Один из самых частых вопросов, который мне задают предприниматели, которые я советую, - почему сотрудники теряют отношение к качеству. Обычно люди начинают с большим энтузиазмом участвовать в обеспечении качества, но затем компания сталкивается с проблемами, связанными с сохранением позиции или сохранением работающих в нашей организации сотрудников, которые после демонстрации удовлетворительных результатов, не получив поддержки со стороны организации отправляются на поиски лучшей работы в других компаниях.
За более чем 13-летнее изучение качества обслуживания мы пришли к выводу, что сотрудники компании подвергаются штрафам, которые препятствуют или убивают их отношение к процессу качества.
НАКАЗАНИЯ?
В ходе тысяч бесед с сотрудниками мы обнаружили, что во многих случаях, если не почти во всех, сотрудники не только чувствовали, что их стремление к качеству не признается, но и открыто заявляли, что компания предпринимает действия, которые препятствуют их стремлению к качеству. работа; Короче говоря, они не получили ничего хорошего взамен и что-то плохое: наказание.
Как вы думаете, что сделают люди, которые сделали все возможное, чтобы принести пользу покупателю, и получившие за это наказание (а не вознаграждение)? Я не гарантирую, что вы захотите сделать это снова, или я не могу гарантировать, что вы захотите продолжить работу в организации намного дольше.
Я прошу вас поставить себя на место своих сотрудников в следующих случаях:
A. Их призывают пойти на уступку клиенту
Иногда, чтобы удовлетворить клиента (цель максимального качества), требуется внести некоторую компенсацию или действие вне процедуры. Наказание за это укрепит идею о том, что клиент не важен или что сотрудник не может принимать решения, а их отношение и интерес исчезнут.
Б. Особых соображений нет
Иногда для удовлетворения потребностей клиентов требуется дополнительное время и усилия со стороны сотрудника, и если эти усилия не заслуживают соответствующих уступок со стороны компании, они будут чувствовать, что испытывают наказание, которое отгоняет их желание продолжать действовать должным образом. Можно сказать, что существует несколько модальностей:
- Им приписывают выговор за опоздание (даже если они уезжают с опозданием), когда иногда для восстановления клиента требуется дополнительное время, чем обычно. Если служащий должен уволиться позже обычного и по ошибке какое-то другое происшествие прибывает с опозданием на следующий день, он имеет право на наказание, даже не заметив своих усилий с предыдущего дня.
Я могу привести более сотни примеров, но прокомментирую только один. Однажды в середине 1999 года я консультировал небольшую маркетинговую компанию по продаже электронных компонентов, которая стремилась улучшить обслуживание своих дистрибьюторов в стране и в Латинской Америке. Я до сих пор помню, что мы преподавали только начальные курсы, поэтому пока не смогли добиться многого.
Однако я хорошо помню день, когда из Южной Америки пришло несколько больших заказов (специальный заказ, который был почти в пять раз больше среднего), и клиент срочно захотел его получить до конца этой недели. Для удовлетворения важных требований заказчика потребовалось выделить несколько человек.
Несколько человек вызвались помочь выполнить этот заказ. Следующие два дня им пришлось уехать после 11 часов вечера (время их отъезда было в 7), чтобы встретиться с клиентом и принести пользу компании. Двое из десяти человек, которые участвовали в этом специальном запросе, имели наглость опоздать на третий день, может быть, на 30 минут, и менеджер по эксплуатации решил вернуть их домой без оплаты (а сегодня начальство говорит, что есть время входа, но не выхода…).
Генеральный директор смирился с решением руководителя, и два человека, которые участвовали в обеспечении прибыли компании, пострадали.
Эти наказывающие руководители утверждают, что это вопрос дисциплины и что вы не должны позволять никому выходить из этого. Конечно, эти правила предназначены для простолюдинов, потому что работодатели, менеджеры и руководители могут делать это без какого-либо наказания. Излишне говорить, что сотрудники больше не опаздывали, но они снова не были заинтересованы в хорошем обслуживании клиентов. Даже некоторых сотрудников по этому поводу больше нет в компании.
Кто потерял больше всего? Заказчик, конечно, проиграл, и компания тоже. Не говоря уже о сотруднике. Конечно, многие руководители поступают так, а затем жалуются на плохое отношение сотрудников или на то, что в нашей стране нет преданных сотрудников. Быть? Бескомпромиссная дисциплина подавляет отношение персонала, чего, насколько я понимаю, и добиваются компании.
- В разрешениях отказано. Мы также слышим, как большое количество преданных сотрудников жалуются на то, что компания не отвечает им взаимностью: хотя они и соблюдают правила, когда им требуется специальное разрешение на выполнение личной процедуры (подписать билеты, пойти в банк, посетить член семьи в больнице и т. д.) не авторизован.
Тогда сотрудник чувствует несправедливость: у компаний могут быть особые потребности, срочности и требования, а у сотрудников - нет.
В середине 2000 г. мы выполняли обмер для организации, оказывающей клининговые услуги (аутсорсинг), и получили большое количество жалоб от сотрудников и клиентов. Клиенты этой компании жаловались на высокую текучесть кадров, что серьезно сказалось на оказываемых ими услугах.
Со своей стороны, директора компании утверждали, что не могут найти преданных делу и профессиональных людей, что является нормальным для их отрасли.
Однако, изучая клиентов компании и сотрудников, которые еще не покинули компанию, мы обнаружили, что проблема заключалась в том, что персонал постоянно наказывался. В ходе измерения мы обнаружили, что из-за высокой текучести кадров оставшийся персонал часто просили работать в две смены, чтобы заполнить пустые места; И хотя им платили за некоторую дополнительную работу, недовольство внутренних клиентов (сотрудников) проявлялось, когда после двух, трех и даже четырех недель удвоения смены почти каждый день и работы в свой еженедельный выходной день им предъявляли личные или семейные обстоятельства, или им требовалось разрешение, но в нем было категорически отказано.
