Согласно словарю Королевской академии испанского языка, слово «преемственность» означает, среди прочего, «вступление или продолжение человека или вещи вместо другого» и «преследование, упорядоченное продолжение людей, вещей или событий.
Если мы перенесем это определение в область управления талантами, то сможем утверждать, что это продолжение в организации методологическими и упорядоченными средствами, запланированное одним сотрудником вместо другого, с равными или превосходящими человеческие и технические характеристики.
Тем не менее, есть те, кто утверждает, что это концепция карьерных планов, а некоторые склонны относить их к обоим как к синонимам, поскольку у этого нет веских оснований для существования.
В отличие от планов карьерного роста, планирование которых обычно жесткое и линейное, планы преемственности не предусматривают профессиональный рост или развитие сотрудников на основе многолетнего стажа работы на должности или в соответствии с изучаемым академическим уровнем; Если мы говорим о планах преемственности, они основаны в основном на модели компетенций, разработанной в каждой организации, которая различает их и становится взаимодополняющими и конкурентоспособными по отношению к другим организациям; Другими словами, План преемственности уникален для каждой организации и не подлежит передаче другим лицам.
Упомянутая модель связана с картами, соответствующими различным вакансиям, которые могут существовать в любом подразделении, тем компетенциям в каждом отдельном человеке, которые сразу становятся будущим преемником, независимо от того, есть ли у кандидата три или три месяца. лет в компании.
Кроме того, когда мы говорим о методологии и упорядоченном и запланированном продолжении как о концепции планов преемственности, традиционный характер пространства и времени не задается, порядок задается схемой, называемой ПИДАМИ, представленной в Карта компетенций на протяжении всего срока действия должности и планирования построена на той предпосылке, что она устанавливает, что тот, кто обладает талантом, должен занимать должность, чтобы быть в долгу:
1. обучать
2. поезд
3. поезд
4. поезд
В компетенциях должности и разрыв, представленный на графике идеальной моделью компетенций и реальным предложением субъекта, который занимает или будет занимать должность.
Планы преемственности используются в компаниях, чья организационная зрелость и ответственный порядок процессов в человеческом капитале; Они позволяют им совершить скачок или перейти мост между так называемыми кадрами и управлением талантами; быть добавленным к последним даже «по компетенциям».
Что позволяет вам затем создать карту компетенций ваших сотрудников с момента их прихода в компанию, постоянно обновляя ее в соответствии с целями, установленными в PIDE для ROI, что превращается в важный инструмент принятия решений, поскольку позволяет оценивать для будущих менеджеров на должностях с большим потенциалом для их талантов, а не для их учебной траектории и производительности, добавляя к этому предельный вклад сотрудника по сравнению с его производительностью и достижением целей.
Организации, использующие методологию планирования преемственности, не ищут совпадений между должностями или уровнями подготовки, не проводят DNC и не тратят свои деньги и время на ресурсы без руководства; или в дешевых программах; поскольку они поняли, что их экономические и человеческие ресурсы заслуживают реальной возможности, отражающейся в производительности и организационном росте.
Его ориентация в первую очередь направлена на точное вознаграждение компетентных сотрудников; понимая это как сумму:
• Способности
• Возможности
• Способности
• Отношение
и как они были распределены в модели компетенций.
Это преимущество делает планы преемственности более гибкими и привлекательными, в то же время более требовательными и точными, чем старое и иное видение карьерных планов, в то время как последнее делает упор на выслугу лет, сертификаты и продолжительность. планы преемственности учитывают интенсивность опыта, знаний и имеющихся талантов или потенциала.
Планы преемственности обычно более сложны, чем планы карьеры, потому что они требуют реальных усилий для развития навыков:
• Организационное ядро
• Вы указываете ПОЗИЦИЮ
• Специализированный ТЕХНИЧЕСКИЙ
• ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ демонстрации
а также внедрение Модели и ее последующее финансовое отражение в:
* ROI
* Маржинальный взнос на сотрудника;
в дополнение к соответствующему измерению:
• ценность
• эффективный
• измеримый
• эффективный
• обновлено
• продуктивный
• прибыльный
• стратегические
• функциональный
В то время как в прошлом накопление времени, академических уровней или профессионального опыта накапливало баллы для перехода с одного уровня на другой в среде навыков и талантов; усвоение последовательностей и методов - вот что налагается; что, кажется, напоминает эволюционную фразу, в которой выживание приписывается наиболее приспособленным, а не самым старым.
Это означает, что измерение навыков в эффективности.
Вот почему мы можем даже перечислить уровни компетентности в 5:
1.- Уровень 1: Вы это знаете
2.- Уровень 2: умеет обходиться без ошибок
3.- Уровень 3: Он делает это мастерски
4.- Уровень 4: умеет учить других
5.- Уровень 5: Улучшение процесса
Таким образом, уровни достижений могут полностью охватить и поддержать любого сотрудника, который занимается производительной карьерой в организации; компания представляет карты существующих или ожидаемых компетенций для каждой должности в организации.
В сценарии, подобном предыдущему, цели ставит сотрудник вместе с тренером, а не компания; полагаясь на PIDE для ROI, рассчитываемого с учетом маржинального вклада, который он предоставит компании в обмен на получение оптимального развития ее технических и профессиональных навыков человека.
