Нынешняя панорама мировой экономики формируется во все более агрессивной среде с быстрыми и непредсказуемыми изменениями и высокой конкурентной конкуренцией компаний, а также более активным использованием инструментов стратегического управления и рыночных методов на всех рынках. секторы экономики. По этой причине важно прибегать к новым стратегическим подходам к управлению процессами компании таким образом, чтобы они реагировали на изменения, которые навязываются в окружающей среде, и брали на себя вызовы, возникающие для достижения высокого уровня конкурентоспособности, непрерывной адаптации и обновления. в контексте, в котором они действуют.
Эта монография представляет собой инструмент для улучшения знаний менеджеров о рынке, для создания богатства, который помогает стимулировать и укреплять процессы управления в компаниях, позволяя им определять инструменты до того, как изменится среда.
С точки зрения маркетинга как функциональной области внутри организации, если взять в качестве теоретической модели структуру и содержание маркетингового плана, они представляют собой опору, которая связывает работу всей компании, поскольку ее можно планировать с достаточной гарантией успеха. Основываясь на ответах, которые мы предлагаем на требования рынка, мы должны быть в состоянии понять, в какой степени и каким образом будущие изменения, которые произойдут в окружающей среде, повлияют на компанию, и разработать наиболее подходящие стратегии для их полного использования. в вашу пользу.
Эта монография направлена на разработку процедуры, которая облегчает стратегическое планирование с точки зрения маркетинга для бизнеса.
Ключевые слова: диагностика, планирование, направление, стратегия и маркетинг.
развитие
Стратегическое направление
Текущая бизнес-среда стала более сложной, динамичной и неопределенной, она характеризуется различными факторами, среди которых выделяются технологические изменения, более глубокие знания со стороны клиентов, а также растущая интернационализация и зрелость рынков. Эти характеристики преобразуют среду, в которой развиваются компании, и по этой причине они увидели необходимость в улучшении своей системы управления, адаптируя ее к новым характеристикам среды; принимая таким образом стратегическое направление.
Затем стратегический подход представляется как альтернатива для достижения лучшей производительности и адаптации объектов к их среде; характеризуется экстравертированным, своевольным, упреждающим, критическим и открытым к изменениям отношением. Теперь адаптация - это проблема выживания, создание изменений в организации - это средство обеспечения конкурентоспособности, а модель стратегического планирования - это парадигма изменений.
С появлением стратегического планирования в области бизнеса был достигнут значительный прогресс, поскольку он составлял рациональный анализ возможностей и угроз, которые окружающая среда представляет для компании, сильных и слабых сторон того же самого перед лицом этой среды и окружающей среды. выбор стратегического обязательства менеджеров по отношению к компании.
Несмотря на успехи, выявленные в Стратегическом планировании, ожидаемые результаты, которые в нем изложены, не всегда были достигнуты, что порождало недоверие перед возможностью его успеха, проявляясь как частичное решение стратегической проблемы, поскольку оно учитывает только экономические переменные и технологические, игнорирующие социально-политические переменные, имеющие большое значение в текущей ситуации. Кроме того, он фокусируется на отношениях между компанией и окружающей средой, предполагая, что организация без внутренних структурных изменений.
По вышеупомянутым причинам возникает стратегическое управление, которое в отличие от своего предшественника, стратегического планирования, было показано как процесс, охватывающий всю стратегическую проблему, поскольку его было недостаточно для стратегического планирования, но необходимо было направить все процессы с перспективой, со стратегическим мышлением.
Менгуццато, Бартоли и Хермель (1989) определяют стратегический менеджмент как «теоретическую структуру для размышлений о больших возможностях компании, размышления, основанные на новой организационной культуре и новом подходе к менеджменту, где необходимо идти навстречу окружающей среде. Это попытка улучшить руководство и управление организацией, используя стратегию для руководства ее действиями, но объединяя понятия подготовки к запуску и распределения ресурсов ».
Однако успех стратегического управления зависит от согласованности большинства его членов с общей целью, составляющей часть единого видения, с миссией, ценностями и четкой и общей стратегией организации; и создание необходимых условий для развития стратегического процесса с достаточным реализмом и свободой, способствуя координации и обмену знаниями и информацией между руководством и остальной частью организации.
Уровни стратегии
Организации, гарантирующие результаты своей деятельности, имеют организационную структуру для принятия решений и выполнения общей работы. Тот факт, что компании нуждаются в улучшении своего управления перед лицом все более неспокойной среды, определяет иерархию бизнес-стратегии по уровням:
Корпоративный, деловой или глобальный уровень.
Также называется главной стратегией. На этом уровне компания рассматривается в ее среде, анализируя, в каких видах деятельности она может участвовать и как их лучше всего сочетать. Корпоративный уровень отвечает за разработку корпоративного стратегического плана, которым должна руководствоваться вся компания, определяя корпоративную миссию как высшую цель. Он пытается определить масштабы бизнеса или деятельности компании, ее отличительные возможности и синергетический эффект, возникающий в результате правильной интеграции.
Бизнес-стратегия или на уровне стратегических бизнес-единиц.
Стратегическая бизнес-единица также называется продуктовым рынком, стратегической единицей деятельности, стратегическими областями или сегментами. На этом уровне составляется стратегический план для области, и соответствующие ему мероприятия разрабатываются наиболее эффективным образом. Он основан на отличительных способностях и конкурентных преимуществах, а также на синергии, возникающей в результате надлежащей координации и интеграции различных функциональных областей каждого вида деятельности.
Функциональные стратегии или на уровне области деятельности.
Это относится к способу более эффективного использования ресурсов и навыков в каждой функциональной области различных стратегических бизнес-единиц для достижения лучшей конкурентной позиции и желаемой прибыльности. На этом уровне анализируются области маркетинга, производства, финансирования, исследований и разработок, человеческих ресурсов и т. Д.
В общем, каждый уровень имеет свою «иерархию», особенности и жизненно важное значение, поэтому успех глобального стратегического направления зависит от согласованности и координации, которые существуют между ними.
