Почему разработка и реализация программы развития человеческих талантов в организациях является дорогостоящим, сложным и не очень удовлетворительным опытом для некоторых HR-команд, в то время как для других это стало систематической методической практикой, которая улучшает внутренний климат, бренд HR и результаты?
стратегический план человеческих талантов как разработать и реализоватьПричины, по мнению автора, сводятся к трем переменным: целостный взгляд на процесс, необычайное мужество лиц, ответственных за его выполнение, и стойкость, позволяющая продолжать выполнение миссии этой группы, несмотря на то, что в этом «война за таланты», нет недостатка в случаях, когда компании сами становятся их самыми опасными внутренними противниками. 9 этапов, описанных ниже, вместе с 18 действиями и вопросами, которые побуждают выйти из зоны комфорта, стремятся упорядочить и спровоцировать генеральных директоров или сотрудников отдела кадров, чтобы они начали интегрировать в единую модель характер природы. Стратегия Плана талантов.
Введение
Вас просили разработать и реализовать программу развития человеческих талантов, и вы не знаете, с чего начать? Вы узнали для себя, что текущие проблемы вашей компании связаны с отсутствием старого «карьерного плана»? Из исследования климата выяснилось, что обучение, развитие, общение, признание и отношения с непосредственными руководителями - это те области, в которых люди требуют систематического и безотлагательного вмешательства организации? Если да, то здесь я предлагаю вам 9 этапов, которые вы обязательно пройдете во время процесса, который вы думаете предпринять, и сделаете это успешно. Я хочу, чтобы у него был порядок и модель, своего рода диалоговый контрольный список того, что он должен будет сделать и что он должен будет изменить, чтобы он мог выполнить свою задачу,Это, безусловно, выходит за рамки ответов на климатические исследования.
Прошло несколько лет с тех пор, как мы сделали этот великий первый шаг в проекте развития человеческих ресурсов в этой важной многонациональной компании. Все началось с того, что они спросили нас, можем ли мы помочь им «с людьми», поскольку по разным причинам они присутствовали при уходе ключевого персонала, находящегося на критических должностях, «без видимой причины». Они заявили с совместным и решительным намерением, что им нужно что-то «проактивное, всеобъемлющее, связанное, долгосрочное, что подготовит их к вызовам, установленным в нашей миссии и стратегическом намерении».
(Ну, подумал я, что-то похожее на то, что случилось со мной, когда я был на той стороне, когда мне также пришлось реализовать процесс такого масштаба, как менеджеру по развитию человеческих ресурсов в другой многонациональной компании). С этого мы и начали работать.
Некоторые различия между сегодняшним днем и тем недавним моментом связаны с тем фактом, что термин «война талантов» только начинал появляться, например, или что инструменты, доступные сейчас, были недоступны, и не было никаких так много опыта в реализации проектов такого типа, все это было методом проб и ошибок. Таким образом, я столкнулся с более чем одним препятствием, с более чем одной попыткой отказаться, с более чем двойным матричным сообщением… В общем, кто должен был знать, как это сделать, кто должен обладать этим ноу-хау процесса, нет У нас это было, мы все еще искали К счастью, сегодня все это обучение уже капитализировано, в него вошли знания, и я хочу поделиться ими в этом документе. Вот почему я напишу этот технический документ с двумя шляпами одновременно,что я буду чередоваться для большей идентификации с вами: КОНСУЛЬТАНТ или МЕНЕДЖЕР ПО КАДРАМ. И я предполагаю, что вы, читатель, будете человеком с высокой личной ответственностью и приверженностью к разработке, реализации, измерению и улучшению проекта для развития ваших человеческих ресурсов. Если все пойдет хорошо, отголосок этого обязательства найдет отклик, так что ваши коллеги и / или линейные менеджеры смогут воспринимать его как законного делового партнера, который поддерживает их в достижении их целей, расширяя возможности своих команд.Отголоски этого обязательства найдут отклик, так что ваши коллеги и / или линейные менеджеры могут воспринимать его как законного делового партнера, который поддерживает их в достижении их целей, расширяя возможности своих команд.Отголоски этого обязательства найдут отклик, так что ваши коллеги и / или линейные менеджеры могут воспринимать его как законного делового партнера, который поддерживает их в достижении их целей, расширяя возможности своих команд.
