Согласно традиционной схеме, которой компании управляли до значительной части 90-х годов 20-го века, разговоры о карьерных планах были привлекательным проектом или важным признаком интереса, который организация проявляла к росту и развитию персонала внутри нее.
В Венесуэле нефтяная промышленность является знаменосцем в запланированном и эффективном использовании карьерных планов, они стали настолько важной ценностью для этого сектора, что благодаря их практике и практике слово «меритократия» было включено в деловой язык. ”, Который можно понять с простой точки зрения и без намерения охватить все его содержание, как силу, осуществляемую профессиональными и личными заслугами для достижения более высокого положения в компании.
Карьерные планы - это не что иное, как набор шагов и уровней, распределенных по многолетнему опыту, академическим уровням, качеству работы и другим факторам относительной важности, которые предлагаются новому сотруднику и активному работнику с твердым намерением их мотивировать. и предлагаем вам благополучное будущее, основанное, прежде всего, на ваших усилиях. Это не вопрос случайности или субъективных решений, если достигнуты необходимые баллы для достижения более высокого положения, а оно вакантно, человек может требовать того, что ему причитается.
Столкнувшись с таким многообещающим сценарием, любой мог бы предположить, что планы карьерного роста не только прекрасны, но и что их нужно будет применять во всех организациях, однако этот инструмент управления основан на парадигме, которую сегодня трудно принять как Действительная предпосылка: вечное присутствие сотрудника в одной организации.
Хотя верно, что в прошлом стабильность работы понималась как почти супружеские отношения между работодателем и работником, единственное разделение которых произошло бы со смертью, поскольку даже на пенсии он мог предлагать свои услуги в качестве консультанта, концепция изменилась. и в настоящее время невозможно начать с заброшенного помещения, поскольку такие элементы, как возможность трудоустройства, становятся все более сильными.
Современные профессионалы находятся в постоянном поиске роста и в ожидании новых вызовов, постоянство в компании зависит главным образом от ее способности балансировать и поддерживать такие потребности как можно дольше, поэтому наивно предполагать, что раньше Отсутствие этих двух элементов позволит удерживать и поддерживать нанятые таланты, что еще больше затруднит планирование роста в течение лет, осуществимость которого будет зависеть от экзогенных элементов, присутствующих в предложениях, сделанных рынком труда, и других эндогенных элементов, представленных в индивидуальных ожиданиях нанятого по контракту персонала, который согласитесь с этими предложениями.
Еще один элемент заботы, касающийся карьерных планов, - это ограниченная визуализация роста и жесткая концепция, которая обычно его характеризует, поскольку это лишает некоторых людей способности изучать и усваивать концепции быстрее, чем другие или чьи личные и профессиональные характеристики быстрее превышают заранее установленные уровни при планировании, помимо того факта, что практически невозможно точно спрогнозировать, что произойдет через пять лет в отношении работы профессионала, достаточно заметить, что обе компании поскольку рынки переживают такую ситуацию неопределенности, что уже трудно понять, как и где она будет через три года. Возможно, эта мысль была правдоподобной, когда прошлое было обязательной ссылкой для проектирования будущего,что в настоящее время совершенно неверно.
Но что касается принципа, на котором основаны карьерные планы, относящиеся к развитию личности, то здесь нет никаких дискуссий, и именно поэтому в ситуации, требующей гибкости и добавленной стоимости, планы преемственности возникают как более современная альтернатива, которая ищет сохраните этот принцип, но приспособьте его к преобладающей реальности.
Планы преемственности
Согласно словарю испанского языка VOX, слово «последовательность» означает, среди прочего, «вхождение или продолжение человека или вещи вместо другого» и «преследование, упорядоченное продолжение людей, вещей или событий». И в двух словах это то, что следует понимать под планами преемственности: упорядоченное и запланированное продолжение одного человека вместо другого, с равными или превосходящими характеристиками.
Однако предыдущее понятие в большинстве случаев путают с концепцией карьерных планов, и некоторые авторы обычно называют оба понятия синонимами, что противоречит истине.
В отличие от планов карьерного роста, планирование которых обычно жесткое и линейное, планы преемственности не предусматривают профессиональный рост или развитие сотрудника на основе многолетнего пребывания на должности или в соответствии с полученным академическим уровнем; Планы преемственности основаны в основном на карте развитых или потенциальных компетенций человека и сравниваются с картами, соответствующими различным вакансиям, которые могут существовать в любом подразделении, и ближайшая к вам сразу становится будущим преемником независимо от это если кандидат проработал в компании три месяца или три года.
Это важное различие отделяет планы карьеры от планов преемственности при условии, что последние основаны на компетенциях, в противном случае было бы ошибкой называть одну и ту же практику двумя способами.
Кроме того, когда мы говорим о упорядоченном и запланированном продолжении как о концепции планов преемственности, ему не придается традиционный характер пространства и времени, порядок задается схемой, представленной на карте компетенций, и планирование основано на предпосылке, что должность должен занимать тот, кто обладает талантом.