Фазы стратегического процесса
Стратегический менеджмент - это система, способная достигать целей при условии учета ресурсов и возможностей компании. Этот процесс выполняется правильно, когда его основные этапы связаны и взаимодействуют: формулирование, реализация и оценка.
Фаза приготовления.
В этот первый момент стратегического процесса проводится анализ, основанный на изучении трех основных элементов, которые определяют стратегическое пространство, в котором работают компании, которые, в свою очередь, составляют оси, на которых будет строиться их стратегия. Это: общие цели и миссия организации, внешний анализ и внутренний анализ.
Определение миссии и видения.
Миссия представляет собой сущность компании, ее идентичность и личность в настоящее время и на будущее. С одной стороны, рассматривается причина существования компании, определяющая границы ответственности и область специализации, а с другой - общее выражение того, кем компания хочет быть, ее стремлений в отношении своей роли в обществе.
Он также представляет собой ответ на три основных вопроса: что мы делаем? Для кого мы это делаем? И как мы это делаем?
Его подготовка является важной частью стратегического процесса, обеспечивая ясность и последовательность цели, поскольку она обеспечивает основу для всех решений, которые необходимо будет принять, что, в свою очередь, дает возможность заручиться приверженностью всех участников через четкое сообщение концепции компании. Он также может служить в качестве документа по связям с общественностью, если он был составлен должным образом и получил понимание и поддержку со стороны посторонних, которые важны для успеха организации.
Миссия не обязательно должна быть статичной, поскольку компания является системой, которая меняется с течением времени, миссия может меняться при необходимости, в основном, когда изменились первоначальные помещения, которые ее основали. По словам Филиппа Котлера: «миссии не пересматриваются в краткосрочной перспективе и с каждым изменением, которое может произойти в экономике, но в любом случае компании должны пересмотреть свою миссию, если она потеряла доверие и больше не определяет оптимальный курс действий для Компания".
Между тем видение - это представление о том, какой должна быть компания в будущем в глазах клиентов, работников, поставщиков и т. Д. Это проекция и образ будущего объекта на период от пяти до двадцати лет в поле зрения.
Формулирование видения компании должно осуществляться с участием всех без исключения заинтересованных сторон, поскольку оно должно быть интегрировано в подсознание всех участников, оно должно действительно ощущаться как нечто свое, а не как нечто установленное менеджерами. Его адекватная и точная формулировка представляет собой одну из самых серьезных проблем для вашей управленческой команды.
Изложение видения должно быть кратким, легким для понимания и запоминания, заслуживающим доверия и согласованным с вашими стратегическими ценностями и миссией, одновременно вдохновляя и бросая вызов вашим достижениям, показывая суть того, кем вы должны стать.
Видение, если сравнивать его с реальностями настоящего, должно продолжать поиск новых путей, из которых следует, что его конституция, как и в Миссии, не статична.
Внешний анализ: макросреда и микросреда.
Внешний стратегический анализ включает анализ макро- и микросреды компании, которая состоит из действующих лиц и сил, внешних по отношению к организации, которые влияют на способность компании развивать и поддерживать успешные отношения с целевой аудиторией.
Изучение окружающей среды позволяет нам оценить поведение рынка, а также возможности и угрозы для бизнеса, которым он подвержен. Организация не может напрямую влиять на поведение среды, но знание этого может помочь сохранить конкурентные преимущества и улучшить положение компании по отношению к конкурентам.
Макросреда.
Макросреда определяется как все силы, которые действуют на компании в социально-экономической системе и которые не зависят от выполняемой ими функции и сектора, в котором они классифицируются; которые могут создавать возможность или угрозу и влиять на компании в большей или меньшей степени в зависимости от их характеристик.
Эти силы называются стратегическими факторами окружающей среды, учитывая то значительное влияние, которое они могут оказать на развитие деятельности организации и ее результаты.
Основные стратегические факторы макросреды можно сгруппировать в:
- Демографическая среда: необходимо учитывать население, его численность, распределение, географическую плотность, миграционные тенденции, его возрастное распределение, уровень рождаемости, смертности и брака, этническую, социальную и религиозную структуру. Экономическая среда: необходимо учитывать факторы, влияющие на покупательную способность потребителей и их модели расходов. Окружающая среда: необходимо учитывать такие элементы, как нехватка сырья, повышенные затраты на энергию, уровни загрязнения и т. Д. Ухудшенное состояние окружающей среды - одна из основных проблем, с которыми должны столкнуться компании и население. Технологическая среда:Необходимо учитывать такие факторы, как быстрые темпы технологических инноваций, бюджеты на исследования и разработки. Необходимо соблюдать тенденции в технологии. Политико-правовая среда: на решения может влиять политическая среда, состоящая из законов, государственных институтов и групп давления, которые влияют на определенные организации и отдельных лиц в обществе и ограничивают их. Социокультурная среда:Общество, в котором человек живет, определяет основные убеждения, ценности и социальные нормы. Основные убеждения и ценности передаются от родителей к детям и подкрепляются наиболее важными социальными институтами (школами, церквями, компаниями и государством). Хотя эти основные ценности неизменны, вторичные культурные ценности со временем претерпевают изменения.
Микросреда.
Микросреда состоит из набора факторов, которые оказывают прямое влияние на результаты деятельности организаций, которые дает анализ рынка, на котором происходит деятельность компании и конкуренция.
Анализ рынка приводит к определению целевой аудитории с намерением узнать такие аспекты, как: структура (доля рынка), качественные и количественные аспекты спроса и профиль рынка.
В то время как изучение конкуренции обычно регулируется мнением Майкла Портера в его исследовании по этому вопросу, он упомянул о существовании пяти конкурентных сил, называемых «конкурентные силы Портера», которые в настоящее время являются обязательной ссылкой при анализе. конкурентная среда.
