Планирование представляет собой первый этап процесса управления организацией и важный этап во всем механизме стратегического прогнозирования. Это важный инструмент, указывающий путь организациям, и поэтому неизбежно иметь его инструменты, когда дело доходит до предвидения будущего.
Неправильные критерии в первые годы социалистического строительства на Кубе противопоставляли концепции планирования и рынка, однако практика показала, что оба элемента идентифицируются, когда конечная цель является общей; Армандо Перес Бетанкур (2004 г.) - исполнительный секретарь Правительственной группы по развитию бизнеса Кубы отмечает в этой связи: «Почему бы не применить маркетинг? Что мешает нам в социализме признать, что решение принимает именно клиент, а не производитель? ».
Принимая во внимание важность изучения этого вопроса и отсутствие в нашей стране справочных материалов, которые рассматривают вопрос стратегического планирования рынка с этой точки зрения, в данной статье собраны критерии стратегического планирования и роли компаний. Бизнес-единицы в стратегическом планировании маркетинга.
Документальный анализ и абстрактная логика использовались в качестве фундаментальных методов исследования с их анализом и синтезом, а также процедурами индукции и дедукции.
1. Стратегическое планирование как инструмент управления бизнесом.
Организации, как человеческие группы, постоянно обязаны принимать решения, успех которых будет зависеть от их надлежащего поведения, сами решения являются продуктом процесса размышления, который включает в себя различные действия, причем это систематическое и упорядоченное размышление является тем, что известно. как планирование.
Весь процесс планирования, отмечает Стэнтон (1984), состоит из «изучения прошлого, чтобы решить в настоящем, что делать в будущем, как это делать, когда это делать и кто будет это делать».
Планирование сегодня предвидит и определяет действия, которые могут привести нас из настоящего в желаемое будущее.
Речь идет не о прогнозировании будущего, а о принятии соответствующих решений, чтобы это будущее произошло.
Концептуальные основы стратегического планирования появились только в начале семидесятых годов, когда разразился глобальный кризис, проявившийся в росте цен на нефть; Не хватает сырья и источников энергии, равно как и двузначная инфляция, которая вызывает стагнацию экономики и рост безработицы, особенно в Соединенных Штатах, поскольку товары из других стран появляются, в основном из Японии, из низкая стоимость и высокое качество, которые вытесняют практически все международные рынки. (Де ла Куэста, 2006)
В равной степени с его мнением; «Этот общий кризис потребовал нового типа планирования, который позволил бы улучшить финансовое здоровье компаний, независимо от негативных событий, которые могут произойти в их среде».
Стратегическое планирование состоит из процесса, который постоянно обеспечивает обратную связь и который последовательно проходит через три фазы, отмечает Годе (1990):
- Стратегическая фаза, на которой миссия и цели центра определяются путем определения его сильных и слабых сторон, посредством внутренней диагностики, а также возможностей, вытекающих из меняющейся окружающей его среды. Операционная фаза, на которой выполняется программирование действий и координация усилий для достижения целей. Бюджетный этап, на котором распределяются ресурсы, соответствующие целям разработки, обязательствам и ответственности, анализу результатов и контролю.
Согласно Друкеру (1994) «Стратегическое планирование - это средство оценки риска и попытки сохранить оптимальную адаптацию организации, постоянно анализируя изменения в окружающей среде и максимально используя доступные внутренние ресурсы, что дает преимущество. против конкуренции, максимально эффективно используя возможности ».
"Процесс стратегического планирования - это организационные усилия, определенные и дисциплинированные, которые стремятся к тому, чтобы учреждения как можно более четко определили свою миссию и свое видение ее в среднесрочной и долгосрочной перспективе, что стало мощным инструментом, позволяющим адаптироваться от организации до требовательной, изменчивой и динамичной среды, достигая максимальной эффективности, результативности и качества при предоставлении своих услуг ». (Министерство транспорта, 1999 г.)
Коттер (1999) отмечает, что «ориентированное на рынок стратегическое планирование - это процесс развития и поддержания жизнеспособного соответствия между целями и ресурсами компании таким образом, чтобы они приносили удовлетворительные выгоды и рост».
Амбросио (2000) далее утверждает, что: «Стратегическое планирование - это метод управления, который предоставляет менеджерам средства, с помощью которых они могут предвидеть и справляться с внутренними и внешними изменениями и, следовательно, разрабатывать адекватные стратегии для неопределенного будущего. таким образом, который позволяет организации достичь своих целей и миссии ».
