Планирование человеческих ресурсов

В современном обществе, где глобализация и глобальная взаимозависимость создают новый контекст для работы малых и средних компаний, очевидно, что прогресс в направлении улучшения качества жизни основан на сумме совместных усилий.

Историческая ответственность, которую мы несем, заставляет нас решать проблемы и использовать возможности, которые предлагаются нам сегодня.

Стратегическое планирование - один из самых мощных инструментов, который малый и средний бизнес может использовать, чтобы всегда двигаться вперед.

Мы всегда видим блеск в деловом мире не только для крупных транснациональных компаний или огромных корпораций.

Он используется предпринимателями с предпринимательским видением для малых и средних компаний, которые больше всего в нем нуждаются и ценят его.

В настоящее время компании должны помнить о том, что очень важно иметь планирование человеческих ресурсов, чтобы иметь оптимальный рост и достигать своих целей с помощью стратегического плана, разработанного организацией.

Концепция планирования человеческих ресурсов.

Это метод систематического определения спроса и предложения сотрудников, которые будут иметь организация.

Определив количество и тип сотрудников, которые потребуются, отдел кадров может спланировать набор, отбор, обучение и многое другое. (Вертер, Уильям Б. мл., 2000 г.)

Это позволяет отделу кадров предоставить организации нужный персонал в нужное время. По этой причине это становится высокоприоритетным видом деятельности.

Цели:

Используйте все эти ресурсы как можно эффективнее, где и когда они необходимы, для достижения целей организации. Предвидеть периоды нехватки и избытка рабочей силы. Обеспечивать более широкие возможности трудоустройства для женщин, меньшинства и инвалиды. Организовывать программы обучения сотрудников.

Преимущество:

Улучшение использования человеческих ресурсов Обеспечение совпадения усилий отдела кадров с общими целями организации Экономия на найме Расширение базы данных персонала для поддержки других областей Содействие в координации различных программ, таких как повышение уровня производительность за счет вклада более подготовленного персонала.

Небольшая организация также может достичь этих преимуществ, но ее повышение эффективности может быть значительно меньше из-за меньшего масштаба ее операций.

Фактически, преимущества планирования человеческих ресурсов.

Внутренние и внешние источники спроса на человеческие ресурсы.

Спрос на человеческие ресурсы.

Организации оценивают свои будущие потребности в персонале, чтобы подготовиться к своим операционным стратегиям. Этот процесс может проводиться формально или неформально, иногда с учетом возможных характеристик предложения о работе.

Проблемы, характеризующие спрос на человеческие ресурсы, и существующие методы его оценки и оценки требуют краткого объяснения.

Будущий спрос, с которым сталкивается организация в области человеческих ресурсов, важен для планирования политики занятости.

Большинство компаний оценивают свои будущие потребности в этой области.

Несмотря на то, что на спрос на человеческие ресурсы влияют многие проблемы, изменения в окружающей среде, организации и рабочей силе обычно присутствуют в процессе. Эти факторы появляются как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Причины спроса. Многие факторы влияют на спрос на человеческие ресурсы в организации и на персонал.

Набор этих факторов влияет на корпоративные стратегии и долгосрочные планы, которые формулирует организация. Некоторые из этих факторов находятся в сфере контроля организации, а другие - нет, как показано на рисунке 2.1.

Рисунок 1. Вертер Б. Уильям, младший, Управление персоналом и человеческими ресурсами, пятое издание, Эдиториал МакГрилл, 2000 г.

Внешние вызовы.

Изменения, происходящие в среде, в которой существует и действует организация, трудно предсказать в краткосрочной перспективе, а их долгосрочные последствия иногда практически невозможно оценить.

Факторы социального характера, даже политического или правового характера, немного сложнее предсказать, но их последствия не всегда ясны.

В других случаях влияние, которое они окажут на организацию, очевидно.

Технологические изменения очень трудно предсказать, но очень часто они могут радикально изменить все планы человеческих ресурсов организации.

Например, многие люди считали, что появление и внедрение компьютеров в традиционных латиноамериканских обществах вызовет массовую безработицу.

Напротив, компьютеры создали тысячи рабочих мест почти по всей территории. Однако компьютеры не создавали единообразных рабочих мест на всех уровнях; они отрицательно повлияли на одни области, такие как бухгалтерский учет, в то время как они увеличили предложение в других, таких как отделы услуг Интернет-связи.

Организационные решения.

Стратегические планы. Организация реагирует на изменения, которые она воспринимает в своей среде, путем принятия решений, которые изменяют и модифицируют ее стратегические планы.

Эти планы устанавливают такие цели, как темпы роста и проникновение на рынок или подготовка и запуск новых продуктов и услуг.

Для достижения долгосрочных целей менеджеры и директора компании вместе со своими специалистами по персоналу должны разработать долгосрочные планы использования ресурсов.

Бюджеты. В краткосрочной перспективе планировщики могут сформулировать свои действия, используя бюджеты, которые обычно действительны в течение одного или двух лет. Организации отражают свои приоритеты и цели в области человеческих ресурсов посредством увеличения или сокращения бюджета.

