования, которому следуют на Кубе.
Помещения для планирования можно рассматривать как информацию реального или известного характера, которая повлияет на ход выполнения планов или будет влиять на них, например, преобладающая политика, планы компании на более высоком уровне, положения и правила организмов уровня. начальник, государство и правительство, а также прогнозы и известная информация, которая также может повлиять.
Предпосылки планирования - это ожидаемая среда, в которой, как ожидается, будут действовать планы, поэтому важно учитывать сценарии, разработанные высшими органами, такими как сама организация и другие организации. Они могут быть внешними и внутренними, учитывая, что одни приходят извне, а другие могут исходить изнутри, например, ваша организация, ресурсы всех видов и ваша организационная культура.
Во время подготовки стратегического маркетингового плана необходимо, чтобы вся необходимая информация была доступна и должным образом использовалась людьми, ответственными за разработку указанного плана.
Во-вторых, рассмотрите миссию и видение организации, поскольку первая устанавливает причину ее существования, а вторая указывает, каковы ее будущие устремления. При составлении плана вы всегда должны помнить, почему вы должны способствовать его достижению. Следует также принять во внимание, что, хотя организация зависит от национальной структуры, такой как штаб-квартира, национальный союз, бизнес-группа или министерство или другие, у нее может быть миссия и видение, не совсем такие же, как у предыдущих, хотя они должны быть последовательным. Необходимо рассмотреть их все, чтобы стратегический маркетинговый план мог им способствовать.
Этот первый этап требует ознакомления с документами, которые позволят использовать соответствующую информацию, групповой работы, пленарных заседаний с работниками, компиляции дополнительной информации, которую можно получить в ходе интервью, опросов и консультаций с другими организациями и публикациями, входящими в состав на этот раз в качестве первичных и вторичных источников информации.
II этап. Анализ ситуации
Цель этого этапа - провести как можно более глубокую и детальную диагностику внешней и внутренней среды маркетинговой функции.
Необходимость проведения анализа среды обусловлена тем фактом, что любое решение охватить рынок ссылки на организацию тесно связано с эволюцией глобального спроса на каждый товар или услугу и в целом с привлекательностью, которую характеризует. Эти влечения можно перевести на язык маркетинга как основные тенденции, возникающие в окружающей среде и принимающие форму возможностей или угроз - категорий, широко используемых в процессе стратегического планирования. С такими угрозами и возможностями должна столкнуться работа менеджеров, агентов и персонала в целом, используя сильные стороны и пытаясь уменьшить слабые стороны организации.
Необходимо помнить, что возможности и угрозы вызваны силами, неподконтрольными менеджерам, и могут исходить из самых разных горизонтов. Для оценки их объема не рекомендуется предлагать точную формулу или метод; на самом деле такие известные авторы, как Ламбен, утверждают, что правил не существует. Предлагается, чтобы менеджеры развивали способность своевременно обдумывать рассматриваемое событие, то есть до того, как оно произойдет. Этот потенциал нетрудно развить, если в организации внедрена система маркетинговой информации и экологического контроля.
В соответствии с вышеизложенным, предлагается использовать анкету в качестве руководства для анализа, она должна собирать основные данные и информацию, необходимые для проведения соответствующего анализа. Индикаторы, которые не следует игнорировать и которые служат ориентиром для подготовки анкеты по каждому из них, будут следующими:
* Анализ рыночных тенденций. Его цель - определить перспективы развития глобального спроса на продукты на рынке в период, охватываемый стратегическим планированием. Это позволит охарактеризовать профиль жизненного цикла каждой ветви, линии или типа продукта и сделать необходимые прогнозы.
* Анализ покупательского поведения. Это позволяет подробно узнать, каков процесс приобретения любых продаваемых продуктов, основную запрашиваемую информацию и факторы, которые могут повлиять на клиентов.
* Анализ основных ожиданий и мотиваций продавцов, дистрибьюторов или другого персонала, который вступает в прямой контакт с клиентом. Это точно поможет определить или определить их основные ожидания и мотивы.
* Анализ конкурентной структуры. Необходимо проанализировать структуру, в которой организация преследует ряд целей роста и прибыльности.
* Анализ сил окружающей среды: это относится к анализу показателей макроэкономического или общего характера. Это могут быть экономические, социальные, политические, правовые, технологические, демографические, культурные, экологические, международные. Он не обязательно должен следовать этому порядку, даже этому имени, но должен быть адаптирован к каждой ситуации или характеристикам организации.
* Внутренний анализ: его цель - определить сильные и слабые стороны маркетинга в организации. Это способствует выявлению конкурентных преимуществ. Как и при анализе внешней среды, можно подготовить анкеты по таким показателям анализа, как:
Ø Портфель продуктов, чтобы определить различные степени предпочтения, прибыльность, которую они обеспечивают, и возможность узнать о новых продуктах.
Ø Ценовой анализ. В данном случае это относится к удобству следования реализуемым стратегиям ценообразования. Этот аспект в кубинских организациях может быть не столь актуален, потому что существует ряд нормативных актов, регулирующих ценовую политику в стране.
Ø Анализ распределения. Он позволяет определить сильные и слабые стороны системы, которую организация использует для доставки продуктов своего портфеля клиентам.
Ø Анализ общения. Важно определить эффективность используемого набора коммуникаций.
Из всего анализа, который проводится для глубокого понимания ситуации, которая возникает в маркетинге, берется важная или актуальная информация, которая будет включена в план. С помощью этой информации можно разработать матрицу SWOT (слабые стороны, угрозы, сильные стороны и возможности) после того, как эти категории будут четко определены. Анализ матрицы может быть отслежен с использованием процедур, которые уже имеют опыт использования стратегического планирования в компании.