Результат: многие сотрудники не хотели продолжать работать в две смены или работать в свой выходной, что отрицательно сказалось на обслуживании клиентов, или они ушли в поисках другой работы.
Если, в конце концов, тот, кто демонстрирует такое отношение или меняет работу, является сотрудником, тогда нам следует больше заботиться о том, чтобы знать, что он чувствует, что он думает и по какой причине он действует так или иначе.
- Работнику время не оплачивается. Иногда сотрудники просто хотят вернуть часть времени, которое они вкладывают, на благо организации. Отказ им в этом (уезжать на день раньше, брать отпуск и т. Д.) Также прогоняет их энтузиазм.
C. Им не выплачивается компенсация за понесенные расходы.
И мы говорим здесь не о сверхурочной оплате, а о том факте, что отъезд в 23:00 в интересах качества подразумевает необходимость раскошелиться на такси или остаться без ужина на одну ночь из-за позднего прибытия домой или необходимости раскошелиться на что-нибудь на улице на ужин. Тогда ваш соавтор сочтет, что довольный клиент - это преимущество для организации, но не для него. Никто из моих знакомых не даст наилучших результатов, если вместо того, чтобы принести пользу вам, это будет стоить вам. Вы бы сделали это на их месте?
D. Существуют политики и процедуры, наносящие вред персоналу и клиентам.
Вы не поверите, но мы наблюдали организации, в которых политики и процедуры, призванные облегчить работу и предлагать качественные услуги, вместо того, чтобы способствовать усилиям персонала, привели их к падению с обрыва.
В фармацевтической компании, сотрудники которой обслуживали столовую внутри компании, применялась политика распределения персонала по трем установленным режимам приема пищи с идеей, что спрос будет сбалансирован.
Однако при создании политики они установили правило, которое - стремление к порядку и выгоде - вызывало только дискомфорт у персонала и во многих случаях проблемы для клиентов: сотрудникам было назначено определенное время приема пищи и они не могли изменить его почти ни при каких обстоятельствах; Даже позже было установлено, что у них было только пять минут терпимости, чтобы добраться до столовой, и те, кто не пришел в это время, больше не могли войти, и, к сожалению, они не могли даже прийти в более позднее время. То есть у них закончится еда.
Если бы сотрудники, пытаясь удовлетворить клиентов, немного опоздали в обеденный перерыв, они остались бы голодными.
E. Больше работы, та же оплата
Наказаний, упомянутых опрошенными соавторами, много, но, пожалуй, одним из самых частых является то, что хорошее обслуживание клиентов приводит к нежелательному наказанию: увеличению рабочей нагрузки. Кажется обычным для сотрудников, которые стремятся улучшить клиентов, чтобы они «соответствовали их зубам», прося больше работы, чем им якобы поручено.
Либо потому, что коллега не умеет выполнять определенную задачу, либо потому, что он отсутствует, но, в конце концов, сотрудник должен сделать больше, чем другие, и это не приносит ему никакой выгоды: ни в зарплате (это много, конечно), ни в разрешениях ни в особых соображениях; даже не в счет оплаты дополнительных расходов.
Мы имеем в виду, когда мы даем кому-то больше работы для конкретной временной ситуации. Например, есть рестораны, в которых, когда кассир отсутствует, официант или заведующий этажом должны выполнять эту работу и свою. Излишне говорить, что вам будет сложно полностью соблюдать оба правила, особенно если вы знаете, что особого возмездия не будет. И, что хуже всего, вас вызывают за пренебрежение собственными делами.
F. Больше клиентов, та же зарплата
В некоторых случаях повышенная рабочая нагрузка является не временной, а постоянной, поскольку один человек лучше всего подходит для обслуживания важных клиентов. Если у кого-то рабочая нагрузка больше, чем у его коллег, занимающих такую же или аналогичную должность, и его зарплата такая же, то он будет чувствовать это как наказание, а не как привилегию за свою работу.
Иногда мы попадаем в мираж желания добиться хороших результатов и злоупотребляем навыками сотрудников, они разочаровываются, и в конце концов мы все проигрываем.
Ж. Плохой руководитель
Иногда (кстати, довольно много) мы наказываем сотрудников новым начальником вместо того, чтобы помогать им в достижении лучших результатов, это мешает и деморализует их в их работе по удовлетворению потребностей клиентов.
Есть руководители, которые не считают, что клиенты важны, или что персонал неквалифицирован, или, в последнем случае, которые не являются хорошими лидерами, как потому, что они не обучены этому, так и из-за своего представления о том, что подразумевает начальник. Многие талантливые сотрудники чувствуют, что их наказывают плохие начальники, а некоторые работают иначе, другие ищут другую работу.
ВЫВОДЫ
Вкратце: если сотрудник не получает вознаграждение за работу в пользу качества (бонус, оклад, приз, временная компенсация и т. Д.), А также должен потратить свои деньги на покрытие непредвиденных обстоятельств и, наконец, получает наказания и выговоры, конечно, у вас не будет ни малейшего интереса продолжать проявлять этот интерес в будущем.
Верно и то, что многие из упомянутых наказаний накладываются бессознательно лидером. Не волнуйтесь, если это уже случилось, лучше позаботьтесь, чтобы это не повторилось: у вас больше не будет прощения.
Энтузиазм по поводу качества необходимо развивать в каждом человеке, чтобы он не утерян, и все это зависит от нас как лидеров. Вы решаете: мы продвигаем качество или продолжаем наказывать его.