Вопрос стратегического планирования с каждым днем занимает все более актуальное место, менеджеры постепенно проверяют преимущества развития этого процесса, чтобы вести организацию логическим и всесторонним образом как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Среднесрочное и долгосрочное стратегическое планирование - это функция, которая, будучи разработанной на каждом уровне ответственности, но с большей ответственностью на уровне общего управления, ее цель - организовать операции и участие элементов для достижения цели.,
Процесс стратегического планирования следует понимать как совместный процесс, который придает согласованность, единство и целостность решениям организаций, позволяя действовать в динамичных и меняющихся условиях, принимая необходимые меры для достижения целей, поставленных организацией. Определение целей и соответствующих им стратегий позволит выбрать приоритетные виды деятельности для улучшения службы или организации и воспользоваться преимуществами, которые появляются в связи с их деятельностью.
Способность организаций и учреждений наблюдать и предвидеть возникающие проблемы и возможности развивается и усиливается посредством стратегического планирования с учетом как внешних условий организации, так и ее внутренней реальности, которые являются источниками изменений. динамичность и сделать процесс стратегического планирования динамичным.
При стратегическом планировании нет необходимости перечислять подробные действия и программы с указанием времени и стоимости, скорее необходимо иметь способность определять цель, связывать ресурсы и действия, необходимые для ее достижения, и оценивать результаты и последствия этих решений., Исходя из этого, стратегическое планирование определяется как процесс и инструмент. Процесс в том смысле, что он поднимает различные этапы с набором действий и задач, которые вовлекают членов организации в поиск ясности в отношении задачи и соответствующих стратегий для ее улучшения; инструмент в том смысле, что он представляет собой концептуальную модель, которая направляет принятие решений, направленных на реализацию необходимых изменений.
(Министерство транспорта, 2000 г.)
Даже когда система стратегического планирования позволяет развить видение организации и помочь в достижении поставленных целей, ее нельзя считать решением всех проблем или опасений организации.
Одна из инструментальных функций стратегического планирования - уравновесить три типа сил:
- Миссия организации. Возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация и которые исходят из внешней среды. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации.
Многие исследования неизменно показывают, что формирование видения, определение миссии, планирование и постановка целей положительно влияют на эффективность деятельности учреждения.
История и великие лидеры научили нас, что привлекательное видение будущего может очень воодушевить людей. Были также собраны некоторые свидетельства того, что организации, разработавшие стратегический план, большие или маленькие, работают лучше, чем те, которые его не разработали.
(Министерство транспорта, 2000 г.)
При стратегическом планировании можно думать наперед, распознавать новые возможности и угрозы, направлять миссию организации и эффективно направлять ее курс, продвигая творческое направление и руководящие действия.
Стратегическое планирование представляет собой систему управления, которая переносит акцент с «чего достичь» (целей) на «что делать» (стратегии). Стратегическое планирование направлено на то, чтобы сосредоточить внимание на тех достижимых целях, которые необходимо достичь, и на том, в каком бизнесе или сфере нужно конкурировать, в соответствии с возможностями и угрозами, предлагаемыми окружающей средой. (Хиебаум, 2004 г.)
1.1. Стратегическое маркетинговое планирование.
Глубокие противоречия, которые замедляют реализацию товаров, заставляют искать формулы, гарантирующие их продажу и коммерциализацию, одна из этих формул - маркетинг, который особенно вырос в настоящее время, но на самом деле это концепция, которая его появление на протяжении многих лет связано с историческим развитием торговли.
Если появление маркетинга что-то означает, то это именно переход коммерции: от преобладания интересов продавца к учету покупателя или потребителя.
Согласно Сантесмасесу (1991) «Маркетинг - это человеческая деятельность, направленная на удовлетворение потребностей и желаний посредством процессов обмена, следовательно, это и философия, и техника».
«Как философия, - продолжает Сантесмасес (1991), - это ментальная позиция, установка, способ осмысления обменных отношений между компанией или организацией, предлагающей свои продукты на рынке. Эта концепция основана на потребностях и желаниях потребителя и направлена на их удовлетворение наиболее выгодным образом как для потребителя, так и для организации ». «Как метод, маркетинг - это особый способ осуществления или поддержания отношений обмена, который состоит из выявления, создания, развития и обслуживания спроса».
