Все стратегии, представленные до сих пор, должны быть применены и усилены коммерческой командой компании, в конкретной задаче подхода к каждой группе клиентов, где последовательность и последовательность действий, фактов, меры или события, которые маркетинговый стратег счел наиболее подходящими для принятия решения о покупке.
В процессе планирования управления продажами совершается путешествие, которое начинается с обзора характеристик компании и приводит к определению постоянных механизмов оценки всех предложений и исполнений, которые включают маркетинг, продажи, обслуживание. для клиента, логистики и портфолио, в рамках принципов, установленных в индивидуальном маркетинге и структурировании всей организации, основанном на удовлетворении потребностей и ожиданий приоритетных клиентов.
По этой причине все коммерческие стратеги участвуют в рассмотрении и реализации ряда шагов или минимальных этапов, которые составляют предложения, включенные в план маркетинга взаимоотношений, в соответствии с руководящими принципами и директивами, изложенными в плане развития. корпоратив.
Эта последовательность включает в себя следующие этапы:
1. Знание компании
2: Знание характеристик продукта
3. Знание целевых клиентских сегментов
4: Создание соответствующих баз данных
5: Установление стратегии подхода
6. Действия прямого маркетинга
7: Планирование полевых работ
8: Бюджетная игра
9: Рабочая группа
10: Постоянная оценка
Что описано ниже:
1. Знание компании
В соответствии с целями управления, которые были поставлены в отношении прибыльности, роста, позиционирования и конкурентоспособности, которых должна достичь каждая организация, одно из первых соображений, которые следует учитывать, вытекает из характера самой компании.
Анализ имеет в качестве отправной точки адекватное определение операционных возможностей организации, структурирование компании, основанное на удовлетворении ожиданий пользователей или потребителей, наличие достаточно квалифицированной рабочей группы и всегда действующих в соответствии с разумным критерием не вызывать рынок, который не может обслуживать.
2. Знание характеристик товара.
Во-вторых, необходимо принимать во внимание все атрибуты и преимущества, полученные потребителем или пользователем при приобретении товара или услуги или получении доступа к ним.
В случае, соответствующем характеристикам неосязаемости услуг, со стороны компании и ее отдела продаж потребуются значительные усилия, чтобы заставить пользователя получить визуализацию приобретенной услуги, в случае, если в конечном итоге Это показывает клиенту согласованность между представленными аргументами о продаже и полученной прибылью, позволяя им создать мысленный образ, который облегчит принятие решения о покупке.
Еще один элемент, который следует выделить, соответствует важности обеспечения как внутри компании, так и по отношению к клиентам единообразных стандартов качества, поскольку очень часто в этом отношении возникают жалобы и процессы выкупа.
Здесь очень важную роль играет подчеркивание качества человеческих ресурсов и задействованного технологического уровня, поскольку они представляют собой добавленную стоимость во взаимоотношениях внутреннего клиента и внешнего клиента.
Конечно, все эти открытые элементы требуют высокого уровня интеграции между рабочей группой, отвечающей за техническую производственную деятельность, и лицом, ответственным за деятельность по коммерциализации, чтобы избежать несоответствий и несоответствий, которые могут быть легко восприняты клиентами и которые приводят к потеря доверия и имиджа компании с последующим падением количества клиентов и ожидаемых объемов продаж.
3. Знание целевых клиентских сегментов.
Следующий шаг должен решить задачу микросегментации всех целевых клиентов как можно лучше, понимая, что существуют группы людей с хорошо дифференцированными характеристиками, видами деятельности, отношениями, мнениями и интересами и что в той степени, в которой им удается интегрироваться в однородные группы, их знания и анализ будут облегчены для определения наилучших возможных действий, которые удовлетворяют ожидания каждого из них, определения задач микромаркетинга и формирования стратегических единиц, которые будут управлять тем, что делает компания.
Во время микросегментации необходимо учитывать характер и характеристики клиентов, таких как физические или юридические лица, действительность связи с компанией, объемы покупок, покупательские привычки и привычки потребления. а также вся та информация, которая требуется для понимания их поведения в целом и которая облегчает конкретную идентификацию целевых групп с их соответствующей количественной оценкой.
4. Формирование соответствующих баз данных.
Взяв за основу критерии, которые были установлены при микросегментации, следующий шаг ведет к определению количества людей или организаций, составляющих каждого из них, с построением данных, которые облегчат их последующий контакт.
Эти первичные базы данных могут быть построены на основе существующих источников документальной информации внутри компании или на уровне профсоюзов и институциональных организаций, публикаций, каталогов и т. Д.
Они также могут быть сформированы, полагаясь на информацию, собранную непосредственно торговыми представителями, персоналом, находящимся в непосредственном контакте с клиентами, или с помощью инструментов для сбора записей, таких как опросы и формы, но всегда соблюдая руководящие принципы и критерии. установлено в микросегментации.
5. Разработка стратегии подхода.
Маневры клиентского подхода в основном связаны с маркетинговыми стратегиями, которые определены как наиболее подходящие для реальности, найденной для рынка в целом и для конкретных сегментов.
Эти действия предполагают достаточную ясность в отношении портфеля продуктов, который будет представлен для каждой группы клиентов, при этом не обязательно все будет предложено для всех, возможно провести частичные презентации предлагаемых услуг.