И я также буду рассматривать вас с двойной шляпой, как генерального директора или руководителя отдела кадров, и я дам каждому из вас разные предложения, чтобы вы могли персонифицировать себя с ролью, которая вам больше всего нужна.
Во время написания этой статьи я большую часть времени буду стоять с места Консультанта, как бы чтобы профессионально и аналитически взглянуть на процесс, и, когда дело доходит до его предотвращения и открытия моих глаз, я поставлю себя на это место. где ты сегодня. Мы начинаем?
Программа управления талантами должна пройти 9 этапов (и порядок - не последнее из них).
Этап 0> Понять настоящие причины, побуждающие (вас) приступить к такой сложной программе, как эта.
Эта фаза настолько проста, насколько и важна, и начинается с предложения: вы не найдете союзников везде, это будет неэкономично, и вам будет непросто продать априори возврат Программы. Ты все еще хочешь этим заниматься?
Эта решимость необходима для того, чтобы продолжать работу. Если вы являетесь владельцем проекта (владельцем, президентом или генеральным директором), всем, что вы читаете или кто-то рассказывал вам о Дэйве Ульрихе, о том, чтобы стать «чемпионом изменений» в вашей организации, вам придется применить это. Или, если вы и ваша команда хотите продвинуть несколько ящиков, чтобы стать законными «деловыми партнерами», сейчас самое время, и нет лучшего проекта, который принесет больше пользы, чем этот.
Теперь то, что часто неясно с самого начала - и это лучшее время, чтобы прояснить это, - это то, какой объем проекта преследуется. Я спрошу вас, но вы должны подумать об этом заранее. Некоторые подсказки: вы планируете, что конечным результатом будет диаграмма последовательности с ее пространствами, покрытыми именами и временем? Или вы хотите получать различные отчеты о потенциале, поведении и поведении ваших нынешних начальников и менеджеров? Или вы только хотите соответствовать корпоративным требованиям? Или вы хотите установить ключевые показатели эффективности, отслеживать влияние на бизнес и создать атмосферу профессиональной самореализации, достойную отличного места для работы? Ваше решение, поверьте мне, выйдет за рамки «возможностей», чтобы начать говорить о других вещах, значении, цели, ожидаемом воздействии… другими словами, о вашем собственном видении.
ФАЗА I> Делитесь, общайтесь и убедитесь, что стратегические намерения и цели вашей группы / компании понятны - каскадно
Я не знаю его, но если тот, кто читает, является номером один в компании (или кто-то из следующего уровня отчетности), не считайте само собой разумеющимся, что отдел кадров знает о планах каждого бизнес-подразделения или что они знают о Они не знают конкретно, как компания зарабатывает деньги или что они знают (реальную) роль, которую играет каждая заинтересованная сторона - по крайней мере, на уровне детализации, который им понадобится для этого проекта - и не думают, что они уже сообщили об этом всей организации; в любом случае убедитесь. HR, безусловно, могли сосредоточить внимание на других вопросах, кстати, критических, таких как переговоры с профсоюзами, дублирование заработной платы или отчетность в штаб-квартиру, в любом случае и всех видов. Это срочно, поэтому, даже если бы они хотели, проблемы с талантами занимали часть их повестки дня. Для этого,попросите их помочь вам передать эту стратегию. Теперь, если этот человек читает кто-то из отдела кадров, я призываю вас удивить генерального директора вопросами, которые касаются качества, корпоративной репутации, клиентов, Ebitda (прибыльности) и цепочки создания стоимости. Не из любопытства, а как необходимое условие для понимания того, что будет дальше на следующем этапе с точки зрения таланта; Другими словами, чтобы иметь возможность определить с хорошей степенью уверенности, какие фундаментальные позиции в организационной схеме - те, которые приближают группу к выполнению ее Миссии. С другой стороны, будьте вы, кто рассматривает и подкрепляет в уме номер один, как проблемы человеческого капитала влияют на бизнес и результаты. Настаивайте, пока не достигнете почти полного согласия между директорами и менеджерами относительно того, что подразумевается под словом «талант»,и заставить генерального директора объединить лучшее из всех вмешательств с концепцией, которую все понимают и разделяют. Делайте это, пока не убедитесь, что ваше намерение ясно. На этом раннем этапе генеральный директор должен согласовать свою важность, послание и приоритет, которые вы хотите передать программе. Опять же, это проблема бизнеса, а не кадров. Бизнеса. От бизнеса талантов, если вы предпочитаете это называть, или от того, что таланты могут сделать для создания (или переосмысления) устойчивой организации, которая создает собственный потенциал для достижения результатов и расширяет свои конкурентные преимущества. Оттуда возьмите свой лучший карандаш и начните обрисовывать план вместе со своей командой; не раньше, чем.