Маркетинг играет критически важную роль в процессе стратегического планирования компаний… Директор по маркетингу - это тот, кто должен вносить наибольший вклад в процесс стратегического планирования с руководящими ролями в определении миссии компании; анализ окружающей среды, конкуренции и деловой ситуации; разработка целей, программ и стратегий; определение продукта, рынка, распределения и планов качества для разработки бизнес-стратегий. Это обязательство распространяется на разработку программ и операционных планов, полностью связанных со стратегическим планированием. (Котлер, 1999)
Одна из наиболее полезных и важных характеристик маркетинга состоит в способности планировать будущее нашей компании с достаточной гарантией успеха, основываясь на ответах, которые мы предлагаем на запросы рынка, среда, в которой мы работаем, постоянно меняется и развивается, Успех нашей компании будет во многом зависеть от нашей способности адаптироваться и предвидеть эти изменения. Мы должны уметь понимать, в какой степени и каким образом будущие изменения, которые испытает наша среда, повлияют на компанию, и разработать наиболее подходящие стратегии, чтобы максимально использовать их в наших интересах.
Для этого компания должна установить свои цели на основе формулировки того, что представляет собой сама компания, каков ее рыночный продукт и кто является ее клиентами. Компания никогда не должна отворачиваться от рынка. (Муньис, 2001)
Определение самой компании и бизнеса, в котором она работает, продукта, который она продает, или услуги, которую она предоставляет, рынка, на который она нацелена; Это отправная точка стратегического маркетинга.
Стратегический маркетинг помогает нам, чтобы компания могла воспользоваться всеми возможностями, предлагаемыми окружающей средой, преодолевая ее угрозы, сталкиваясь с постоянными проблемами, которые перед ней возникают. (Муньис, 2001)
Компания должна принимать решения в настоящем, но с учетом того, как на ее будущее могут повлиять масштабы наших действий, наблюдать за изменениями, возникающими в окружающей среде, и максимально использовать доступные внутренние ресурсы, которые составляют ключевое конкурентное преимущество., что касается конкуренции.
Стратегический маркетинг необходим для того, чтобы компания могла не только выжить, но и занять видное положение в будущем. Муньис утверждает… «Успешно ответить на вопрос - есть ли у нас стратегия на будущее? - кажется трудным, поскольку, несмотря на то, что не все компании поднимают ее, у них есть недостаток, заключающийся в том, что они претворяют ее в жизнь. Таким образом, одна из основных задач корпоративных стратегов - найти самый быстрый и безопасный способ создания ценности, понимаемой не только как результат, приносящий пользу акционерам компании, но и как нечто, способное удовлетворить или сохранить лояльность клиентов. клиенты, сотрудники и поставщики ».
Стратегическое планирование маркетинга по Муньису (2005); Его цель - произвести глубокие изменения на рынках и во внутренней культуре организации.
Деятельность стратегического маркетингового планирования:
- Определите миссию. Определите стратегические бизнес-единицы. Проанализируйте и оцените бизнес-портфель. Определите новые области бизнеса.
2. Стратегические бизнес-единицы в процессе стратегического маркетингового планирования.
Компания нуждается в анализе, разработке и реализации бизнес-стратегии на разных уровнях: корпоративном, деловом и функциональном.
Стратегические бизнес-единицы выполняют свою основную роль именно на промежуточном уровне, для которого разрабатываются бизнес-стратегии или конкурентные стратегии.
Концепция стратегической бизнес-единицы возникла в семидесятые годы, когда была создана компания General Electric, учитывая ее диверсификацию - десять групп, всего пятьдесят подразделений и сто семьдесят департаментов; Созданный как центры прибыли, он определяет единицы анализа, отличные от существующих на тот момент, что облегчает процесс стратегического планирования в такой сложной организации.
Для Спрингера (1973) стратегическая бизнес-единица - это «бизнес или группа связанных бизнесов, которые имеют свою особую миссию, своих конкурентов, собственные рынки и т. Д., Так что ответственность за весь бизнес, краткосрочный и долгосрочный. срок, реально может быть ориентирован на одного менеджера. Этот руководитель отвечает за стратегию своего стратегического бизнес-подразделения, но его план соответствует цели распределения ресурсов и глобальным интересам компании ».
