Примечание: Автор Алекс Баррера. Zendesk VP для Латинской Америки.
Если вы когда-либо были на встрече, вы могли заметить, что когда вы разговариваете с конкретным человеком, его глаза загораются, он начинает торопливо говорить, а язык их тела совпадает. Иногда это происходит потому, что они разделяют любовь к путешествиям, реалити-шоу или
спортивной команде. Но в других случаях это происходит потому, что один из участников знает, как «выжать максимум» из личности другого; очень ценный навык, особенно если вы только что познакомились.
Быть хорошим лидером, который знает, как «получить лучшее» от людей в вашей команде, ничем не отличается от встреч. Таким образом, практика увеличения заработной платы членов команды в надежде, что это сделает всех счастливее, аналогична предположению, что вы можете просветить встречных гостей, задав всем одни и те же вопросы.
Другими словами, если компания стремится угодить своим потребителям, она должна копировать те же усилия, чтобы угодить своим работникам, тем более, когда есть межведомственные задачи, по этой причине она должна находиться в постоянном поиске факторов, ускоряющих и повышающих их мотивацию. Что касается вопроса мотивации, важно отметить, что больше денег не всегда является ключом к мотивации команды. Фактически, вся концепция оплаты труда идет на убыль.
Такие авторы, как Дэниел Пинк в своей книге «Шокирующая правда о том, что нас мотивирует», комментируют, что оплата за производительность на самом деле все портит и имеет противоположный эффект. Компании хотят платить ровно столько, чтобы устранить эту проблему, но идея повышения касается только заработной платы без какого-либо повышения мотивации. А для людей, что деньги означают только число, вся концепция должна быть больше связана с восприятием справедливости, а не просто предполагать, что больше денег будет решением проблемы.
Вместо того, чтобы использовать деньги в качестве основного мотиватора, Пинк предлагает три фактора истинной мотивации: автономность, авторитет и цель. Когда у сотрудников есть эти факторы, они более мотивированы и достигают более высокого уровня производительности. Имея это в виду, ключом к созданию высокоэффективной и заинтересованной команды является признание множества действий, которыми люди могут быть мотивированы. Люди признают, что это возможно в социальных ситуациях, но та же концепция может распространяться и на рабочем месте.
Также важно понимать, что мотиваторы могут меняться со временем - сотрудник может начать свою карьеру с приоритета обучения как основного мотиватора, но с годами баланс между работой и личной жизнью и гибкость могут заменить обучение.
Вот большой секрет: компании нужно выяснить, что мотивирует ее команду. Когда вы знаете, каковы стимулы вашей команды, вы разгадываете многие загадки, которые приведут к раскрытию вашего потенциала. А в свою очередь компания начнет раскрывать стимулы, повышающие эффективность команды.
Отличный способ сделать это - выполнить упражнение, известное как «Мотивационная круговая диаграмма», разработанное Джен Дульски. В этом упражнении люди заполняют пустую круговую диаграмму с наибольшим количеством кусочков, описывающих, что их мотивирует. Например, 50% работают над тем, что вас мотивирует, 25% - это сбалансированная трудовая жизнь и гибкость, а 25% чувствуют, что своей работой вы оказываете влияние.
Затем укажите «красно-желто-зеленым» каждый из мотиваторов, соблюдаются они или нет. Идея состоит в том, чтобы проанализировать, почему мотиваторы, выделенные желтым или красным цветом, не выполняются, и подготовить план, который поможет им реализовать их.
Признание того, что каждый человек в команде уникален и уникален, и причины, которые заставляют вас вставать каждое утро и идти на работу, и держать вас в восторге каждый день, - это один, если не самый важный секрет лидерства. это оставляет след. В отличие от создания связи с кем-то на собрании, на работе нужно убедиться, что сотрудников слышат и ценят за то, что они уникальные люди.