Каждая из этих пяти сил, а также их комбинации влияют на результаты, которые должны быть получены в конкурентной среде, поэтому их знания позволят нам определить, в какой среде работает компания, и в какой из них, короче говоря, желательно быть. какие стратегии мы должны принять. Теперь мы объясним эти силы, поскольку они помогают анализировать конкурентную среду.
5 конкурентных сил Майкла Портера
Рисунок № 1: Пять конкурентных сил Майкла Портера. Взято из Menguzzato. Стр.152.
- Угроза выхода на рынок новых конкурентов: риск конкуренции будет зависеть от входных барьеров и реакции существующих конкурентов, которую могут ожидать новые конкуренты. Основными препятствиями на пути конкуренции являются: экономия на масштабе, дифференциация продукции, потребность в капитале, недостаток затрат независимо от размера, доступ к каналам распределения и государственная политика. Интенсивность соперничества между конкурентами в секторе:Конкуренция между конкурентами - это игра за позиции. Он будет меньше или больше в зависимости от размера и силы конкуренции на рынке, дифференциации продукта, скорости роста отрасли и других факторов. Здесь используются такие тактики, как ценовая конкуренция, внедрение новых продуктов и попадание рекламы. Угроза продуктов-заменителей: продукты-заменители - это товары, которые можно употреблять или использовать вместо других в некоторых из возможных способов их использования. Это продукты, которые ограничивают потенциал отраслей из-за привлекательности, которую может иметь вознаграждение, получаемое от их цен. Чем привлекательнее альтернативные цены, предлагаемые заменителями, тем сильнее будет подавление прибыли в промышленном секторе.Торговая сила клиентов: потребители могут требовать снижения цен или повышения качества, это представляет собой переговорную силу, которая зависит от относительной важности покупок, которые они совершают, уровня стандартизации продуктов, которые они покупают, Среди прочего.
Поэтому компании важно знать, кто клиенты, которым будет направлен продукт или услуга? Это фундаментальный элемент определения сегментов рынка, их характеристик, неудовлетворенных потребностей, размера, покупательной способности и поведения., Чтобы соответствовать этому, необходимо провести исчерпывающее исследование, которое включает демографические, психологические, географические критерии и критерии образа жизни, которые предоставляют достаточную информацию для достижения приемлемости конечного продукта или услуги.
Сегментация выявляет и определяет профиль различных групп покупателей, которые могут предпочесть или нуждаться в разных продуктах и различных маркетинговых комплексах. Затем компания решит, какие сегменты представляют наибольшие возможности (это будут те, потребности которых могут быть удовлетворены лучше, чем у конкурентов).
Таким образом, компания сможет ставить свои цели на более основательной основе, поскольку она лучше понимает потребности каждой конкретной группы. С другой стороны, информация, полученная в результате этой сегментации, становится фундаментальной исходной информацией для разработки продуктов или услуг и, прежде всего, для определения коммерческих стратегий.
Сила поставщиков на переговорах. Сила поставщиков на торгах зависит от характеристик их рыночной ситуации и относительной важности их продаж. Это можно осуществить с помощью таких механизмов, как повышение цен или снижение качества ваших товаров.
Цель любой организации - найти позицию в отрасли, где она сможет лучше всего защититься от этих сил или повлиять на них, чтобы они были им выгодны.
Внутренний анализ. Функциональный анализ.
Внутренний анализ пытается определить и оценить текущую стратегию и позицию компании в отношении конкурентов. Посредством этого она предназначена для достижения общего видения основных ресурсов, средств и навыков для работы с окружающей средой; а также оценка сильных сторон, которые необходимо использовать в стратегии, и слабых сторон, которые будут пытаться исправить или устранить.
Этот анализ представляет собой довольно сложную задачу, которая должна быть ориентирована на оценку потенциала компании, ее общей мощности как системы, включающей в себя конкретные мощности, разработанные для каждой основной функции компании, которые оказываются материальными активами, нематериальный и человеческий.
При разработке этого типа анализа принимаются во внимание различные методы, такие как: функциональный анализ, стратегический профиль, рычаги воздействия, цепочка создания стоимости и анализ навыков. Техника или инструмент, к которому прибегают в исследовании, относится к функциональному анализу для разработки стратегического диагноза.
Функциональный анализ : его цель состоит в том, чтобы проанализировать, что компания делает в каждой из своих функций, чтобы определить ее сильные и слабые стороны, и для ее реализации ключевые аспекты определены функциональной областью, которую следует проанализировать.
Адрес
Система управления в пределах своих характеристик объясняет успех или неудачу компаний. Среди ключевых аспектов, которые он анализирует, являются: организационная структура с упором на формальную и неформальную организацию, полномочия и степень их централизации, степень организационной гибкости и организационный климат. Аналогичным образом, он анализирует управление с его стилями и реальными функциями, стилями лидерства, вкладом в улучшение организационного климата и адаптацией к окружающей среде и типу стратегии; системы мотивации, их процедуры повышения квалификации; информационные системы и их структура и др.
Отдел кадров.
Исследует и изучает кадровый процесс всей организации, а также систему найма; степень квалификации, подготовки и развития человеческих ресурсов; система поощрения, стимулов и вознаграждений; система безопасности на работе и степень участия и интеграции совместной работы.
Функция закупок состоит из закупки материалов, необходимых для деятельности компании, и их хранения до начала каждого производственного или маркетингового процесса. Функция закупок состоит из трех основных аспектов: закупки, складирование и управление запасами.
Производство .
Он изучает характеристики и расширение производственного процесса, а также степень интеграции, технологию процесса и используемую производственную систему. Проанализировать компоненты затрат и их прошлое развитие и сравнить их структуру со структурами конкурентов; глобальная производительность и производительность каждого из факторов; эффект опыта, если он принадлежит компании; состояние оборудования и правила его обслуживания; контроль материально-производственных запасов, производства и качества; политика поставок и расположение, количество и размер заводов.
QA.