Делайте это, пока не убедитесь, что ваше намерение ясно. На этом раннем этапе генеральный директор должен согласовать свою важность, послание и приоритет, которые вы хотите передать программе. Опять же, это проблема бизнеса, а не кадров. Бизнеса. От бизнеса талантов, если вы предпочитаете это называть, или от того, что таланты могут сделать для создания (или переосмысления) устойчивой организации, которая создает собственный потенциал для достижения результатов и расширяет свои конкурентные преимущества. Оттуда возьмите свой лучший карандаш и начните обрисовывать план вместе со своей командой; не раньше, чем.Делайте это, пока не убедитесь, что ваше намерение ясно. На этом раннем этапе генеральный директор должен согласовать свою важность, послание и приоритет, которые вы хотите передать программе. Опять же, это проблема бизнеса, а не кадров. Бизнеса. От бизнеса талантов, если вы предпочитаете это называть, или от того, что таланты могут сделать для создания (или переосмысления) устойчивой организации, которая создает собственный потенциал для достижения результатов и расширяет свои конкурентные преимущества. Оттуда возьмите свой лучший карандаш и начните обрисовывать план вместе со своей командой; не раньше, чем.От бизнеса талантов, если вы предпочитаете это называть, или от того, что таланты могут сделать для создания (или переосмысления) устойчивой организации, которая создает собственный потенциал для достижения результатов и расширяет свои конкурентные преимущества. Оттуда возьмите свой лучший карандаш и начните обрисовывать план вместе со своей командой; не раньше, чем.От бизнеса талантов, если вы предпочитаете это называть, или от того, что таланты могут сделать для создания (или переосмысления) устойчивой организации, которая создает собственный потенциал для достижения результатов и расширяет свои конкурентные преимущества. Оттуда возьмите свой лучший карандаш и начните обрисовывать план вместе со своей командой; не раньше, чем.
ФАЗА II> Определите, какие критические позиции следует покрыть талантом.
Это означает, что номер один (владелец, президент или региональный менеджер) должен встретиться со своими подчиненными и отделом кадров, чтобы определить две вещи:
1. что вам нужно знать и уметь делать СЕГОДНЯ, чтобы удовлетворить потребности, возникающие в связи с текущими стратегическими усилиями, и…
2. что вы должны знать и уметь делать в краткосрочной перспективе (рассмотрите возможность через три года).
Вы понимаете: определите, какие рычаги движут компанией сегодня. Идея также состоит в том, чтобы сделать мысленное усилие, чтобы визуализировать и договориться о том, кто из них будет делать это отсюда до определенного периода времени. Если вы посмотрите внимательно, вы увидите, что каждый из тех, кто отвечает за различные области, будет испытывать искушение сказать, что «подавляющее большинство позиций в МОЕЙ области являются ключевыми» (если не все), и они, несомненно, будут яростно защищать свои аргументы, с оправданиями, которые логика отмечает и защищает эго. Не переживайте. Анализ позиции подразумевает понимание того, сколько времени и денег будет стоить замена того сотрудника, который у вас есть сегодня, другим такого же качества (с точки зрения навыков). Подумайте, что у этого человека есть определенные ноу-хау, которые позволяют ему выполнять или выполнять определенный ключевой процесс.Хороший анализ позиции может привести к тому, что такую позицию необходимо покрыть изнутри, желательно. Или не. Или вы можете определить, что это будет обязательно, и вам нужно будет найти кого-нибудь с маркета. Или вы можете предложить, чтобы эта должность консолидировала работу двух других низкоуровневых сотрудников. Варианты разные. Основным моментом здесь является понимание того, чтобы помочь сферам бизнеса понять ЦЕННОСТЬ позиции с точки зрения того, насколько сложно будет ее охватить (сегодня или в будущем).Фундаментальный момент здесь - понять, как помочь бизнес-направлениям понять ЦЕННОСТЬ позиции с точки зрения того, насколько сложно будет ее охватить (сегодня или в будущем).Фундаментальный момент здесь - понять, как помочь бизнес-направлениям понять ЦЕННОСТЬ позиции с точки зрения того, насколько сложно будет ее охватить (сегодня или в будущем).