Эта концепция стратегических бизнес-единиц как единицы для анализа и разработки стратегии оставляет в стороне тот факт, что ее реализация поднимает некоторые важные проблемы, связанные с организационной структурой компании, такие как необходимость или не определение единиц. конкретные организационные механизмы, количество и размер стратегических бизнес-единиц или ответственности и степень автономии в принятии решений, достаточных для реализации стратегии.
Этот двойной подход стратегических бизнес-единиц, ориентированный на формулирование стратегии или ее реализацию, обычно не совпадает, что решающим образом влияет на способ определения стратегических бизнес-единиц, а также на ту роль, которую они играют. по всей организации. (Министерство транспорта, 2000 г.)
Многие авторы соглашаются с необходимостью определения промежуточных единиц анализа между глобальным и частным. Эти промежуточные аналитические единицы или стратегические бизнес-единицы могут быть определены с двумя четко различающимися целями и не всегда одинаковыми.
Первая цель - это оригинал, нацеленный на формулирование наиболее подходящих стратегий. В этом смысле стратегические бизнес-единицы будут «стратегическими планировочными единицами», которые лучше определяют конкурентную стратегию, которая может быть более успешной в каждом виде деятельности или бизнеса. Мы можем назвать такой подход к определению стратегических бизнес-единиц «формулированием стратегии», поскольку этот аспект преобладает в их построении.
Второй подход рассматривает стратегические бизнес-единицы, как уже существующие или неорганизационные единицы, со своими собственными действиями и функциями, связанными с набором продуктов или рынков, на которые они ориентированы. Такой подход к определению стратегических бизнес-единиц называется «реализация стратегии»; поскольку это организационная поддержка, на которой разрабатывается стратегия, критерий, который преобладает при построении стратегических бизнес-единиц.
Подход или подход стратегических бизнес-единиц, как «единиц разработки стратегии»; Первоначально он возникает как реакция на необходимость переосмыслить процесс стратегического планирования и, следовательно, с четко ориентированной целью.
Согласно Холлу (1978), «диверсифицированной компанией следует управлять как« бизнес-портфелем », при этом каждая бизнес-единица обслуживает четко определенный сегмент продукта / рынка с четко определенной стратегией».
Но согласно Глюку, Кауману и Валлеку (1980) стратегические бизнес-единицы; Они являются достаточно крупными и однородными организационными единицами, чтобы они могли эффективно контролировать большинство факторов, влияющих на их бизнес.
Точно так же для Aaker (1987) стратегическая бизнес-единица - это организационная единица, которая имеет или должна иметь определенную стратегию компании и в которой есть менеджер, отвечающий за продажи и прибыль.
Менгуццато и Ренау (1991) считают, что каждая стратегическая единица представляет собой набор видов деятельности или предприятий, однородных со стратегической точки зрения и, в свою очередь, отличных от соответствующей стратегии для других видов деятельности и / или стратегических единиц.
Согласно этому имплантационному подходу, согласно Голдену (1992), критерии идентификации и разграничения бизнес-единиц не должны совпадать с критериями, связанными с подходом к формулированию стратегии. Возможность выделить в качестве более важных следующие факторы:
- Стратегии сформулированы на уровне бизнеса, чтобы организационная структура пыталась адаптироваться к потребностям и критериям стратегического планирования. Текущая структура компании может быть решающим фактором при определении стратегических бизнес-единиц. В диверсифицированных компаниях классическая структура подразделения может быть основным опорным элементом до такой степени, что во многих случаях концепция бизнес-единицы отождествляется с концепцией подразделения или с их группировкой. Размер компании является еще одним условным фактором, поэтому не имеет смысла определять слишком малые стратегические бизнес-единицы, даже если у них есть собственное стратегическое чутье, поскольку они не могут аккумулировать ресурсы и функции, необходимые для оправдания своего независимого существования.Точно так же однородные, но слишком крупные стратегические бизнес-единицы не имели бы смысла, поскольку они были бы неуправляемыми с организационной точки зрения. Материальные и человеческие ресурсы, совместно используемые различными предприятиями, также влияют на построение бизнес-единиц, поскольку их дублирование может быть чрезвычайно дорогостоящим для компании, что приводит к необходимости группировать общие ресурсы в одном стратегическом подразделении. бизнеса.поскольку их дублирование может быть чрезвычайно дорогостоящим для компании, необходимо сгруппировать общие ресурсы в одну стратегическую бизнес-единицу.поскольку их дублирование может быть чрезвычайно дорогостоящим для компании, необходимо сгруппировать общие ресурсы в одну стратегическую бизнес-единицу.