Понимание качества с точки зрения клиента (способность удовлетворить его потребности) и с точки зрения продукта (отсутствие дефектов и инцидентов). Качество должно быть измеримым. В этом смысле цель состоит в том, чтобы достичь стандартов качества предоставляемых продуктов и услуг. Чтобы соответствовать минимальным требованиям в этом вопросе, стандарт ISO 9001 устанавливает параметры для внедрения Системы менеджмента качества, которая является стратегическим способом применения качественных решений в любой компании.
Исследования и разработки (НИОКР) .
Он включает в свой анализ состояния различных патентов и лицензий юридических лиц; анализ инвестиций в НИОКР; потенциал инноваций и ноу-хау, а также возможности исследований и разработок, указанные в продуктах и / или процессах.
Экономический - Финансовый .
Изучите финансовый анализ компании, который включает анализ прибыльности вложений и уровня прибыли; ликвидность и платежеспособность; вахтовые фонды и анализ финансово-экономического баланса; финансовая структура и общий уровень задолженности с анализом различных источников финансирования, включая дивидендную политику и самофинансирование; финансовые затраты и риски по кредитам, предоставленным клиентам.
Анализируются переменные, составляющие комплекс маркетинга (продукт / услуга, цена, распределение и коммуникация), а также элементы, которые его связывают: эволюция доли рынка, спроса и потенциального рынка; характеристики, объем и технологические компоненты продуктов или услуг; относительный уровень цен по отношению к конкуренции, его эволюция и формирование; позиционирование бренда; структура каналов сбыта; роль и работа продавцов, их выбор средств массовой информации и рекламы.
Деловой кошелек. Матрица портфолио Boston Consulting Group (BCG).
Бизнес-портфель состоит из всех продуктов, которые компания продает на определенном рынке. Вместе с BCG Matrix или Boston Consulting Group Matrix они образуют внутренний инструмент анализа, позволяющий определить, какие продукты должны быть включены в портфель компании, а какие нет.
Матрица BCG позволяет проводить стратегический анализ, основанный на двух факторах: темпах роста рынка и рыночной доле. Его цель - помочь в принятии решений о различных подходах, направленных на разные типы бизнеса или их стратегические подразделения (SBU), другими словами, определить, какие ресурсы являются лучшими и худшими с точки зрения возврата инвестиций. Таким образом, основная функция матрицы BCG - анализ продуктового портфеля компании с целью размещения их в различных квадрантах и последующего принятия стратегических решений. Каждый из этих квадрантов символизируется карикатурой. (См. Рисунок № 2).
BCG Matrix - Бостонская консалтинговая группа
Рисунок № 2: Авторская версия по матрице BCG Phillip Kotler, «Marketing Management» Millennium Edition. Глава 3 стр.77.
Основные характеристики стратегических бизнес-единиц (СБУ):
звезда
«Звезды» - это те продукты, которые приносят деньги (ликвидность), но требуют значительных инвестиций, чтобы иметь возможность укрепить свои позиции на рынке. Кроме того, это продукты, которые находятся на растущем рынке и занимают значительную долю рынка. Таким образом, они будут ведущими продуктами на рынке с большим потенциалом роста.
Вопросительный знак
«Знаки вопроса» - это продукты с быстрым ростом, но с низким уровнем участия они требуют больших инвестиций в зависимости от стратегии, которая может в конечном итоге стать звездной продукцией или продукцией для собак.
корова
«Коровы» - это продукты, которые уже закрепились на рынке с небольшим ростом. Цель состоит в том, чтобы поддерживать конкурентоспособность этих продуктов, потому что именно они приносят нам деньги, которые мы можем впоследствии инвестировать в другие.
Собака
Квадрант «собак» имеет низкую долю рынка по сравнению с конкурентами и работает на медленно растущем рынке. В общем, в них не стоит инвестировать, поскольку они приносят низкую прибыль или убытки.
Со временем СБУ меняют свое положение в матрице участия в росте. Таким образом, он становится инструментом для специалистов по стратегическому планированию; Они используют его, чтобы попытаться оценить каждый бизнес и назначить ему наиболее разумные цели и ресурсы.
Компания должна стремиться поддерживать сбалансированный портфель, уделяя особое внимание категориям типологий вопросительного знака и звездочки, которые имеют большие перспективы в будущем, в дополнение к типологиям коров, которые обеспечивают доход, за счет которого будут осуществляться инвестиции, доли исследования и маркетинг.
Подход BCG предлагает четыре типа стратегий, все они с точки зрения доли рынка. Выбор наиболее подходящего зависит, среди прочего, от текущего рынка продукта, его жизненного цикла, ресурсов компании и возможных реакций конкурентов.
Этих стратегических действий, которые отражают его цели, выраженные в доле рынка, четыре:
- Увеличение доли рынка: это может быть наступление или защита, в зависимости от того, хотите ли вы увеличения прибыльности в первом случае; или, во-вторых, если вы хотите получить критическую долю рынка, которая позволит вам выжить на рынке: Сохранение доли рынка: что подходит для продуктов, находящихся на стадии зрелости и имеющих большую долю рынка. относительно, потому что на этом этапе покупательские привычки обычно более стабильны и их трудно изменить, и попытка увеличить квоту будет осуществляться за счет остальных потребителей. Это наиболее широко распространенная стратегия, всегда учитывающая наиболее прибыльный способ сохранить долю на рынке. Урожай: она заключается в максимизации краткосрочной прибыли и денежного потока, позволяя рыночной доле уменьшаться.Для реализации этой стратегии необходимо максимально снизить затраты. Это наиболее подходящая стратегия для ряда продуктов, занимающих небольшую долю рынка на рынках с небольшим ростом. Уход: она заключается в ликвидации продукта, поскольку ресурсы могут быть лучше использованы в другом месте. Его следует применять к тем стратегическим продуктам, доля рынка которых менее критична.
