Резюме
Концепция планирования рабочей силы (известная на английском языке как Workforce Planning) появилась не совсем недавно, однако она не является широко известной в мире малых и средних местных компаний, поскольку руководство и менеджмент их рабочая сила обычно не очень сложна. Однако эта концепция приобретает все большее значение среди крупных корпораций, которые имеют глобальное присутствие и вынуждены думать и управлять своим человеческим капиталом гораздо более стратегически в условиях все более конкурентного рынка.
Введение
Концепцию кадрового планирования можно понять от самого простого, такого как планирование количества людей, необходимого для правильного выполнения работы организации, до более комплексного подхода, который обеспечивает стратегический подход. и глобальный, чтобы не только убедиться, что у вас есть необходимый персонал, но и знать, где его взять, когда и как его получить и как развить таким образом, чтобы он представлял собой конкурентное преимущество для сложной организации.
Концепция кадрового планирования
Как отмечает Каннингем (1), «стратегическое планирование кадровых ресурсов служит управленческой системой координат для принятия кадровых решений… для того, чтобы иметь нужное количество людей с нужным набором навыков для работы и времени. подходящее. "
Вместе с этим мы должны учитывать важный фактор для многих компаний, а именно фактор стоимости; Таким образом, это не только знание того, когда, как, где и характеристики рабочей силы, но также знание того, как включить фактор затрат, чтобы создать адекватный баланс и позволить компании быть конкурентоспособной.
Таким образом, концепция представляет собой сложную концепцию, которая основана не только на одном измерении (качество, эффективность, результативность, стоимость и т. Д.), Но на сочетании всех этих параметров таким образом, что они служат в качестве системы отсчета. принимать наиболее удобные решения в соответствии с рыночными условиями, миссией компании и целями и задачами каждого из ее бизнес-единиц, которые сотрудничают в достижении общей цели организации.
Исходя из вышеизложенного, эта концепция должна рассматриваться как инструмент, имеющий большую ценность для любой глобальной компании в достижении ее бизнес-стратегии, и не только как обязанность отдела кадров, но и как сеть решения между оперативным, тактическим и стратегическим.
Каннингем (1) упоминает нечто чрезвычайно важное, а именно концепцию темпоральности. Анализ рабочей силы должен показывать тенденции, которые указывают на то, что ничто не является статичным: условия меняются, и поэтому стратегия должна адаптироваться к текущим условиям и готовиться к будущим условиям.
Если принять во внимание текущую ситуацию, не принимая во внимание прошлое (по мере развития определенного явления) и неопределенность будущего, вполне возможно, что принятые решения не являются правильными. Таким же образом, если анализируется только одно измерение, связанное с персоналом, без учета нескольких параметров (география, семейство должностей, уровень должности, рейтинги производительности, срок пребывания в должности, подразделение и т. Д.) И сравнения их с целями компании для достижения более целостного и эффективного анализа.
Каждая организация должна знать о состоянии своей рабочей силы и потребностях бизнеса, а также о спросе на навыки и знания и, конечно же, о наличии (на местном или глобальном уровне) людей с этими необходимыми знаниями или навыками.
Мэй (2) комментирует понятие «численность персонала» (известное во многих компаниях под аббревиатурой HC), которое используется в качестве основы для проведения анализа рабочей силы, когда бюджет определяет «численность персонала» на основе затрат. в среднем на сотрудника и сколько можно платить за определенный период.
Подход, основанный исключительно на затратах, игнорирует такой важный аспект, как необходимость иметь нужные человеческие ресурсы для выполнения бизнес-стратегии, и, как указывает Мэйо, проблема чистого финансового анализа состоит в том, что они могут не различать люди, которые представляют только затраты для компании, и те, кто на самом деле является инвестицией; то есть те, кто увеличивает ценность за счет исследований и разработок продуктов, услуг и отношений с клиентами и потребителями, и даже те, кто добавляет нематериальную ценность за счет мотивации и приверженности, которые она порождает у сотрудников.
Поэтому это критический момент, который мы хотим выделить в этом размышлении; не рассматривать планирование трудовых ресурсов как простую финансовую оценку затрат на душу населения, потому что именно при таком подходе теряются принципы и ценность кадрового планирования. Всегда следует учитывать множество других аспектов, в том числе «ноу-хау», которое часто теряется при сокращении персонала в организации или перемещении операций в другие страны.