ПОДБОДРИТЬ?...
*… встретиться со своими нынешними лидерами один за другим и попросить их - или, скорее, продать им - старый WIIFM (`` что это для меня значит ''), чтобы они стали первыми послами программы такого типа, с ответственностью за то, что что влечет за собой?
*… Затем спросить их, в каком типе действий проявится это отличительное поведение, чтобы было согласовано между тем, что они скажут, и тем, что они будут делать?
*… Запросить, как только он будет завершен, отчет по областям, возникающим в результате этого исследования,
чтобы понять ментальные модели и личные взгляды их непосредственных подчиненных?
ФАЗА III> Определите, кто есть кто из вашего текущего пула сотрудников
Почему вам следует «сканировать» своих людей на уровне поведения, стилей и ожиданий? Причина в том, что вы действительно… не знаете их! И если вы их не знаете, вы не сможете назначить их на должности с большей ответственностью, большей сложностью или большей стратегической ценностью, по крайней мере, с логикой и разумным ожиданием успеха. Вы можете узнать их, в лучшем случае, по работе с ними или по комментариям начальников, коллег и / или подчиненных. Но это не то же самое. Пройдите викторину: спросите пять разных людей, каковы они, по их мнению, способности и ожидания «Питера», и вы увидите, что у вас разное восприятие. Потому что то, что они выражают, будет окрашено субъективностью человека, который это выражает, и другими фильтрами, которые мало что делают, чтобы придать процессу серьезность и справедливость.Здесь интересно то, что находится ниже видимой поверхности айсберга, и поэтому нужно специально выходить и искать его.
В противном случае я увижу, как вы бежите искать внешний ресурс, звездочку, которая показывает в вашем резюме все, чего, по вашему мнению, у вас нет в вашей организации. Помните, что чей-то будущий потенциал должен начинаться прямо сейчас.
Если вы являетесь генеральным директором, то на этом этапе вы получите отчет о том, кто есть кто, но вы должны попросить HR подготовить карту навыков и / или знаний, которые отсутствуют для заполнения тех позиций, которые были определены в предыдущем пункте. в качестве ключей, не больше и не меньше, чем фундаментальный вклад в достижение ее стратегических целей.
Если вы работаете в сфере управления персоналом, обязательно используйте одни из самых известных и проверенных на рынке инструментов оценки поведения (есть очень хорошие) и дополните их, если возможно, обратной связью 360 °, чтобы получить отчет, который будет тщательно подготовлен. с одной стороны, из ответов самого человека, а с другой - из восприятия людей, с которыми этот человек работает изо дня в день. Чем точнее отчет, тем лучше, потому что, если ваши критерии меняются от одного инструмента к другому, от года к году, вы останетесь без сравнительной базы; И если у вас нет сравнительной базы, вы не сможете измерить прогресс и эволюцию своих людей или своих собственных, как организаторов проекта.
ПОДБОДРИТЬ?...
*… думать о своих сотрудниках как о чем-то большем, чем контрольный список компетенций, поведения и способностей, и посвящать время объединению наилучшим образом и в зависимости от доступных ресурсов результатов отчета для повышения ценности каждого один из них?
*… Чтобы дать вашим сотрудникам индивидуальную обратную связь, чтобы они получали ценные отзывы из этого непредвзятого источника? Дело не в смелости - хотя иногда это так, - а в наличии политического решения посвятить часы этому подпроцессу, который, кстати, ценится людьми (тем более, когда их непосредственный начальник никогда не дает им этого!).
РЕЗЮМЕ Этап 3
Познакомьтесь со своими людьми как формально (с помощью психометрических инструментов), так и неформально (разговоры).
Соблюдайте условия возврата любых инструментов, которые вы использовали, которые могли бы помочь вашим людям подтвердить свои сильные стороны (и спланировать свои области для улучшения).
Действуйте и создайте позитивную спираль самореализации и мотивации, которая принесет пользу организации. Другими словами, здесь вы должны сравнить конкретные навыки и знания ваших сотрудников с той ценностью, которую они приносят организации посредством действий.
Зная это, следует помнить, что не все обладают одинаковым набором навыков, и не все из них могут обеспечить компании конкурентное преимущество, к которому она стремится в среднесрочной / долгосрочной перспективе.
Если вы генеральный директор, попросите HR представить информацию в виде сетки или матрицы, где четко указано, как человеческий капитал вашей компании дифференцируется с точки зрения уникальных возможностей по сравнению с их ценностью для организации. Потому что вы не должны относиться ко всем одинаково, потому что, чтобы оставаться честным, не каждый может / хочет пройти лишнюю милю, которую требует личное лидерство.
А теперь давайте мысленно отправимся в ближайшее будущее: предположим, что после получения отчета вы выслушали меня, и кто-то (HR или консультант, отвечающий за координацию анализа отчета) поговорил с этим человеком и прокомментировал наиболее важные моменты. Что ж, время пришло. Человек получил повышение.
Необходимый талант соответствовал сильным сторонам человека. Всем доволен. Но, пожалуйста, не совершайте ошибку, бросая этого человека в этом месте: этот сотрудник на этой новой должности должен добиться результатов и, таким образом, внести свой вклад в организацию, если он хочет построить собственный авторитет. Кто-то уже верил в него; Теперь начинается время, когда он / она должен укрепить свою собственную уверенность с результатами, в том числе перед своими коллегами. Саботаж для проверки теорий в организациях тоже существует. Конечно, речь идет не только об эмоциональных быстрых победах, но и о приближении к достижению целей, поставленных на период. Вот что в конечном итоге имеет значение. Если у вас еще не запущен процесс постановки целей, прекратите читать эту статью и немедленно исправьте их.
ПОДБОДРИТЬ?...
*… Чтобы поговорить и обсудить с каждым ответственным за этот район, где в конечном итоге будет находиться каждый человек?
Кто-то отправился искать более зеленые пастбища… Кто-то ушел на пенсию… Кто-то не достиг ожидаемых результатов… Кто-то соблазнился конкуренцией… Другой решил осуществить свою предпринимательскую мечту… Дело в том, что организация ушла от того человека, который был в отчетах даны как талантливые, обладающие большим потенциалом и готовые занять более ответственные должности. Ну, вообще-то, по иронии судьбы, но в другой компании.
Сначала удивленный, а потом поздравленный, он служит человеческим целям, но не процессу, который должен иметь упреждающий план сохранения и замены.
Давай подумаем.
Теперь, когда у вас есть качественная информация о превосходстве, ваша миссия будет заключаться в том, чтобы сначала найти и заглянуть внутрь своей организации (только затем посмотреть на рынок) для каждой возникающей вакансии; А если готовых замен еще не было - посмотрите, на кого бы вы хотели рискнуть. Помните, что это бизнес талантов, и в бизнесе вы тоже рискуете. Это не противоречит здравому смыслу или поговорке «материнская компания убивает заменяющую коробку», которая предполагает, что по определенным причинам различного рода (например, политика) «единственный» вариант - это рынок или «кто-то» в частности.
Но помните, как практическое эмпирическое правило: «чем больше вакантная должность зависит от того, что она будет заполнена кем-то, осведомленным о потоках внутренних отношений или знанием текущих процессов и / или организационной системы управления и принятия решений, тем больше вероятность внутреннего поиска. преобладать и быть успешным над внешним ». И вы тот, кто знает, насколько это важно для вашей организации.
Важная вещь - и я хотел бы, чтобы вы запомнили - это то, что естественное соответствие, которое должно существовать между процессом набора и отбора и принятым решением о том, как использовать талант, часто забывается. Не имеет значения, выбираете ли вы уже третью модель управления эффективностью или собираетесь внедрить первую: если вы выйдете наружу, вместо того, чтобы использовать уже собранную информацию или опубликовать внутреннюю вакансию, которая предоставляет возможности, вы в конечном итоге подорвете доверие и доверие, которое было подвергнуто испытанию, прогулка, беседа, которую смотрят все, кто интересуется этим процессом.
Более того, если вы выберете второй вариант, имейте в виду, что ничто не гарантирует, что внешний ресурс может автоматически применить на своей новой работе то, что они знают, и будет работать на них в другой организации, или что они быстро адаптируются и будут чувствовать себя комфортно с внутренней культурой. или что он сможет быстро создавать целенаправленные, совместные и продуктивные сети действий с текущим персоналом, или что он будет демонстрировать достаточную порядочность, чтобы другие коллеги позволили ему раскрыть свои таланты и продолжить, таким образом, совершенствоваться.
Фактическое построение плана может быть сколь угодно сложным; но в этом случае содержание важнее формы. Информация, содержащаяся в MS Excel, никоим образом не будет отличаться от той, которая была бы загружена в конкретное программное обеспечение, с той разницей, что последнее работает с удобными, визуально привлекательными экранами и перекрестными отчетами, которые служат для анализа, автоматически обновляясь. То есть, если вы не назначите кого-то с расширенным управлением Excel для наблюдения за таблицами, из года в год вам придется выполнять громоздкую задачу обновления данных, таких как «стаж на должности», «возраст» или другие понятия., Второй вариант, конечно, дороже.
Что еще пошло бы против плана? Любое неожиданное событие - если можно так сказать - слияний и поглощений (слияний или поглощений), которое привлекает больше людей (численность персонала) или приводит к переполнению должностей. Но даже в этих случаях наличие этой информации хорошо позиционирует человека до любого аудита процесса: вы знаете, кто он, какие у него сильные стороны, и, если решение будет принято, с сотрудником уже будут обсуждены варианты, которые могут снизить напряженность. и упростите переход на другие должности.
ПОДБОДРИТЬ?...
*… Подтвердить и сообщить о своем намерении использовать эту стратегию талантов, преемственности и найма всей организации - начиная со старших руководителей, как механизм развития организационных навыков, а не только отдельных лиц?
*… Чтобы сообщить человеку (после того, как план составлен), что он был выбран для занятия определенной должности в определенное среднее время? (вопрос с подвохом, но подумайте об этом)
*… Чтобы переопределить ценностное предложение X / Y для нынешних и потенциальных сотрудников, объясняя, почему человек любого поколения хотел бы войти, развиваться, расти и вносить свой вклад в свою организацию?
*…. разработать учебные программы для линейных менеджеров, в которых они будут проинструктированы о том, как выявлять пробелы в развитии и другие навыки, которые делают эффективное обучение талантов?
*… Более критически наблюдать за поведением непосредственных руководителей тех людей, которые определены как «талантливые», чтобы отметить и признать тех, кто вдохновляет эти таланты ответственным образом и / или обеспечить корректирующую обратную связь с другими в те, где не было вдохновения, создания климата или командного обучения?
*…. чтобы подчеркнуть руководителям, что «человеческие ресурсы не принадлежат какой-либо области», а остаются в одной, потому что там они добавляют ценность, но они будут делать это до тех пор, пока не появится другая, где эта ценность может быть увеличена (или установить это с максимальным временем постоянства)?
РЕЗЮМЕ Этап 5
Загляните внутрь организации, прежде чем начинать какое-либо внешнее освещение.
Сформируйте замещающий персонал с участием тех, на кого может прямо или косвенно повлиять некоторая мобильность.
Фаза VI> Сохраняйте своих самых ценных людей, ищите тех, кому еще не суждено стать; и что те, кто добавляет ценности, находят причины остаться...
Со всей проделанной работой вы, конечно же, не хотите терять тех, с кем встречались и заняли высокое место в потенциальном отчете, но вы определенно не хотите терять тех сотрудников, которые уже проявили лидерство в проекте и теперь могут быть немного «немотивированные», на средних командных должностях. Если вы генеральный директор, попросите HR представить вам матрицу, включающую два критерия: ценность ваших сотрудников и вероятность того, что они уйдут из компании. Назначив критерий (высокий, средний, низкий) обеим координатам, вы сможете визуализировать интересную сетку для принятия решений о ранних вмешательствах.
Здесь следует отметить, что в вашей организации всегда будут два типа людей: те, кто доволен, и такие факторы, которые ценят такие факторы, как заработная плата, часы работы, льготы для здоровья, безопасность на работе и отпуска (которые важны, но имеют незначительное влияние на производительность или производительность) и других, которые привержены делу, ценят то, что, по их мнению, они могут расти, проблема достижения чего-то большего, возможности за рубежом, обучение, признание инноваций или экспозиция в проектах. Гордость в том, что они работают, может быть в них обоих, но я не это имею в виду. В конечном итоге сотрудники, у которых есть четкое представление о том, чего ожидать от своего развития и прогресса, как правило, остаются в организациях.
ПОДБОДРИТЬ?...
«Легко сказать, сложно сделать, но это необходимо сделать», - сказал Альберто Леви.
Продвижение людей изнутри посылает мотивирующее сообщение в организацию, которая постоянно ищет, переводит и декодирует сигналы с глубоким намерением превратить их в ценные сообщения, которые говорят что-то вроде: «смотри, делай все правильно (уважая общие ценности и принятые модели поведения), и, решительно преследуя (хотя и не всегда достигая их) результатов (с точки зрения производительности), вы сами начинаете строить свою собственную карьерную карту. Мы его уже знаем, договорились, что и для чего у него есть потенциал и, как только появятся варианты, будем работать с его профилем, чтобы его профессиональное развитие не прекращалось »
Именно в этом процессе HR позиционирует себя как делового партнера и поощряет / обучает сотрудников действовать в качестве лидеров талантов.
Если вы из отдела кадров, знайте, что как только это начнется, вы не сможете вернуться. После реализации программы не следует слышать такие вещи, как «раньше мне рассказывали, как у меня дела, а теперь нет», или «когда-то я проходил оценку профиля компетенций, но это давно не проводилось. делать »или« прежде, чем вы узнали, где вы находитесь, потенциал того, что у вас есть, и вы знали, что рано или поздно вы будете внутренне бороться за позицию; теперь все приезжают из-за границы и, прежде всего, зарабатывают больше ».
По этой причине поддерживайте дух программы с ежеквартальными отчетами об изменениях, частичной оценкой эффективности (каждые 6 месяцев, если это возможно), постановкой целей, информационными кампаниями о доходах, продвижении по службе, завтраками с президентом и всем остальным. все, что приходит в голову, что скрепит и сожжет приверженность программе. Не забудьте «связать» эти вмешательства с этим проектом.
Тем не менее, начните с малого. Вы позиционируете проект в уме, но разворачиваете его поэтапно, не заставляйте себя. Гулять, ничего не ломая, - большой слон…
Расставляйте приоритеты, двигайтесь шаг за шагом, начните с того, что приносит наибольшую пользу или что вам больше всего нужно (или простоты реализации, если хотите), но знайте, что все должно быть взаимосвязано;
Вы предлагаете не просто изменение модели, а эффективную модель управления талантами, которая определенно повлияет на результаты вашей организации. Помните основной принцип управления изменениями: «все помогли быть там, где они есть сегодня, статус-кво был создан всеми». Поэтому поймите, что все, что вы планируете внедрить, создаст некий хаос, если так можно выразиться. Планируйте систематически и усваивайте знания во время прогулки: даже если план не выходит за рамки первого момента истины, вы все равно будете лучше подготовлены к тому, чтобы справиться с замешательством и сомнениями.
ПОДБОДРИТЬ?...
*… проводить семинары по управлению изменениями для старших руководителей вплоть до их среднего звена, чтобы активно предрасположить их к проекту и сформировать убеждения и различные блоки, которые лучше обнаружить на ранних этапах проекта?
*… Чтобы обучить ваших менеджеров среднего звена тренерам?,
*… Попросить Отдел кадров связать этот процесс с «вознаграждением и признанием», и с «обучением», и с «введением в должность», и с… () и подготовить предложение? Не добавляйте процессы, которые работают автономно, какими бы хорошими они ни были, без расширения возможностей остальных!
РЕЗЮМЕ Этап 7
Получайте «быстрые победы», отслеживая и достигая заданных показателей; расширяйте возможности программ друг с другом и сообщайте о прогрессе.
Обратите внимание на взаимосвязь и эхо, которое производит каждое решение, связанное с программой. Быть гибким.
Эта тема и вы поможете им в их создании.
Прежде всего, предоставьте им возможности обучения, которые вы сочли очень ценными, в виде проектов, наставничества, коучинга, внешнего образования, ротации должностей или периодического участия в собраниях более высокого уровня. Это определенно сдерживает.
РЕЗЮМЕ Этап 8
Учитесь на их процессе. Превратите эту программу (короче говоря) в лучшую корпоративную практику.
Попросите ваших сотрудников (сотрудников) откликнуться, чтобы улучшить процесс. Они ваши настоящие клиенты. Привлекайте их, когда можете.
Резюме
Вы должны быть создателем своих лучших практик, поэтому принимайте и адаптируйте эти фазы только как триггер идеи, исходя из реального опыта того, кто уже сделал это (и будет делать это снова!). Вам следует внедрить процесс, заранее зная, как он повлияет на бизнес-цели: не измеряйте ту небольшую добавленную стоимость (например, количество выполненных оценок), но измеряйте влияние, которое это окажет на обслуживание клиентов.
Сосредоточьтесь на главном и начните с малого. Успех этой программы будет в значительной степени зависеть от того, насколько хорошо вы сможете объяснить, о чем весь этот процесс, и как вы воплотите его в конкретные действия и результаты. Подчеркните, что все начинается и заканчивается людьми: технологии, политики, процедуры и операции выполняются людьми, которые их разрабатывают, понимают и применяют (или нет); обязательство осуществляется по одному человеку за раз.
А для «ЖИВОТНЫХ»? у нас есть предложения, если у вас есть желание и политическая воля. Мы знаем, как это нужно делать, а также какие триггеры использовать, чтобы восстановить уверенность людей в себе и помочь им снова поверить в карьерный проект, но в свою компанию, а не в другую.
Применение вышеизложенного на практике успешно сработало и в других компаниях; каждый из них претворяет в жизнь некоторые (или все) концепции Фаз. Если вы сами будете руководствоваться ими, вы, скорее всего, сможете повысить уровень производительности своих сотрудников и, таким образом, достичь своих целей.
Одно можно сказать наверняка: СЕЙЧАС, КОГДА ВАМ БОЛЬШИНСТВО НУЖНЫ ЛЮДИ ИЛИ НЕТ?
ПРИЛОЖЕНИЕ: 18 действий для 9 фаз
- Поймите настоящую цель программы и найдите свои собственные мотивы, прежде чем предпринимать какие-либо действия. Заранее визуализируйте результаты, которых вы хотите достичь. Убедитесь, что стратегия была передана менеджерам и передана их командам. Продайте программу талантов как тему бизнес, а не HR. Определите сегодняшние ключевые должности и прогнозируйте будущие. Присоединитесь к управленческой команде в этой работе; Это будет потраченное время не зря. Познакомьтесь со своими людьми как формально (с помощью психометрических и проективных инструментов), так и неформально (беседы). Выполните возврат любых инструментов, которые вы использовали и которые могли бы помочь вашим людям подтвердить свои сильные стороны (и спланировать их области улучшение). Сравните конкретные навыки и знания ваших сотрудников с той ценностью, которую они несут для организации.Наблюдайте за людьми, которых вы продвигали или выставляли в специальных проектах. Составьте схему замены с учетом мнений тех, на кого прямо или косвенно может повлиять любая мобильность. Прежде чем начинать какое-либо освещение, загляните внутрь организации. Держите в уме актуальную матрицу шрифта. Принимать решения или влиять на кого бы то ни было, если это необходимо. Удерживать особым образом тех, кто удовлетворен только теми, кто привержен делу. Получать «быстрые победы», отслеживая и достигая определенных показателей; расширять возможности программ и сообщать о прогрессе. Обратите внимание на взаимосвязь и эхо, которое производит каждое решение, связанное с программой. Будьте гибкими. Учитесь на собственном опыте. Превратите эту программу (короче говоря) в лучшую корпоративную практику.Попросите ваших сотрудников (сотрудников) откликнуться, чтобы улучшить процесс. Они ваши настоящие клиенты. Привлекайте их, когда можете.