Оценки производства и продаж не так точны, как оценки, но они могут быть быстрыми индикаторами краткосрочных изменений спроса на человеческие ресурсы.

Новые операции, линии или продукты. Начало новой деятельности в организации также означает изменение характеристик планов управления персоналом.

Когда новая операция создается внутри организации, времени, необходимого для реализации всей программы, может быть достаточно для разработки планов управления персоналом.

Например, слияние двух компаний может привести к полной реорганизации, а также к фундаментальным изменениям в структуре работы.

Эти реорганизации могут коренным образом изменить потребности компаний в человеческих ресурсах.

Факторы рабочей силы.

Спрос на человеческие ресурсы варьируется из-за таких факторов, как:

Пенсии, отставки, беременности, болезни, увольнения, смерти, лицензии

Когда эти явления включают значительное число сотрудников, опыт, полученный в предыдущих случаях, может служить индикатором действий, которые необходимо предпринять, всегда принимая во внимание новые факторы, которые могут указывать на сосуществование изменяющихся прошлых практик.

Методы прогнозирования спроса и предложения человеческих ресурсов.

В области человеческих ресурсов они состоят из различных практик, которые определяют будущие потребности в персонале.

На основании опыта:

Формальные решения принимаются экспертами в своей области. Они основаны на мнениях группы людей, хорошо знакомых с будущими потребностями организации в человеческих ресурсах.

Поскольку линейные руководители принимают большинство решений о найме, специалисты по планированию человеческих ресурсов должны использовать методы, позволяющие им узнать о кадровых потребностях этих руководителей.

В небольших организациях у главного операционного директора или менеджера по персоналу может быть вся необходимая информация.

Отбор проб. В более крупных организациях самый простой метод - это отобрать менеджеров, которые являются авторитетом в области человеческих ресурсов в отделах.

Эта выборка может состоять из неформального опроса, анкеты или обсуждения темы с использованием метода номинальной группы.

Именная групповая техника. В этой динамике группе менеджеров предлагается основной вопрос, например: какие факторы будут больше всего влиять на наш спрос на человеческие ресурсы в наступающем году?

Каждый из участников (от 5 до 15) приступает к написанию ответов, которые они считают подходящими.

Через 10 минут идеи группы обсуждаются, они классифицируются, и каждому члену разрешается пронумеровать их в порядке важности, выбрав три или четыре наиболее важных.

Техника Дельфи или Дельфи. Это метод опроса общественного мнения, в котором конкретные динамические оценки запрашиваются у группы экспертов, обычно на управленческом уровне.

Специалисты по планированию персонала выступают в роли посредников, обобщают полученные ответы и сообщают о результатах экспертам. Процесс повторяется до тех пор, пока группа не начнет соглашаться по определенным факторам. Как правило, для достижения конкретных результатов достаточно четырех или пяти последовательных этапов.

Основано на тенденциях.

Вероятно, самый быстрый метод - это прогнозирование тенденций в организации в прошлом. Сейчас они представляют:

Экстраполяция.

Путем экстраполяции необходимо распространить прошлые тенденции на будущие фазы.

Например, если средний найм рабочих на заводе составляет 20 человек в месяц, экстраполяция этой тенденции будет означать, что в будущем потребуется 240 рабочих в течение одного года.

Индексирование.

Это полезный метод расчета будущих потребностей, с помощью которого производится сравнение увеличения уровня занятости с заданным индексом, например соотношением между количеством работников в производственных отделах и показателями продаж. компании.

Статистический анализ.

Что еще более сложно, они используют компьютерные модели, которые включают такие факторы, как вариации внешнего спроса на продукт. Статистические процедуры используют исторические данные для прогнозирования будущего спроса. Модельные процессы могут обеспечить упрощенное представление потребности в человеческих ресурсах в организации.

Изменяя входные данные, можно сопоставить потребности в человеческих ресурсах в различных сценариях спроса.

К методам статистического моделирования, используемым для прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах, относятся следующие:

а) Анализ временных рядов. Исторические уровни укомплектования персоналом (а не показатели рабочей нагрузки) используются для прогнозирования будущих потребностей в человеческих ресурсах.

Исторические уровни персонала изучаются, чтобы изолировать сезонные и циклические изменения, долгосрочные тенденции и случайные перемещения. Затем долгосрочные тренды экстраполируются с использованием скользящего среднего, экспоненциального сглаживания или метода регрессии.

б) Соотношение персонала. Прошлые данные о персонале исследуются, чтобы определить исторические отношения между количеством сотрудников на различных должностях или категориях должностей.

Затем регрессионный анализ или коэффициенты производительности используются для прогнозирования общих потребностей или ключевых групп человеческих ресурсов, а коэффициенты персонала используются для распределения общих потребностей по различным категориям должностей или для оценки потребностей неключевых групп.