SWOT-матрица
После того, как внутреннее исследование окружающей среды и компании было проведено, проводится SWOT-анализ - стратегический инструмент, который позволяет узнать текущую ситуацию, в которой находится организация, благодаря знанию возможностей, угроз, сильных и слабых сторон.
Поскольку возможности и угрозы являются внешними, они не могут быть изменены. Возможности - это те благоприятные возможности, которые необходимо признать или открыть в среде, в которой работает компания, и которые позволяют получить конкурентные преимущества. С другой стороны, угрозы - это те ситуации, которые могут даже угрожать устойчивости организации, поскольку они являются неблагоприятными факторами для роста бизнеса.
Вместо этого сильные и слабые стороны - это переменные, извлеченные из внутреннего анализа организации, на которые можно воздействовать непосредственно. Они определяются ресурсами и возможностями, которыми располагает компания. Сильные стороны - это те факторы, которые позволяют компании сохранять привилегированное положение по сравнению с конкурентами; а слабые стороны - это те, которые создают неблагоприятную позицию против него.
Из приведенного выше списка основных элементов определяется положение компании в матрице SWOT и устанавливается существующий выбор между выбранными внешними и внутренними факторами. Ниже представлена таблица, в которой указаны стратегические действия, которые должна выполнить компания в соответствии с ее положением в материнской компании:
Стратегия в матрице SWOT
Рисунок № 3: Адаптировано из Menguzzato. 1991.
Квадрант DA:
Целью стратегии D - A является устранение слабых мест и минимизация угроз. Например, организация, которая сталкивается с внешними угрозами и внутренними слабостями, логически находится в критической и опасной ситуации; так что вам придется сражаться, чтобы выжить, и даже выбрать вариант поселения.
Стратегия D - A также может быть ориентирована в том направлении, в котором вы предпочитаете слиться, или в таком
Вместо того, чтобы сокращать определенные операции и бороться за преодоление угроз путем преодоления слабых мест, позиции D - A все настаивают на том, чтобы избегать этого.
Квадрант DO:
В этом случае мы стараемся минимизировать слабые стороны и максимально использовать возможности.
В организации возможности могут быть идентифицированы во внешней среде, но, в свою очередь, имеют организационные недостатки, которые препятствуют или препятствуют прогрессу в развитии производства или услуг.
Квадрант FA:
В основе этой стратегии лежат сильные стороны организации, которая может противодействовать угрозам из окружающей среды, поэтому тенденция будет заключаться в том, чтобы максимально полагаться на сильные стороны и минимизировать угрозы.
Квадрант FO:
Мы все хотели бы быть в структуре или организации, где у нас есть сильная позиция и возможности, чтобы быть лидерами благодаря внутренним сильным сторонам, а также иметь возможность в полной мере использовать возможности окружающей среды; а способность устранять слабые стороны, а также минимизировать угрозы - завидная стратегическая позиция для любой организации.
Для реляционного анализа используется метод перекрестного воздействия, который направлен на анализ существующих взаимосвязей между выявленными ключевыми переменными, поскольку он оценивает, как сильная сторона может способствовать использованию возможности и противодействию эффекту угрозы и как слабость делает невозможным использование преимущества. возможность и усилить угрозу.
На основе результатов, полученных при подготовке SWOT-матрицы, компания может определить, в чем заключается ее стратегическая проблема, и сформулировать стратегическое решение, которое позволит ей решить указанную проблему. Что было бы следующим образом:
Проблема: « Если угрозы материализуются с учетом слабостей, сильные стороны не могут быть использованы для использования возможностей». Решение: «Полностью использовать сильные стороны и возможности, которые возникают, чтобы минимизировать угрозы и преодолеть слабые стороны».
Определение целей
Организациям необходимо установить цели, которые определяют, в каком направлении будет развиваться деятельность, масштаб и интенсивность работы для достижения поставленных целей. На основе этого желаемое состояние может быть оценено по сравнению с фактическими достигнутыми результатами и на основе этого анализа определить корректирующие действия для достижения этих целей.
Цели в предпринимательском бизнесе должны быть сосредоточены на нескольких уровнях, поскольку их желательно достигать ежедневно, с каждым бизнес-подразделением или функциональной областью, или где мы хотим быть через год, или какой позиции компания должна достичь в среднесрочной перспективе, а также в общем в чем причина существования компании.
В организационной структуре бизнес-цели можно разделить на три уровня:
- Высшая цель: относится к миссии сущности. Общие или стратегические цели: они выражают цели компании на глобальном и долгосрочном уровне. Эти цели являются результатом процесса обратной связи между руководителями, сотрудниками и анализа конкретной среды компании. Они определены как ключевые элементы для определения стратегических целей: прибыльность, эффективность, доля рынка, рост, имидж, инновации, удовлетворенность персонала, удовлетворенность клиентов и другие. Операционные цели: это цели, которые устанавливаются на всех уровнях принятия решений или в различных подразделениях, составляющих компанию, с целью определения общих целей и их выполнения.
На основе результатов, полученных в матрице SWOT, компания может определить основные стратегические цели и сформулировать стратегии для их достижения. Стратегические цели можно сгруппировать в:
- Рост: Речь идет об увеличении доли рынка за счет внутреннего роста, что означает рост традиционных продуктов и рынков, или за счет внешнего роста, что означает получение путем соглашения или приобретения и контроля других компаний. Поддержание: нулевой относительный рост, сохранение конкурентных позиций. Контроль развития в сторону эффективного размера, стремление к эффективности организации. Реструктуризация: восстановление утраченной благоприятной конкурентной позиции путем переориентации деятельности компании, структурных изменений, производственных процедур и т. Д.
Формулировка стратегии
Стратегия компании - это набор действий и решений, направленных на поиск дифференциального преимущества или конкурентного преимущества, обеспечивающего ей прочную и защищаемую позицию в долгосрочной перспективе по отношению к конкурентам. С помощью этого анализа ставятся стратегические диагнозы, которые будут направлять организацию к росту, обслуживанию или реструктуризации.
Базовые или общие стратегии.