III стадия. Определение стратегических целей, стратегий и гарантий
Целью этого этапа является определение стратегических целей, которые будут определять коммерциализацию товаров или услуг в течение периода, охватываемого планом. Основываясь на них и на информации, предложенной на предыдущих этапах, менеджеры должны выбрать стратегии, которые позволят им определить, как они будут достигать стратегических целей и свой вклад в миссию организации.
Как только стратегии определены, они могут быть преобразованы в программу или план действий, которые будут служить гарантией. Принимая во внимание предпосылку, что в компании существует только один стратегический план, менеджеры должны затем принять стратегические цели, которые он включает, или, в противном случае, разработать или дополнить их таким образом, чтобы учитывались характеристики и условия рынка, на котором работает организация.
В дополнение к этому, необходимо подготовить бюджет расходов, который поддерживает те ресурсы, которые необходимы для успешного выполнения маркетингового плана, этот бюджет расходов жизненно важен, поскольку все маркетинговые усилия представляют собой инвестиции, которые должны быть переведены в результаты для организации, и потому что Для реализации плана потребуются определенные ресурсы.
Своевременный запрос этого бюджета является гарантией поддержки плана, поскольку его наличие облегчит выполнение маркетинговых мероприятий с использованием вашего собственного бюджета.
Затем необходимо разработать систему контроля, которая будет использоваться при выполнении маркетингового плана, которая должна собирать маршруты, частоту и показатели, которые будут использоваться для оценки эффективности и результативности, с которой соответствует стратегический маркетинговый план, а также его механизмы контроля и настройки.
Таким образом, для выполнения этого этапа необходимо выполнить следующие действия:
* Определение стратегических маркетинговых целей
* Выбор маркетинговой стратегии
* Подготовка программы действий, обеспечивающих соответствие каждой стратегии
* Составление бюджета маркетинговых расходов
* Разработка системы контроля
IV этап. Составление и утверждение стратегического маркетингового плана и оценка его эффективности
Цель этого этапа - окончательное утверждение стратегического маркетингового плана.
Используя кабинетную работу, маркетологи тщательно составляют план.
После того, как документ сформирован, его необходимо распространить, чтобы менеджеры могли проанализировать его с помощью группового анализа, представленного на утверждение. В случае поправок или корректировок, договоренностей или модификаций они должны быть внесены немедленно.
После утверждения плана он должен быть реализован путем реализации на практике действий, которые были запланированы для реализации каждой стратегии, которые будут способствовать достижению стратегических целей и, в конечном итоге, достижению миссии и видения организации.
Во время реализации должна применяться как плановая система контроля, так и частичная оценка эффективности этого плана. Под такой эффективностью предлагается понимать степень достижения желаемого эффекта стратегическим маркетинговым планом. По этой причине предлагается, чтобы сами стратегические цели стали основными показателями для оценки эффективности плана.
Последующие действия или мониторинг плана, подкрепленные системой оценки и контроля эффективности, позволят обновить его и внести необходимые исправления. Удобно применять заранее спланированные необходимые варианты непредвиденных обстоятельств.
Выводы
1) Рассматриваемые теоретические основы составляют основную категорию исследования, придают ему научный характер и становятся опорой, оправдывающей разработанную процедуру.
2) Процедура соответствует требованиям, которые возникают в положениях о проведении процесса улучшения бизнеса.
Библиография
1) Круз Рош, И. (2005) Основы маркетинга, Редакция Феликса Варела, Гавана.
2) Декрет-закон № 281/2007, Положение о внедрении и укреплении Государственной системы управления и направления бизнеса, статья 652.
3) Эрнандес, Холмо и Гарсия (2000) Стратегический маркетинговый план. Практическое руководство по его пошаговой разработке. Второе издание. Ediciones gestiones, Испания.
4) Котлер П. (1997). Управление маркетингом, анализ, планирование, управление и контроль. Два тома. Prentice Hall Inc. Испания.
5) Котлер П. и др. (2006 г.) Управление маркетингом. Издание тысячелетия. Три тома. Prentice Hall Inc. Испания. Воспроизведено редакцией Феликса Варела. Гавана.
6) Ламбин, JJ (1991) Стратегический маркетинг. Выпуск МЕСЯЦ.
7) Монтьель Л. Маркетинговый план. Доступно в:.
8) Монтьель Луис. Маркетинговый план. Доступно по адресу:
9) Морелл, Р. и Эрнандес, Д. (1999). Маркетинговый план по коммерциализации портфеля Rumbos, SA. Заключительный документ выполненной услуги. Лас-Тунас.
10) Муньис, Г. (2005). Маркетинг в XXI веке. Доступно по адресу: http://www.marketing_XXI.com/LIBRODEMARKETING/plandemarketing/etapasdelplandemarketing.htm Центр финансовых исследований. Испания.
11) Портер, М. (1995) Конкурентные преимущества. Создание и поддержание превосходной производительности. 2 тома. Ежемесячные издания.
12) Риверо, М. (2000) Учебные материалы для поддержки последипломного маркетинга, Гаванский университет.
13) Сантесмасес, М. (1998) Маркетинг, концепции и стратегии. Ediciones Pirámide SA Мадрид.
14) Стэнтон В. и Футрел Дж. (1985) Маркетинг, редакционное законодательство, Колумбия.
15) Вилчес Пьедра, Хорхе А. Стратегическое планирование, Доступно по адресу:.
16) Ксардель Д. Пять изменений продажи. Французский журнал менеджмента. Сентябрь - декабрь 1985 г.