в) Коэффициенты производительности. Исторические данные используются для изучения исторических уровней индекса производительности. Формула: p = рабочая нагрузка / количество человек. Если обнаруживаются непротиворечивые или непротиворечивые отношения, потребности в человеческих ресурсах можно рассчитать, разделив ожидаемые рабочие нагрузки на p.

г) Регрессионный анализ. Исторические уровни различных показателей рабочей нагрузки, таких как объемы продаж, производства и добавленной стоимости, исследуются, чтобы найти статистические взаимосвязи с уровнями укомплектования персоналом.

Когда обнаруживаются достаточно сильные взаимосвязи, получается модель регрессии (или множественной регрессии). Ожидаемые уровни поддерживаемых показателей передаются в результирующую модель и используются для расчета соответствующего уровня потребностей в человеческих ресурсах.

Преимущество регрессионных моделей состоит в том, что они чувствительны к изменениям в ориентации организации, что позволяет выявить необходимость переназначения персонала или изменения уровней укомплектования персоналом. Модели регрессии хорошо работают при использовании с компаниями, работающими в стабильной среде.

На основе других методов:

Бюджетный анализ и планирование.

Организациям необходимо планировать свои ресурсы, как правило, у них есть долгосрочные планы и бюджеты. Изучение различных бюджетов отделов показывает финансовые ассигнования для найма новых сотрудников.

Эти данные, а также экстраполяция изменений в составе персонала (включая увольнения, увольнения, пенсии и т. Д.) Могут дать краткосрочные оценки потребностей в человеческих ресурсах. Долгосрочные оценки можно сделать исходя из будущих планов каждого отдела или подразделения.

Анализ новых операций.

Когда появление новых видов деятельности или сдвигов в компании усложняет процесс планирования человеческих ресурсов, специалисты по планированию могут использовать новый бизнес-анализ, который требует сравнения с компаниями, выполняющими аналогичные действия.

Компьютерные модели.

Наиболее продвинутые и сложные методы определения потребностей включают подготовку компьютерных моделей, которые с помощью математических формул одновременно сочетают экстраполяцию, индексация, результаты различных опросов общественного мнения и оценки изменений в кадрах для определения кадровых потребностей.

Со временем изменения в спросе на человеческие ресурсы используются для уточнения и исправления формул, используемых компьютерами.

Более сложные методы используются в крупных организациях, которые накопили многолетний опыт в процессе определения своих кадровых потребностей.

Рынок труда и рынок человеческих ресурсов.

Рынок труда и человеческих ресурсов осуществляется посредством:

- анализа рынков труда.

Успех в поиске новых сотрудников зависит от рынка труда, но также и от способности специалистов по персоналу выполнять эту важную задачу. Даже при высоком уровне безработицы трудно найти подходящий персонал для определенных профессий.

Реальность, которая удивляет многих недавних выпускников карьеры в области управления человеческими ресурсами, заключается в том, что в испаноязычном мире, несмотря на высокий уровень безработицы в мире, от которого страдает значительная часть экономики страны, безработица среди групп профессионалов намного ниже общего уровня безработицы.

Даже в странах, где уровень общей безработицы затрагивает до 35% экономически активного населения, безработица среди профессионалов значительно ниже.

В некоторых специализированных сферах уровень безработицы остается ниже 4%, что с экономической точки зрения составляет практически общий уровень занятости. Эти причины показывают, что не всегда легко найти подходящего человека для выполнения определенных задач.

Независимо от уровня безработицы, кадровые потребности организации могут быть удовлетворены путем привлечения в организацию сотрудников из других компаний.

В долгосрочном плане динамизм сообщества и демографические тенденции являются определяющими элементами на рынках труда. Динамизм сообщества может трансформироваться в факторы, глубоко влияющие на будущее компании.

Отношение сообщества. Уровень импульса и продвижения, который сообщество предоставляет компаниям, зарегистрированным в нем или рассматривающим возможность работы в этом районе, имеет существенное значение для рынка труда, на котором должна работать организация. Демографические аспекты. Изменения, которые испытывает население города, региона или целой страны, являются элементами, которые влияют на предложение и спрос на рабочую силу в долгосрочной перспективе, эти тенденции часто предсказуемы в определенных пределах.

Выводы.

Планирование человеческих ресурсов позволит определить видение организации, в которой установлено, что является ее целью и чего от нее хотят, а также каковы основные слабые стороны, возможности, сильные стороны и угрозы, которые необходимо направить. усилия организации по развитию и росту с долгосрочным прогнозом.

Этот тип планирования задуман как процесс, который состоит из определения целей организации, ресурсов, которые будут использоваться, и общей политики, которая будет направлять приобретение и управление такими ресурсами, с учетом компании как единого целого.

Планирование человеческих ресурсов - один из самых мощных инструментов, который малый и средний бизнес может использовать для дальнейшего развития своего бизнеса.

Библиография.

Вертер, Уильям. Управление персоналом и человеческими ресурсами. Издание пятое. McGraw-Hill Publishing. 2000.

Кьявенато, Идальберто. Управление людскими ресурсами. Пятое редакционное издание McGraw-Hill. 2000.