Среди основных стратегий компании выделяются общие конкурентные стратегии Портера, которые также определяют, «как предпринимать наступательные или защитные действия, чтобы создать защищаемую позицию в секторе, чтобы успешно противостоять пяти конкурентным силам и, таким образом, добиться превосходных результатов». об инвестициях для компании ».
Базовые стратегии могут быть приняты разными способами в зависимости от того, основаны ли они на конкурентном преимуществе с точки зрения затрат или на элементе дифференциации.
Три общие конкурентные стратегии, которые можно предположить на основе подхода, предложенного Майклом Портером:
Лидерство в затратах: оно заключается в достижении конкурентного преимущества за счет преимущества в затратах, компания будет в выгодном положении не только по отношению к конкурентам, но также по отношению к поставщикам и клиентам.
Другими характеристиками этого типа стратегии является сосредоточение на нескольких продуктах, из которых для получения больших объемов производства, позволяющих достичь высокой доли рынка, должна быть достигнута высокая производительность факторов производства, которая позволяет снизить удельные затраты производство.
В целом, стратегия лидерства в издержках защищает компании от пяти конкурентных сил, поскольку от конкурентной борьбы пострадают наименее эффективные конкуренты.
Дифференциация: он стремится к тому, чтобы компания в целом или некоторые из ее элементов в частности (продукты, услуги, технологии, качество) воспринимались клиентом как уникальные.
Дифференциация выступает в качестве барьера для входа или защиты от конкуренции. Этот тип стратегии требует, чтобы компания обладала определенными навыками, которые позволяют ей достигать, поддерживать и развивать эту дифференциацию. Кроме того, этот тип стратегии позволяет добиться превосходных преимуществ перед конкурентами, поскольку нацелен на эксклюзивные продукты для сегментов с высоким доходом.
Фокус или ниша: он заключается в сосредоточении на сегменте рынка, чтобы уменьшить его масштабы конкуренции, эта стратегия может быть объединена со стратегией лидерства по стоимости или дифференциации, тем или иным способом компания намеревается достичь конкурентного преимущества в этом сегменте. или ниша, в которой он конкурирует.
Принятие той или иной общей стратегии, более соответствующей возможностям компании, является важным стратегическим инструментом и устойчивым и устойчивым конкурентным преимуществом над всеми конкурентами на данном рынке.
Стратегии роста
Матрица Ансоффа - это инструмент, который позволяет определить стратегическое направление роста компании. Это поможет нам принять решение о том, какой вариант лучше всего использовать: стратегия проникновения на рынок, стратегия разработки нового продукта, новая стратегия развития рынка или стратегия диверсификации. Это показано в следующей таблице:
Маркетинг и разработка продуктов
Рисунок № 4: Филипп Котлер, «Управление маркетингом. Анализ, планирование, управление и контроль ».
Компании применяют стратегии роста, чтобы увеличить свою долю на рынке и защитить себя от конкуренции.
- Внутренний рост: компания расширяется, увеличивая производственные мощности. Внешний рост: когда увеличение размера бизнеса поддерживается приобретением других компаний в этом секторе с целью получения большей власти на рынке, путем сотрудничества путем заключения соглашений с другими компаниями для выполнения ряда мероприятий. что ведет к большему присутствию на том или ином рынке. Специализация: компании могут достичь этого за счет проникновения на рынок, географической экспансии на новые территории и диверсификации маркетинговой деятельности (предложение дополнительных продуктов, поиск новых сегментов клиентов и создание продуктов-заменителей.).Диверсификация: это вывод на рынок новых продуктов, это наиболее радикальная и рискованная стратегия роста, выход на новые виды деятельности, связанные с существующими, поскольку они могут иметь технический или коммерческий характер, требующий некоторой синергии. Среди них: горизонтальная и вертикальная диверсификация. Интернационализация: ищите возможности и используйте их за пределами национальной территории. Как прямой, так и косвенный экспорт, последний представлен в виде лицензий, франшиз, сотрудничества и союзов.
Рыночные стратегии
Как только компания определила, какой тип конкурентной стратегии она собирается принять, будь то стратегия продаж, стратегия позиционирования или стратегия использования деловых возможностей; Вы можете перейти к разработке конкретных стратегий для каждого из компонентов Marketing Mix, которые изложены ниже:
- Продукт: В маркетинге продукт - это все, материальное или нематериальное, что предлагается рынку для его приобретения, использования или потребления и может удовлетворить потребность или желание. Продукт можно назвать материальными объектами или товарами, услугами, людьми, местами, организациями или идеями. Решения по этому поводу включают, среди прочего, формулировку и презентацию продукта, конкретное развитие бренда. Следует сказать, что у продукта есть жизненный цикл, который меняется в зависимости от реакции потребителя и конкурентов. Цена:Это меновая стоимость продукта, определяемая полезностью или удовлетворением, а также использованием или потреблением продукта. Это единственный элемент маркетингового комплекса, который приносит доход, он фиксируется в кратчайшие сроки и с помощью которого компания может быстро адаптироваться к конкуренции. С другой стороны, важно отметить, что цена тесно связана с ощущением качества продукта, а также его эксклюзивности. Распределение:Элемент, используемый для обеспечения удовлетворительной доставки продукта или услуги потребителю. Политика распределения включает четыре аспекта: каналы сбыта, планирование сбыта, физическое распределение и мерчендайзинг, которые являются не чем иным, как методом повышения прибыльности в точках продаж. Это физический подход к предложению покупателю, который учитывает эффективное управление каналом сбыта, обеспечивая доставку продукта в нужное место, в нужное время и в нужных условиях. Связь:Это средство взаимодействия с клиентом, если он стремится информировать или распространять сообщение и имеет ответ от целевой аудитории, для которой оно предназначено, это не только реклама, но также включает связи с общественностью, личные продажи, продвижение продажи и прямой маркетинг. Это психологический подход предложения клиенту.
Этап реализации.