Также должна быть ясность как в политике, так и в стратегиях ценообразования, с которыми столкнется каждый микросегмент, с учетом того, что они могут быть усилены путем установления дифференцированных цен, соответствующих покупательной способности каждого из них.
С другой стороны, должен быть определен медиаплан, связанный с рекламной и рекламной стратегией, который способствует корпоративному имиджу и идентичности каждого продукта, включенного в портфолио, с поддержкой интегрированных усилий прямого маркетинга, с действиями. телемаркетинга, использования прямой почтовой рассылки и Интернета.
Другая задача, связанная с этим подходом, связана с выбором сети предоставления услуг или распределительной сети и особенностями, которые гарантируют ее эффективность в обслуживании клиентов, которые также должны иметь особые меры обслуживания клиентов. клиент, понимаемый в основном как стратегия маркетинга и продаж, а не как работа организационной культуры, вовлечение внутренних клиентов в это намерение.
Ясно, что на этом этапе анализа определение маркетинговых стратегий облегчит работу отдела продаж не только за счет распространения информации о компании и ее продуктах, а также благодаря уровню знаний, достигнутому целевыми клиентами и рынок в целом, но также и потому, что каждая из определенных тактик представляет собой аргумент в пользу продажи и альтернативные ответы на возможные возражения против товара или услуги.
6. Действия прямого маркетинга
Из предыдущих шагов есть ряд моментов, посвященных полевой работе, которая начинается с задач телемаркетинга по проверке и консолидации баз данных, чтобы уступить место кампании ожидания, которая будет проводиться одновременно с почтой. прямой, обработка форм и использование средств коммуникации в соответствии с целевыми группами клиентов, чтобы затем возобновить телемаркетинг, теперь сосредоточенный на планировании работы отдела продаж, назначении встреч с потенциальными клиентами.
7. Планирование полевых работ
После того, как потенциальные клиенты найдены и график посещения определен, проводится идентификация их физического местоположения, чтобы на основе этой деятельности можно было составить представление о географическом распределении клиентов и получить некоторые критерии географическое разграничение или зонирование, которое будет способствовать адекватному охвату целевого рынка с территориальной точки зрения.
Уже в пределах каждой области будут установлены маршруты или последовательность посещений, которые позволят усилить работу отдела продаж на местах, установив ряд критериев, по которым должно определяться количество клиентов, которые необходимо посетить., рассчитывается путем взвешивания среднего времени посещения плюс среднее время в пути.
Конечно, оценки варьируются от группы к группе клиентов и в зависимости от процесса продаж, типа продукта и характеристик среднего типа клиента в сегменте, но в любом смысле важно то, что при этих параметрах они могут создавать отчеты о достижениях и индикаторы прогресса для управления продажами в целом.
8. Бюджетная игра.
Одновременно с полевыми работами это открывает путь к довольно важной задаче, связанной с внедрением отложенных процессов, применяемых к бюджетной нагрузке, назначенной на период, и для всей рабочей группы.
Независимо от механизма, с помощью которого был определен бюджет, и независимо от того, какие люди или должности установили его, отсрочка бюджетных расходов вносит свой вклад и в значительной степени гарантирует выполнение целей продаж продукта, поскольку они включают критические факторы для хорошие достижения руководства, такие как время, (год, месяц, недели, дни….), географическая область, (область, маршрут, клиент,…) рабочая группа (менеджер, помощник, руководитель, поставщики,…), которые, как видно, являются интегрированными и взаимосвязанными факторами.
Выявляя частичные достижения в области управления продажами, вы также выигрываете в корректировке результатов от периода к периоду, от области к области и даже от клиента к клиенту, поскольку, имея контроль над ними, они могут быть приняты корректирующие меры, позволяющие избежать больших задержек, чем те, которые могут возникнуть из-за каких-либо событий, возникающих на рынке, способствуя достижению уже указанных бюджетных целей.
9. Рабочая группа
Вся структура, представленная до сих пор, принимает во внимание соображение, которое стало популярным в компаниях: профессионализм продавцов.
Компания ничего не выиграет, если ее команда сотрудников не подготовлена идеальным образом к тому, чтобы взять на себя ответственность исполнителей указанных задач, а также будет потеряна, когда она сталкивается с целевыми клиентами с не обученными продавцами. и мотивирован на полное выполнение поставленных задач.
Следовательно, необходимо иметь ясность в критериях и процессах отбора продавцов, а также в их обучении и развитии, не пренебрегая оценкой социально-экономических условий, роста и личного развития., как профессионалы, которые предлагает компания.
Короче говоря, необходимо сформировать отдел продаж на том же уровне, что и покупатели.
10. Постоянная оценка
Последнее требование при планировании управления продажами касается требования проводить постоянные оценки как на входе, так и на этапе и на выходе, чтобы определить достигнутые цели и сравнить эти результаты с запланированными целями.
Эта оценка также должна будет указать на те критические компоненты, которые повлияли на какой-либо неблагоприятный результат для организации, предвидя корректирующие меры, которые могут иметь место, всегда в соответствии с критериями, которые способствуют осуществлению процесса постоянного улучшения.
Отсюда вытекает ряд очень важных задач, которые помогают поддерживать завершенные процессы и гарантировать удовлетворение потребностей клиента продуктами, которые они запросили и которые предлагает компания, уступая место перезапуску нового цикла., что значительно превзойдет бюджетные цели и обеспечит взносы, так что соответствующее управление постепенно улучшается, всегда в зависимости от клиента.