PIDES для ROI никогда не длились годами; Это большая разница с планами обучения, составленными отделом кадров. Управление талантами; С помощью карты балансовых показателей он разрабатывает конкретные, измеримые и наблюдаемые индикаторы, чтобы при поддержке соавтор мог четко видеть прогресс и анализировать неудачи со своим наставником или направлять изменения со своим тренером и непосредственным начальником.
Итак, мы говорим, что планы преемственности характеризуются:
1. Четкие, конкретные и измеримые функции с индикаторами
2. Должностные инструкции, подготовленные специалистами по компетенциям, которые соответствуют:
- Ключевые навыки
- Конкретные навыки на должность
- Специализированная техническая компетенция
- Индивидуальные человеческие компетенции
На что в успешных моделях разрабатывались более 20 лет; Нас убедил тот факт, что целеустремленный человек сможет переработать и развить не более 8 Компетенций, содержащихся в PIDE, за более чем 3 года.
Даже если аккомпанемент делает настоящий тренер-исполнитель; Он будет использовать в качестве отправной точки PIDE для рентабельности инвестиций, Corachín kills win и колесо жизни для интеграции общего видения человека; Эта рекомендация действительно важна и имеет отношение к успеху всего процесса в плане недвижимости.
То есть компании должны проконсультироваться и проверить, разрешены ли автомобили международной IFC; в дополнение к сертификации тренера NBA; что позволяет им использовать описанные здесь инструменты; в финансовом управлении обучением и в технических и человеческих знаниях различных инструментов, упомянутых здесь.
Если бы вы остановили нас, чтобы мы пересмотрели сравнение карьерных планов, мы бы сказали, что каждый человек, набирающий баллы, соответствующие стажу, автоматически становился предварительным кандидатом для оценки на более высокую должность.
При применении методологии 5 СТАРТОВ к планам преемственности, выслугу лет не исключается, но она также не является исключительной: талант и эффективные знания перевешивают время, проведенное на должности, поскольку планы преемственности намного превышают ограниченное видение карьерных планов.
Планы преемственности, наблюдаемые в рамках представленной здесь концепции, представляют собой эволюцию концепции карьеры в результате развития видения модели компетенций; последовательное, организованное, структурированное и запланированное использование, обеспечиваемое методологией и тем, что сейчас называется управленческим интеллектом PING, и признание Великой работы, проделанной GARDNER, заявив, что «мы все умны». Вам нужно выяснить, почему мы используем интеллект и которую мы идентифицируем; то в Планах преемственности в организациях придается истинное значение главной ценности: «Человеческий капитал».
Затем я мог бы упомянуть, что в планах преемственности используются реальные инструменты в пользу талантов, такие как:
• Рабочие инструкции по навыкам
• Модели компетенций, разработанные специально для каждой организации.
• Психометрические оценки, используемые для измерения компетенций
• Определение графиков, разработанных для оценки реального профиля по сравнению с идеальным профилем;
• Реализуйте с помощью мощных инструментов, таких как значимые измерения Балансной карты.
• Расскажите о модели через План коммуникаций Организации.
• Использовать и поддерживать оценку этических норм, нравственности и ценностей компании.
• Используйте ощутимые финансовые показатели, которые позволяют описывать производительность с точки зрения предельного вклада
• Постоянно говорить о том, как можно объединить эффективность выполнения и эффективность выполнения
• Работа по поддержке, развитию и внедрению PIDES
• Индивидуальные планы развития
• Возможность предлагать различные способы обогащения, интеллектуального, технического и эмоционального развития сотрудников, такие как:
а.- Обучайте
Б.-Train
c.- Поезд
d.- Поезд
Используйте настоящие и мощные инструменты, которые помогут нам закрепить, придать смысл и обновить профессиональную подготовку, например:
• Коучинг для руководителей
• Наставничество в компании
• Психометрические оценки, позволяющие точно измерить человеческие компетенции и их развитие.
Несмотря на все вышесказанное, можно отметить, что, без сомнения, эти два инструмента следует понимать как две разные практики, но с общим корнем, которым является не что иное, как развитие, личностный и профессиональный рост человека в организации., отличающиеся в основном гибкостью или жесткостью их визуализации, потому что, хотя один более ортодоксален и уважает традиционные методы управления, другой, неортодоксальный, бросает вызов линейной концепции и ориентирован на то, чтобы придавать ценность элементам, которые требуют большего значения каждый день. в сегодняшнем требовательном мире, таком как знания и талант, независимо от того, как, где и когда они были получены, при условии, что они могут быть преобразованы, продемонстрированы и улучшены на конкретном факте и предлагают добавленную стоимость, преобразованную в производительность; остальное - это просто истории.
Заключительные вопросы:
Кто в вашей организации заслуживает самого большого бюджета за свою профессиональную деятельность?
Делает ли вас управление некомпетентностью лидером?
Каковы основы обучения, которое вы проводите в своей компании;
к. Тренинг состоит в том, чтобы развить слабости, которые я нахожу в соавторах?
б. Обучение предоставляется в соответствии с необходимыми компетенциями для каждой должности?