Планы преемственности используются организациями, чья организационная зрелость и ответственный порядок в процессах позволяют им составлять карту компетенций своего персонала с момента их прихода в компанию, постоянно обновляя ее, тем самым облегчая получение почти мгновенной фотографии Профиль навыков сотрудников, который превращается в важный инструмент принятия решений, так как позволяет оценивать будущих менеджеров на более высоких должностях на основе их талантов, а не на основе их учебной траектории, как это происходит в карьерных планах.
Компании, использующие настоящие планы преемственности, не ищут совпадений между должностями или уровнями подготовки, их ориентация в первую очередь направлена на талант и то, как он был распределен в карте навыков.
Именно это преимущество делает планы преемственности более гибкими и привлекательными, в то же время более требовательными и успешными, чем прежнее и иное видение карьерных планов, в то время как последнее делает упор на выслугу лет, сертификаты и Продолжительность, планы преемственности учитывают интенсивность опыта, знаний и развитого или потенциального таланта.
Планы преемственности обычно намного более требовательны, чем планы карьеры, потому что они требуют больших усилий для развития индивидуального таланта и его практического применения или реализации, в дополнение к соответствующему добавлению стоимости эффективным и измеримым, действенным и ощутимым образом., поскольку это требует не только управления информацией, но также обновленных и сопоставимых знаний о ней, а также ее перевода в текущую рабочую среду.
В то время как в прошлом накопление времени, академических уровней или опыта накапливало очки для перехода с одного уровня на другой, в среде преемника преобладает талант, который, кажется, напоминает ту эволюционную фразу, где выживание приписывается наиболее приспособленным. и не самый старый.
Еще одним преимуществом планов преемственности является передача ответственности за развитие компетенций на сотрудника, а не на компанию, которая в соответствии с этой концепцией является скорее помощником и советником, чем ответственным за нее.
Это означает, что компания предлагает все механизмы, чтобы ее сотрудники могли знать карты существующих или ожидаемых компетенций для каждой должности в организации и сравнивать их со своими собственными, будучи теми, кто решает, какие компетенции развивать для достижения иерархического уровня или уровня знаний, который они хотят в компании. Очевидно, что организации предоставляют инструменты для развития компетенции, направляют тех, кто в ней заинтересован, и согласовывают ожидания тех, кто заинтересован, с теми, которые есть у компании, используя их спланированно и с разумными затратами.
В сценарии, подобном предыдущему, именно сотрудник, а не компания ставит цель, которая может быть достигнута за несколько месяцев или несколько лет, достаточно лишь того, чтобы его карта компетенций превосходила ближайшую и корректировалась в соответствующем процентном соотношении к месту, которое устремления, которые нельзя перевести в тех же условиях на карьерные планы.
Однако вышеупомянутое нельзя понимать как отсутствие поддержки и интереса со стороны организации к обучению своих сотрудников, напротив, оно увеличивается и преумножается при последовательном подходе, потому что в ожидании Повышение квалификации - это сотрудники, которым требуется обучение, и это адаптируется к требованиям, ранее установленным компанией с точки зрения карт навыков, ожидаемых для занимаемых ими должностей.
Тем не менее, это нормально, что перед лицом заявлений, подобных приведенным выше, возникают сомнения относительно достоинств сотрудника, который провел в компании годы и заслуживает, в силу его постоянства, занимать более важную должность по сравнению с любым другим работником со стажем работы менее твое. Это не что иное, как следствие линейной практики и жесткого мышления, унаследованных от доминирующего управленческого видения прошлых веков. В предыдущем примере есть ряд вопросов, на которые стоит ответить, прежде чем делать оценочные суждения. Что сдерживало рост этого человека в последние годы? Насколько усердно вы работали над развитием своих навыков? Какую ценность вы добавили компании? Когда вы поняли, что являетесь кандидатом на эту вакансию? Какие еще заслуги помимо трудового стажа он имеет?
При подходе к карьерным планам каждый человек, набирающий баллы, соответствующие стажу работы, автоматически становился предварительным кандидатом для оценки на более высокую должность. Но в схеме планов преемственности не исключается старшинство, но оно не является исключительным: талант и эффективные знания перевешивают то время, которое осталось в должности, поскольку планы преемственности воплощают в жизнь концепцию, присутствующую в новые парадигмы отбора.
Планы преемственности, наблюдаемые в рамках представленной здесь концепции, представляют собой эволюцию концепции карьеры в результате развития видения компетенций и того, что теперь называется эмоциональным интеллектом; Они придают большее значение человеку, чем самому плану, и намереваются ценить знания и их плоды выше традиционных схем, поэтому их концепция должна быть переосмыслена и дифференцирована от других, которые считают их продолжением прошлых практик.
В связи со всем вышесказанным можно указать, что, без сомнения, эти два инструмента управления следует понимать как две разные практики, но с общим корнем, который является не чем иным, как развитием, личным и профессиональным ростом человека в организации., отличающиеся, главным образом, гибкостью или жесткостью их визуализации, потому что, хотя один более ортодоксален и уважает традиционные методы управления, другой, неортодоксальный, бросает вызов линейной концепции и ориентирован на то, чтобы придавать ценность элементам, которые требуют большего значения каждый день. В сегодняшнем требовательном мире, например, знания и талант, независимо от того, как и где они были получены, до тех пор, пока они могут быть преобразованы в конкретный факт и предлагают добавленную стоимость; остальное - это всего лишь вопрос парадигм.