Мэйо поделился очень интересной таблицей факторов, которые следует учитывать при планировании кадровых ресурсов.
Планирование персонала в глобальных компаниях
Мэйо, А. (2)
Таким образом, необходимо устранить 5 критических факторов:
- Видение и стратегия Демографические изменения Технологические изменения Необходимые навыки Обеспечение как внутренних, так и внешних талантов
Видение и стратегия имеют решающее значение для определения структуры, качеств, качеств и местоположения персонала. Если персонал не соответствует стратегии компании, все планирование будет бесполезным.
Демографические изменения имеют большое влияние на анализ нынешней и будущей рабочей силы.
Путем надлежащего анализа этих изменений можно определить, как организация может получить преимущества от новых профилей потенциальных работников (например: более технологичные, с большими знаниями и специализацией в определенных областях, с использованием одного или нескольких языков, с лидерства и коммуникации, отличных от традиционных подходов, и т. д.) и разработать стратегию, которая также позволит интегрировать нынешнее и будущие поколения с опытной рабочей силой, которая проработала в компании несколько лет и даже десятилетий (устранение разрыва поколений в рабочей среде).
Изменения в информационных и коммуникационных технологиях напрямую влияют на способность компании автоматизировать процессы и делать их намного более эффективными, уменьшать потребность в определенных должностях, которые не создают ценности, и развивать персонал для решения более серьезных задач в рамках организация, используя ее опыт и знания, позволяя ей развиваться и создавать больше добавленной стоимости.
Необходимые мощности всегда связаны с потребностями и развитием рынка. И поскольку глобальный мир становится все более требовательным, каждая организация должна знать об изменениях спроса, которые, в свою очередь, влияют на потребность в рабочей силе, которая адаптируется к этим изменениям и способствует достижению явная конкуренция над другими компаниями.
Эти возможности могут варьироваться от технологических знаний, способности исследовать и разрабатывать новые продукты и услуги до других навыков, связанных со способностью работать в совместных виртуальных командах, а не в традиционных иерархических моделях.
Предоставление обученных людей чрезвычайно важно, поскольку это то, что позволяет организациям направить свое внимание на определенные географические районы, где им легче найти людей с такими критическими навыками и не рисковать достичь точки, где они потеряют. конкурентоспособность за счет отсутствия нужного персонала для достижения ваших целей.
Важность кадрового планирования
Как отмечалось в предыдущих пунктах, планирование рабочей силы намного сложнее, чем вы думаете.
Вилкерсон и Олдридж (3) отмечают, что эффективный процесс кадрового планирования выходит за рамки нескольких обсуждений того, что организации потребуется в будущем, а состоит из создания плана того, как она будет приобретать, адаптировать и получить рабочую силу, которая нужна компании.
Это определенно один из аспектов, который подводит итог важности кадрового планирования. Этот процесс позволяет организации предвидеть изменения, создавая мост между тем, что у вас есть в настоящем, и видением того, что вы хотите иметь в будущем, в рамках общего видения и целей компании.
Таким образом, планирование рабочей силы имеет первостепенное значение для каждой компании, не только для крупных корпораций, но и для любой компании, независимо от ее размера, поскольку сама концепция позволяет организации предвидеть и действовать, а не реагировать, если не активно, предвидеть потребности и готовиться к их удовлетворению.
Если организация понимает структуру, состав, возможности и навыки своего персонала, она может разработать план действий, чтобы внести необходимые корректировки, чтобы сделать разницу между средней производительностью и лидерством на рынке, на котором она работает.
Поэтому крайне важно всегда обеспечивать прямую связь при планировании персонала с бизнес-целями, а также гарантировать, что действия выполняются в рамках структурированного плана с четко определенными целями и результатами.
Точно так же для организации чрезвычайно важно знать, какие показатели она будет использовать в качестве ориентира для измерения успешности реализации плана. Показатели, которые имеют четкие цели, а также систему для постоянной оценки производительности в их достижении, при этом эволюция и изменение персонала являются постоянной целью.
