Стратегическое планирование рынка в основном связано с распределением ограниченных ресурсов, от которых желательно получить доход или прибыль. Это процесс принятия решений, который связывает текущую ситуацию в компании с желаемой для нее ситуацией в долгосрочной перспективе, устанавливая цели для достижения и определяя наилучшие способы для этого.
Стратегическое рыночное планирование берет за отправную точку Миссию компании и ее определение бизнеса, которые устанавливают для нее сферу деятельности, определяемую на основе продуктов и услуг (технологий), обслуживаемых рынков (клиентов) и удовлетворенных потребностей. (Преимущества).
После того, как эта отправная точка установлена, необходимо провести анализ ситуации в компании и окружающей ее конкурентной среды, чтобы определить стратегические факторы, которые имеют уместное и значительное влияние на ее деятельность сейчас или в будущем.
Факторами, внешними по отношению к компании, могут быть Окружающая среда (экономические, демографические, социальные), Отрасль, в которой компания участвует (размер, структура, технологии, продукты и услуги, маркетинговая деятельность), и ее Конкуренты (участие, продукты и услуги, распространение, продвижение и продажа).
Эти внешние факторы не поддаются контролю со стороны компании и рассматриваются как возможности, когда они влияют на нее положительно, и как ограничения, когда они влияют на нее отрицательно.
Внутренние факторы, контролируемые компанией, рассматриваются как ее силы, когда они означают ресурсы, которые доступны для использования возможностей и уменьшения ограничений. И как Слабые стороны, когда они представляют собой уязвимые места, которые имеют противоположный эффект: они мешают вам использовать возможности и делают вас более чувствительными к воздействию ограничений.
Цель этого этапа анализа - получить релевантную информацию для стратегического, а не статистического использования, поэтому важны не только количество представляемой информации, но и ее качество и значение.
После проведения этого анализа выбираются те факторы, которые выделяются своей актуальностью и значимостью для работы компании, независимо от того, являются ли они возможностями, ограничениями, сильными или слабыми сторонами, но ранжируются в соответствии с их важностью.
Этот список критических факторов (СЛОЖЕНИЕ) затем становится инструментом для формулирования Стратегического плана, и на его основе выводятся цели, стратегии и виды деятельности компании.
Есть два способа использования стратегического анализа для формулирования плана и определения конкретных направлений действий, которым нужно следовать сейчас и в будущем.
Первый состоит в непосредственном рассмотрении каждого из Критических факторов в отдельности и, в зависимости от их вовлеченности, в определении действий, направленных на использование возможностей, противодействие Ограничениям, использование Сил или минимизацию / устранение слабых сторон.
Эта процедура для формулирования целей, стратегии и планов действий очень полезна в краткосрочной перспективе и фактически может выполняться отдельно для каждого продукта или услуги компании, каждого географического региона и т. Д.
Однако он не считает, что компания, рассматриваемая в целом, имеет ограниченные ресурсы и должна решить, как распределить их между несколькими направлениями действий.
Второй способ использования информации из стратегического анализа относится к рассмотрению бизнеса как к набору элементов и, таким образом, к определению того, что именно вы хотите делать с этим набором с точки зрения распределения ресурсов.
Например, если у вас четыре линейки продуктов, каждая из которых приносит разную долю общей прибыли, важно проанализировать
Насколько привлекателен рынок для каждого из них? Насколько хорошо компания выводит каждый из них на рынок?
В зависимости от ответа на эти два вопроса руководитель компании должен решить, сколько внимания и сколько ресурсов уделить каждой линии для достижения целей компании в целом.
Привлекательность рынка для каждой линии определяется ранее проанализированными возможностями и ограничениями, а способность компании привлечь их к себе заключается в ее сильных и слабых сторонах.
Эта вторая процедура более полезна при формулировании долгосрочного плана: она помогает более четко определить, какую позицию компания хочет занять в будущем, как достичь этой позиции с помощью стратегической ориентации и каким образом каждый элемент всего будет способствовать его достижению.
Стратегическая позиция определяет базовую ориентацию, которую вы хотите дать компании, устанавливая конкурентное отличие, которое позволяет ей достичь желаемой позиции на своем рынке в долгосрочной перспективе.
Эта желаемая позиция в долгосрочной перспективе подразумевает перед компанией задачу, которую можно решить, и которая отражает видение этого ответственного руководителя. То есть характеристики, которые он считает необходимыми, чтобы отличаться от конкурентов.
Стратегическая ориентация компании должна включать одно или несколько обязательств, на которых основан ее успех, устанавливая конкурентное отличие: давая клиентам более выгодные и разные причины покупать у компании, а не у ее конкурентов.
Стратегическая ориентация должна отражать больше ресурсов, которыми располагает компания в настоящее время, чем ресурсы, которые, как предполагается, будут получены в будущем, и должна быть настолько четко определена, чтобы регулировать поведение компании на уровне оперативных маркетинговых решений: продукт, цена, распространение и продвижение.