Как видно из этого подхода к реализации стратегии, преобладают практические критерии, связанные с осуществимостью реализации конкурентной стратегии, которая связана не только с ее формулировкой, но и с текущей организационной структурой и с обычными критериями проектирования.
Таким образом, Министерство транспорта соглашается (2000), что: «Стратегическая бизнес-единица представляет собой основной инструмент процесса стратегического управления с множеством видов деятельности. Это концепция, которая возникает как промежуточный блок анализа между глобальным и функциональным уровнями стратегии, чтобы облегчить стратегическое планирование различных видов деятельности или бизнеса компании ».
Стратегические бизнес-единицы являются основным компонентом хорошо известных матриц портфелей, которые были столь успешны в 1970-х годах для стратегического планирования в диверсифицированных компаниях.
Портфель, портфель или бизнес-портфели компании обычно включают набор предложений, распределенных по различным стратегическим бизнес-единицам: они являются центром планирования, поскольку они способствуют выполнению миссии организации, концентрируя усилия на основных стратегиях.
Эффективный процесс бизнес-портфеля требует периодического анализа создания стоимости каждым из стратегических бизнес-единиц и проверки его соответствия стратегическому видению компании, которое было определено в то время. Необходимо знать, в каких компаниях создается стоимость, а какие ее разрушают, понимать, какую дополнительную ценность предоставляют стратегические планы, представленные стратегическими бизнес-единицами, и устанавливать параметры мониторинга, позволяющие измерить достигнутый прогресс. (Лопес, 2007).
Выводы
В этом документе предлагается краткое изложение некоторых основных критериев стратегического планирования и его связи с маркетингом, а также делается ссылка на роль стратегических бизнес-единиц как инструмента планирования.
Материал может быть справочным документом для учителей и студентов, заинтересованных в изучении предмета.
Библиографические ссылки
- , Интервью с Армандо Пересом Бетанкуром. Журнал New Company, Том 3 (1) (2). 2004. стр. 59. Аакер Д.А. (1987). «Стратегическое управление рынком», Hispano Europea, Барселона. С. 25 Амбросио, В. 2000. Маркетинговый план. Колумбия. Редакция Двинни. с. 83-89 Куба. Министерство транспорта.1999 г. Стратегическое планирование. Гавана. SITRANS. стр. 1-10 Куба. Министерство транспорта 2000. Содействие продажам. Гавана. SITRANS. стр. 1-3 Куба. Министерство транспорта. 2000. Стратегические бизнес-единицы. Гавана. SITRANS. стр. 1-6. Де ла Куэста, Г. 2006. Возникновение и развитие стратегического планирования. (дата обращения: 9 июня 2007 г.) Друкер П. 1994. Управление в трудные времена. Аргентина. От редакции El Anteno. стр 198. Gluck, FW; Кауфман, ИП; Валлек, А.С. (1980). «Стратегическое управление для достижения конкурентных преимуществ»,Harvard Business Review, июль. стр 157. Годе, Х. 1990. Перспективное и стратегическое планирование. От редакции SG Испания. 146. Холл, WK (1978). «СБУ: горячая новая тема в управлении диверсификацией», Business Horizons, февраль, с. 17. Котлер, П. 1999. Маркетинг по Котлеру. Аргентина. От редакции PAIDÓS EMPRESA. стр. 13, 58. Menguzzato, B.M.; Renau P. JJ. (1991). «Стратегическое управление компанией», Ариэль, Барселона. С. 90. Муньис Гонсалес, Р. Маркетинговый план в компании. Этапы маркетингового плана., Доступно по адресу:.Muñiz González, R. 2001. Последний «Маркетинг в XXI веке». Автор CEF. стр 10. Муньис Гонсалес, Р. 2005. Настоящее и будущее маркетинга., Доступно на: http://www.marketing-xxi.com. (Проверено 19 января 2008 г.) Santesmases, M. 1991. Маркетинг: концепции и стратегии. Мадрид. Ediciones Pirámide SA, стр. 31-40, 60-73.Спрингер, CH (1973). «Стратегический менеджмент в General Electric». Исследование операций, ноябрь декабрь p 1177 Stanton. 1984. Основы маркетинга, JW. Мадрид. С. 168.