Этап реализации продолжается после того, как определены стратегии, которым необходимо следовать. Здесь определенная стратегия или стратегии претворяются в жизнь, что необходимо для воплощения разработанных направлений действий в стратегические и тактические планы, программы и бюджеты, в которых будут указаны конкретные действия, которые должны быть предприняты в различных областях и на разных организационных уровнях, увеличиваясь. степень специфичности по мере приближения к операционному уровню организационной структуры компании.
Этап оценки
Эта последняя фаза завершает стратегический процесс, оценивая и контролируя результаты реализации стратегии, одновременно служа в качестве обратной связи для системы, позволяя не только исправлять, но и предотвращать посредством упреждающих действий.
обоснование
Термин маркетинг англосаксонского происхождения появился в США в начале 20 века. В 1910 году, когда в Висконсинском университете появился курс под названием «Методы маркетинга». Различные авторы дали несколько определений маркетинга, среди которых выделяются следующие:
Американская ассоциация маркетинга (AMA) определяет маркетинг следующим образом: «Маркетинг - это процесс планирования и реализации концепции, ценообразования, продвижения и распространения идей, товаров и услуг для создания обменов, отвечающих поставленным целям. индивидуальный и организационный ".
Мигель Сантесмасес. "Маркетинг - это способ создания и осуществления отношений обмена, чтобы сделать их удовлетворительными для вовлеченных сторон и общества, посредством разработки, оценки, распределения и продвижения одной из сторон товаров и услуг. или идеи, которые нужны другой стороне ».
Филип Котлер. «Маркетинг - это социальный и управленческий процесс, посредством которого различные группы и отдельные лица получают то, что им нужно и чего хотят; создание, предложение и обмен ценными для других продуктами ».
Однако, несмотря на их различия, так или иначе, все определения сходятся в том, что удовлетворенность потребителя или потребителя является главным, и ставят его в центр деятельности.
Одна из наиболее полезных и важных характеристик маркетинга состоит в способности с достаточной гарантией успеха планировать будущее нашей компании на основе ответов, которые мы предлагаем на запросы рынка. Мы уже сказали, что среда, в которой мы себя позиционируем, постоянно меняется и развивается, успех нашей компании будет в значительной степени зависеть от нашей способности адаптироваться и предвидеть эти изменения.
Мы должны уметь понимать, в какой степени и каким образом будущие изменения, которые испытает наша среда, повлияют на нашу компанию, и разработать наиболее подходящие стратегии, чтобы максимально использовать их в наших интересах.
Маркетинговое планирование компании - это то, что называется Маркетинговым планом, который представляет собой не что иное, как «процесс, посредством которого компании распределяют свои ресурсы для достижения маркетинговых целей и возможностей. Это выборочная функция фактов, будущих предположений, которые позволяют предвидеть и предлагать действия, необходимые для достижения запланированных маркетинговых целей ».
С другой стороны, Маркетинговый план представляет собой документ, в котором собраны стратегии, цели и действия, которые должны быть выполнены организацией в определенный период времени для достижения правильного маркетинга своих продуктов или услуг на рынке.
Однако тот факт, что маркетинговый план включен в письменный документ, не является синонимом того факта, что он состоит из статического плана без постоянной обратной связи, поскольку это позволяет проводить периодические обзоры и контроль для предварительного решения проблем., распределяя определенные обязанности и задачи, становясь ценным инструментом управления для компании.
В самом маркетинговом плане может быть несколько планов, основанных либо на полной линейке продуктов или услуг, на конкретном продукте, нацеленном на конкретный рынок, на новом продукте или линейке продуктов, на определенном ключевом рынке или на территории. конкретное географическое положение, среди прочего.
Некоторые из причин признания важности маркетингового плана:
- Это основной элемент стратегического управления маркетингом всей компании и основа, на которой разрабатываются все операционные планы. Он предоставляет руководству действительный и полезный управленческий документ для принятия решений, позволяющих достичь целей. стратегия организации, принуждение ответственных к самоорганизации и обеспечение хорошей коммуникации между всеми людьми и сферами деятельности компании.Она оценивает текущую ситуацию с продуктом или услугой в компании и позволяет эффективно поддерживать желаемые позиции на определенных рынках. Маркетинговые результаты повышают прибыльность и долгосрочную стабильность, снижаются риски и проблемы в организации.Это позволяет контролировать и оценивать управление на основе поставленных целей, сравнивая текущие результаты с предыдущими,Динамизация управления компанией.Разрабатывает маркетинговые программы и действия, связанные с распространением, продажами, ценами, продвижением, рекламой, бюджетами, которые должны быть выполнены для достижения ранее поставленных целей.Определяет наиболее перспективные возможности для бизнеса для организации. Полезно проанализировать реальную ситуацию с конкуренцией. Он устанавливает конкретные объемы и цели участия на будущие периоды. Это позволяет систематически размышлять о настоящем и будущем компании и рынка, позволяя переосмыслить изложенные цели и стратегии.Бюджеты, которые должны быть выполнены для достижения ранее установленных целей. Определяют наиболее перспективные бизнес-возможности для предприятия. Полезно анализировать реальную ситуацию с конкуренцией. Устанавливает конкретные объемы и цели участия на будущие периоды. Это позволяет задуматься о настоящем. и будущее компании и рынка систематическим образом, позволяя переосмыслить изложенные цели и стратегии.Бюджеты, которые должны быть выполнены для достижения ранее установленных целей. Определяют наиболее перспективные бизнес-возможности для предприятия. Полезно анализировать реальную ситуацию с конкуренцией. Устанавливает конкретные объемы и цели участия на будущие периоды. Это позволяет задуматься о настоящем. и будущее компании и рынка систематическим образом, позволяя переосмыслить изложенные цели и стратегии.позволяя переосмыслить изложенные цели и стратегии.позволяя переосмыслить изложенные цели и стратегии.
Маркетинговый план - это центральный инструмент для направления и координации маркетинговых усилий. Таким образом, компании, которые хотят повысить свою эффективность и результативность в маркетинге, должны научиться разрабатывать здоровые маркетинговые планы и управлять ими.
Есть разные модели; Однако есть совпадения критериев по следующим компонентам: Методология разработки маркетингового плана следующая:
- Краткое содержание: представляет собой краткое изложение основных целей и рекомендаций плана. Он предназначен для высшего руководства и позволяет вам быстро найти основные моменты плана. Цели маркетинга: заявление о том, что будет достигнуто с помощью маркетинговой деятельности. Ситуационный анализ или SWOT (SWOT): определение сильных сторон (F) Возможности (O), а также ее слабые стороны (D) и угрозы (A). Маркетинговая стратегия: деятельность по выбору и описанию одного или нескольких целевых рынков, а также по созданию и поддержанию комплекса маркетинга, обеспечивающего взаимоприемлемые обмены с целевыми рынками. Маркетинг: набор управляемых тактических инструментов маркетинга, продукта, цены, места (распространения) и продвижения (коммуникации),что компания смешивает, чтобы вызвать желаемый отклик на целевом рынке. Программы действий: они подробно описывают, каким образом маркетинговые стратегии станут конкретными программами действий, которые включают следующие вопросы; Что будет делать? Когда это будет сделано? Кто это будет делать? Сколько это будет стоить? Бюджет: рассчитывается, чтобы знать, сколько денег будет стоить реализация разрабатываемого маркетингового плана. Это позволяет судить о жизнеспособности плана.Контроль: описывает, как будет отслеживаться прогресс, и позволяет высшему руководству изучать результаты внедрения и обнаруживать продукты, которые не соответствуют их целям.В них подробно описывается, каким образом маркетинговые стратегии будут преобразованы в конкретные программы действий, которые включают следующие вопросы: Что будет делать? Когда это будет сделано? Кто это будет делать? Сколько это будет стоить? Бюджет: рассчитывается, чтобы знать, сколько денег будет стоить реализация разрабатываемого маркетингового плана. Это позволяет судить о жизнеспособности плана.Контроль: описывает, как будет отслеживаться прогресс, и позволяет высшему руководству изучать результаты внедрения и обнаруживать продукты, которые не соответствуют их целям.В них подробно описывается, каким образом маркетинговые стратегии будут преобразованы в конкретные программы действий, которые включают следующие вопросы: Что будет делать? Когда это будет сделано? Кто это будет делать? Сколько это будет стоить? Бюджет: рассчитывается, чтобы знать, сколько денег будет стоить реализация разрабатываемого маркетингового плана. Это позволяет судить о жизнеспособности плана.Контроль: описывает, как будет отслеживаться прогресс, и позволяет высшему руководству изучать результаты внедрения и обнаруживать продукты, которые не соответствуют их целям.Он рассчитывается, чтобы знать, сколько денег потребуется для реализации разрабатываемого маркетингового плана. Это позволяет судить о жизнеспособности плана.Контроль: описывает, как будет отслеживаться прогресс, и позволяет высшему руководству изучать результаты внедрения и обнаруживать продукты, которые не соответствуют их целям.Он рассчитывается, чтобы знать, сколько денег потребуется для реализации разрабатываемого маркетингового плана. Это позволяет судить о жизнеспособности плана.Контроль: описывает, как будет отслеживаться прогресс, и позволяет высшему руководству изучать результаты внедрения и обнаруживать продукты, которые не соответствуют их целям.
Выводы
В монографии была создана теоретическая основа, основанная на изученных концепциях известных авторов по этому вопросу, выявление точек согласия между ними и принятие критериев, которые способствуют формированию глобального видения важности стратегического планирования для современных компаний.
Успешный бизнес требует адаптации и реагирования на постоянно меняющийся рынок, поэтому он разрабатывает ориентированное на рынок стратегическое планирование. Планирование включает в себя решение в настоящем, что нужно делать в будущем. Этот процесс включает в себя определение целей, стратегии и действий, а также упреждающее действие, следовательно, упреждающее.
Для достижения конкурентного позиционирования в современных компаниях необходимо диагностировать их стратегическую ситуацию, составление маркетинговых планов позволяет компаниям знать свой рынок, анализировать конкуренцию и знать как возможности и угрозы в своей среде, так и свои собственные сильные стороны. и слабый.
Библиография
- Баррейро Поуса, Луис. «Магистр делового администрирования. Маркетинговый курс. Вспомогательные материалы », январь 2010 г. Кутропия, Карлос. «Маркетинговый план. Как разработать его с помощью компьютера ». 1996. Эрнандес Сезарео, Рикардо дель Ольмо и Хесус Гарсия: Стратегический маркетинговый план. Практическое руководство по его пошаговой разработке. Management Edition 2000. Котлер П. «Управление маркетингом. Издание тысячелетия ». Pearson Education, SA 10-е издание. Мадрид. 2002 Котлер, Филип и Гэри Армстронг. Одиннадцатое издание, Мексика, Prentice Hall Hispanoamericana SA, 1996. П: «Управление маркетингом. Анализ, планирование и контроль », Prentice Hall, Madrid, 1993, стр. 52. Ламбин, Дж. Дж.:« Стратегический маркетинг ». McGraw-Hill. 2-е издание. Мадрид. 1988 Лопес, Т.: "Маркетинговый план отеля Санта-Исабель". Дипломная работа. 2007 Менгуццато, М. и Ренау, Джей-Джей:«Стратегическое направление компании. Инновационный подход к менеджменту ». Мадрид. От редакции Ариэль. 1991 Портер, Майкл Э.: «Конкурентное преимущество. Создание и поддержание высочайшего качества ". CECSA, Мексика, 1986 Сайнс де Викунья, Ансин, Хосе М. Маркетинговый план на практике. Второе издание. Мадрид, 1995 г. Яньес Гонсалес, Эухенио: «Стратегическое направление, стратегические решения», июнь 1991 г.
_____________
Скачать оригинальный файл