Вилкерсон и Олдридж (3) разделяют таблицу механизмов, которые можно использовать для изменения и даже создания эволюции рабочей силы:
Планирование персонала в глобальных компаниях
Крайне важно прилагать постоянные усилия для привлечения необходимой рабочей силы для достижения целей бизнеса, и один из способов - через адекватный процесс набора, отбора и найма талантов.
Точно так же развитие внутреннего таланта, безусловно, важно для создания возможностей роста и открытия новых пространств для новых людей, в то время как внутренний талант может повысить ценность других, более важных должностей.
В некоторых случаях можно работать вместе с университетами и другими организациями в рамках совместных программ исследований и разработок без необходимости нанимать дополнительный персонал, а вместо этого работать в среде сотрудничества, которая приносит пользу обеим сторонам.
В других случаях организация может приобретать другие компании, у которых уже есть необходимые таланты, вместо того, чтобы тратить много ресурсов на создание рабочей силы посредством длительных и утомительных процессов поиска и найма.
И, наконец, в некоторых случаях необходимо будет сократить персонал в тех областях, где больше не считается, что есть создание ценности и где компания считает целесообразным сэкономить затраты или реинвестировать их в другие области, которые действительно создают эту добавленную стоимость и позволяют быть более конкурентоспособными.
В заключение следует отметить, что сложность процесса планирования персонала и важность, которую он представляет для компании, которая хочет быть конкурентоспособной, очевидны.
Крупные компании, такие как IBM, Hewlett Packard, American Airlines, Procter and Gamble и многие другие, обратили внимание на этот тип упражнений, чтобы обеспечить конкурентное преимущество и быть готовыми к будущему.
Как видно на диаграмме ниже, компания КПМГ является одной из компаний, четко понимающих процесс кадрового планирования, в котором нет места изолированному анализу, а, скорее, процесс включает в себя несколько этапов, которые начинаются с подготовки (сбор данных), само планирование, вплоть до реализации действий плана.
Шаги к стратегическому планированию персонала
Источник (4): «10 шагов КПМГ к стратегическому планированию кадровых ресурсов».
Выводы
Стратегическое кадровое планирование служит управленческой основой для принятия кадровых решений, которые должны основываться на бизнес-целях и задачах.
Концепция кадрового планирования - сложная концепция. Речь идет не только о планировании, основанном на отдельном измерении, таком как просто качество, эффективность или стоимость. Он должен основываться на сочетании всех этих параметров, которые составляют целостный подход и служат ориентиром для принятия наиболее удобных решений в соответствии с рыночными условиями, миссией компании, целями и задачами каждого из них. своих бизнес-единиц.
Планирование персонала - чрезвычайно ценный инструмент для любой глобальной компании в реализации своей бизнес-стратегии. Это не ответственность, которая является исключительной ответственностью отдела кадров, это скорее совместная работа HR с предприятиями, чтобы создать баланс между операционным, тактическим и стратегическим.
Планирование персонала имеет первостепенное значение для любой компании, не только для крупных корпораций с офисами и операциями в нескольких странах и со сложными подразделениями, но это важное упражнение для любой компании, независимо от ее размера, поскольку Сама концепция позволяет организации предвидеть и действовать проактивно, снижая риски и готовясь к удовлетворению будущих потребностей.
Растет число крупных компаний, которые в течение многих лет прилагали стратегические усилия по планированию своей рабочей силы, и они рассматривают это мероприятие как ключевой вид деятельности для успеха своей деятельности и получения конкурентных преимуществ, всегда смотрящих в будущее.
Ссылки
- КАННИНГЕМ, ТАМ. "Обзор литературы по планированию рабочей силы" Консультанты Чендлера Маклеода. стр. 7-14, Перт, Австралия, 2008. МАЙ, ЭНДРЮ. C Планирование персонала - жизненно важная бизнес-деятельность, доступно по адресу http://mayolearning.com/assets/Uploads/Publications.pdf УИЛКЕРСОН, БРАЙАН Э. & ОЛДРИДЖ, АМАНДА. Планирование персонала: повышение гибкости организации // КПМГ. 10 шагов КПМГ к стратегическому кадровому планированию. Доступно по адресу:
