В настоящее время как на международном уровне, так и между нами, академические дебаты и проблемы практики управления человеческими ресурсами в компаниях и организациях сосредоточены на элементах, которые способствуют инновациям и интеграции, влиянию на результативность и общая эффективность организаций.
В работе анализируется разнообразие критериев и подходов, направленных на выяснение того, является ли стратегия, разработанная организацией, определяющей методы управления, или же методы управления человеческими ресурсами определяют общую стратегию.
Мысль о том, является ли глобальная стратегия определяет некоторые практики, предположительно стратегические, или это практика человеческих ресурсов, определяющая глобальную стратегию, может быть столь же редукционистской и детерминистской, как и традиционалистское мышление, также предположительно устаревшей, но в некотором роде путь продолжает преобладать.
Одна из основных проблем, с которыми каждый сталкивается из-за все более жесткой и жесткой международной конкуренции при достижении максимальной эффективности и результативности, а также результативности, заключается в стремлении добиться от компаний высокой производительности труда, и компании продолжают ставить перед собой цели. Приоритетное снижение затрат, высокий уровень прибыли, повышение производительности.
Но сегодня, как и среди нас, управление бизнесом нельзя оценивать исключительно на основе прибыли, эффективности и производительности.
Достигнуты относительно высокие уровни экономических, производственных и финансовых результатов, которые были достигнуты в историческом прошлом, но это не означает, что они были или добавляют новую ценность, не говоря уже о том, что они могут не иметь ничего общего с индивидуальным развитием. лица или с адресом по требуемым значениям; чтобы не вникать в колоссальные исторические, психологические и социальные издержки, которые оно принесло людям.
Следовательно, те или иные методы управления «человеческими ресурсами» имеют значение, и с каждым днем они имеют все большее значение, потому что интегративное мышление или продолжение детерминированного мышления традиционным способом, или способ и модели не совпадают. якобы продвинутые, чтобы управлять «человеком как ресурсом» предыдущих моделей управления.
Не то же самое, рассматривая снижение затрат как главную цель или среди стратегических целей, рассматривать как неотъемлемую часть роста всей организации, что среди ее мотивов или целей является сокращение затрат.
Основная цель производства товаров и услуг для удовлетворения потребностей всего общества и работников каждой организации, для которой управление человеческими ресурсами, роль людей в организациях, является единственным ключевым фактором, в к нашей стране необходимо подходить со стратегическим изменением мышления.
Но каким было бы интегративное мышление организации или руководства? Поскольку было бы неправильно говорить об интегративном мышлении только в отношении человеческих ресурсов, если мы действительно пытаемся применять системный или интегративный подход ко всей организации, а не только к ней. часть этого.
Если пропагандируется интеграция мышления, нужно быть последовательным и применять методы управления человеческими ресурсами (понимать человеческие ресурсы), отличные от обращения с людьми как с ресурсами; с элитарным видением или, в любом случае, с привилегированным видением, поскольку оно составляет отправную точку всех мыслей и действий сверху вниз и может положить конец всем мыслям и действиям снизу вверх, но всегда редукционистское видение, даже при работе с техниками и современные инструменты; который несет в себе жесткое направление бюрократических и авторитарных тенденций, следовательно, методов и стилей, далеких от интегративных подходов и преобладающего индивидуализма в жизни организаций.
| Детерминированное мышление | Интегративное мышление |
| Люди-ресурсы | Люди-цели-потребности |
| Видение высшего руководства | Поделился видением |
| Организационные цели | Личные ментальные модели-ценности бытия |
| Индивидуализм | Командно-коллективное обучение |
Интегративные подходы и интегративное мышление, о которых также и часто говорят быстро, и мы не перестаем думать о значении, не говоря уже о том, как его реализовать. Затем совершается ошибка, заключающаяся в том, что оно выполняется или пытается осуществить, используя те же известные предыдущие методы.
Мы не понимаем, что необходимы глубокие изменения в социальном и личном. И именно здесь должны быть сосредоточены новые практики управления человеческими ресурсами.
Интегративный подход и мышление, в отличие от детерминированного, должны развивать методы управления человеческими ресурсами, которые расходятся с представлением о человеке как ресурсе и учитывают «Личную область» или цели, которые мы предлагаем, за пределами компетенции и навыки, которые непосредственно приводят к процессу изменений в отношении человека и в нем на когнитивном, эмоциональном и поведенческом уровнях.
Это приводит к признанию «ментальных моделей» или способов восприятия мира, а также к «общему видению» всех членов организации, что выходит за рамки «видения» высшего руководства и позволяет больше достичь необходимой интеграции.
Что ведет к «командному обучению», в отличие от индивидуализма, и которое должно развивать групповые и командные навыки и отношения, выходящие за рамки индивидуальной точки зрения.
Подход интегрированного и стратегического управления человеческими ресурсами, работающий с системным подходом, является мощным инструментом для инновационных компаний, как для управления бизнесом, так и для превращения области HR в ведущую. Это продвинутый подход по отношению к традиционным административным и функционально-организационным подходам, и он подразумевает различные функции, содержание и стратегические рамки как в своем направлении, так и в планировании, организации, контроле, оценке, стимулировании и развитии.
Это может привести к более значительным и лучшим количественным и качественным результатам, эффективности и результативности, экономико-финансовой и продуктивной деятельности, а также к удовлетворению и приверженности сотрудников, поскольку она более интегрирована в руководство и управление компанией.
Согласование глобальной стратегии и HR и преобразование их в действия - это задача ученых и предпринимателей сегодня, а также стратегические карты, матрицы с индикаторами и планами действий, а также программное обеспечение, которое облегчить принятие решений в режиме реального времени.
Но эти модели управления и инструменты, которые они используют, часто не достигают фаз созревания и обновления, потому что они игнорируют или ограничивают изменения на социальном и личном уровне.
Карты, индикаторы и программное обеспечение резко падают, когда заказчик приходит в организацию, и с самого начала они не обслуживают ее должным образом, те, кто должен присутствовать, продолжают говорить, и когда вы привлекаете их внимание, они продолжают говорить до тех пор, пока что они считают тему законченной.
В такие моменты мы понимаем, что невозможно добиться изменений на уровне поведения и исполнения, скажем, компетенций или командной работы, не пройдя через мотивацию, доверие и приверженность, которые должно вызвать принятие изменений., даже если изначально была Приемная с достаточной и необходимой информацией.
«Таким образом, необходимо учитывать траекторию, которой должен следовать процесс изменения в человеке, чтобы произвести комбинированное и четко сформулированное осуществление между человеком и изменением, которое гарантирует его достижение, его эффективность и в то же время его устойчивость» (Maisch, Э. и Таразона, С. 2000).
От уровня Приятия изменений до уровня Приятия можно пройти через отторжение и сопротивление, но невозможно или вероятно, что новые практики будут достигнуты без «работы», без «управления», мотивации, доверие и приверженность.
Затем, на этапе планирования и выполнения, на основе ментальных моделей, личного домена, общего видения, командного обучения можно установить и развить компетенции, какими бы они ни были, командную работу., и инновации.
И к интегративному, системному мышлению, которое позволяет визуализировать всю организацию с любой стороны и уровня сложности.
| Дисциплины | Ментальные модели личного мастерства
Поделился видением Командное обучение |
Планы перемен в человеке |
| прием | Обмен информацией | |
| принятие | Мотивация Уверенность
обязательство |
|
| выполнение | Компетенции Работа в команде
новаторство |
Если это общепринято, где и когда что-то терпит неудачу? Почему бы не консолидироваться и не развиваться?
Мы считаем, что самые большие проблемы по-прежнему связаны с идеей, концепцией и философией организации и вытекающими из нее последствиями, которые являются гибридами предположительно интегрируемой и всеобъемлющей организации, с формальными стратегиями, глобального управления, которое он остается фрагментированным, с предположительно глобальными целями, которые также отличаются от традиционных организационных мотивов, и, конечно же, реализации, которая на практике следует традиционным причинам.
Таким образом, вместо выяснения того, определяет ли глобальная стратегия, и мы возвращаемся к детерминизму, практики человеческих ресурсов, или это практики человеческих ресурсов, которые определяют глобальную стратегию организации, и это, по мнению признанных авторов ведет к тому или иному пути, было бы правильнее говорить о взаимосвязях и корректировках, помимо причинно-следственной связи, между стратегиями и практиками и их воздействием на глобальные результаты (Bird and Beechler, 1995; Delery and Doty 1996; Bennett el др. 1998).
Следовательно, для изменения как мышления, так и подхода, а также стратегии и практики управления человеческими ресурсами необходимо «изменить культуру, ориентированную только на достижение эффективности Организации как показателя, измеряющего развитие того же, к культуре поддержки и постоянных инноваций, понимание инноваций не только технологий, но и того, что члены команды могут внести во взаимодействие, - это изменение настолько глубокое, что оно должно быть постепенным и постепенным, если они хотят достичь превосходных результатов »(Alhama et al, 2004).
«Таким образом, когда мы заявляем о необходимости перехода от культуры эффективности к культуре поддержки и инноваций, мы выступаем за переориентацию Организации на социальное и личное, на результаты на уровне всей Организации.; мы выступаем за дифференциацию «операционной эффективности» от «стратегической эффективности», напомнил Портер М. » (Мет); стратегическая эффективность, которая гораздо больше, чем операционная эффективность, но включает и ее.
Согласно системному подходу, управление человеческими ресурсами взаимосвязано и взаимозависимо с общим управлением компанией. И как подсистема, она отвечает системе компании. Интеграция управления человеческими ресурсами является фундаментальной опорой для непрерывного совершенствования, направленного на обеспечение необходимой высокой производительности труда и организации с высоким экономическим и социальным воздействием.
Следовательно, улучшение и развитие интегрированного управления должно вернуться к результатам во всей компании. Но это также включает в себя качественную эффективность, такую как приверженность персонала, удовлетворенность или компетентность.
Экономические и социальные, образовательные и культурные преобразования, предпринятые в нашей стране более четырех десятилетий назад, и особенно в последние годы, приобретают все большее значение из-за импульса технико-технической революции и экономической реструктуризации, и это делается. Это особенно важно для кадровой деятельности в компаниях и организациях в целом, поскольку требует от них большей строгости в обращении и лучших результатов с точки зрения развития персонала, а также эффективности и результативности на организационном уровне.
Эволюция нашей экономики в сторону передовых услуг с высокой добавленной стоимостью, в которой расширение возможностей и развитие очень сложных видов деятельности и уровень знаний, которые используются и применяются, приобретают новое измерение, а именно: Необходимо подчеркнуть, поскольку только таким образом они повышают ценность продукции и услуг, они ставят перед компаниями и организациями новые организационные, управленческие и управленческие задачи.
Интегральное развитие личности, как одна из основных целей Стратегического интегрированного управления человеческими ресурсами, должно быть предложено как приобретение новых знаний и навыков, опыта, так и формирование отношения, ценностей и внимания к потребностям. а также личная и групповая мотивация; все это, конечно, выходит за рамки продуктивистского подхода.
Эти человеческие, а также организационные и управленческие аспекты, в которых также присутствуют человеческие ресурсы, признаны важными при рассмотрении управления человеческими ресурсами, которое, в свою очередь, считается важным фактором инноваций компании (Гэлбрейт, 1984; Лопес, Видаль, 1993; Морсилло, 1997).
При разработке четкого видения, использовании технологий, поиске возможностей, рыночной ситуации, опыта и человеческого потенциала, управление человеческими ресурсами с каждым днем уделяется все большее внимание.
Как отмечают Хименес и Санс Валле (2002), обращаясь к авторам, изучавшим взаимосвязь между инновациями и управлением человеческими ресурсами, они приходят к выводу, что «не существует практик управления человеческими ресурсами, которые действительны и одинаково эффективны для всех организаций, скорее, они будут более или менее адекватными в зависимости от степени их согласованности или согласованности с характеристиками организации и, в частности, ее стратегии. (Майлз и Сноу, 1984; Перселл, 1989; Шулер и Джексон, 1987; Пек, 1994; Райт, 1995; Рагурам и Арви, 1998) ».
В этом направлении наиболее известными и распространенными являются исследования Майлза и Шоу (1984) и Шулера и Джексона (1987), в которых есть совпадения, но также и разногласия относительно обучения и участия рабочих. Первые, в отличие от вторых, предлагают прибегнуть к рынку для приобретения навыков (ресурсов - людей?), С большой гибкостью в среде и без гарантий занятости, а также с участием работников и малым использованием плана. гонки, и особенно ориентированные на производительность и основанные на этом стимулы.
Важные работы показывают противоречия между этими двумя моделями и практикой компаний и указывают, вопреки гипотезам, что предпринимательские компании следуют внутренним стратегиям развития, а компании с защитными стратегиями идентифицируют себя с рынком человеческих ресурсов.
Но нет никаких сомнений в том, что создание рабочих групп, проектирование различных должностей или широкого профиля, гарантия занятости и более широкое участие, согласно модели Шулера и Джексона, связаны с инновационными стратегиями, в которых RR.HH. И их практики играют преобладающую роль с интегративным мышлением.
Другие авторы, которых следует принять во внимание, например, Эйзенхардт и Тебризи (1995), обнаружили положительную взаимосвязь между многофункциональными командами и скоростью создания инноваций, а также между лидерством и инновациями. Джексон и др. (1995) обнаружили положительную взаимосвязь между безопасностью работы и инновациями; Хотя окончательных результатов относительно обучения нет, Рагурам и Арви (1998) обнаружили положительную взаимосвязь между НИОКР и обучением; в отношении вознаграждения Jackson et al. (1989) наблюдают значительную взаимосвязь между инновационной стратегией и меньшим использованием стимулов, но Мартинес-Рос и Салас-Фумас (1999) обнаруживают положительную взаимосвязь между уровнем заработной платы и инновациями. Положительные отношения с участием обнаруживаются в работе Hurley and Hule (1998),и Keng-Howe Chew and Chong (1999) обнаружили взаимосвязь между лидерством, выбором и приверженностью стратегическому видению инноваций.
Это подводит нас к началу. Если HR официально признан первым уровнем управления, но нет согласования между стратегией организации и практикой управления персоналом; если в системе мало лечения, а функции и действия основаны на неинтегративных подходах; если больше внимания уделяется фазе приема изменения, чем принятию, срочно перейти в исполнение без достаточной и необходимой подготовки; Если новые дисциплины, которые позволяют личную интеграцию, неизвестны, это явление в конечном итоге затрагивает как организацию, так и людей, и имеет тенденцию возвращаться к известным жестким практикам: частичным операционным улучшениям и настойчивым изменениям в исполнении, без «Управляйте» эмоциональным или когнитивным уровнем людей.
Существует противоречие с долгосрочным видением, если оно существует, и насколько общая стратегия организации может повлиять, нет взаимосвязей или взаимодействий со стратегией и практикой управления персоналом, тогда они не могут быть согласованы или поддержаны общая стратегия.
Организации должны концентрировать свою энергию не только на фактах или на поведенческом плане, потому что в лучшем случае они будут реактивными, вряд ли рефлексивными и никогда не производящими. Диалог и сотрудничество между всеми, коллективное обучение, при котором ничего не отбрасывается и все ставится под сомнение, будет, есть путь к успеху. Но это тоже решается и определяется той или иной мыслью.
Интегративное мышление сложно, и к нему следует подходить в его динамической сложности, ассимилирующей многие взаимосвязи и объединяющей сложность деталей. Это могут сделать только «все» члены организации, потому что это часть их личной области и ментальных моделей каждого человека.
Разногласия и дисбаланс между инструментальными средствами и преобладанием социальных и личных элементов превосходно выражены в следующем абзаце двумя латиноамериканскими коллегами, когда они говорят:
«Эта озабоченность, выраженная в методологических терминах, подразумевает, что организационное обучение в этих учреждениях должно предусматривать два уровня деятельности: инструментальная деятельность - контроль, изменение, улучшение - и практическая - освободительная деятельность - обсуждение целей, поиск социального значения. Второй уровень должен направлять первый. Очевидно, что динамико-системное организационное обучение предлагает прочную платформу для первого уровня - инструментального, но перед вторым - практическим-эмансипативным - есть вопросы, которые остались открытыми и которые можно было бы синтезировать с этим вопросом: «Будет ли системная динамика пленником ловушка инструментализма? Раздается завуалированное эхо сенгийской фразы: пленники системы или пленники нашей собственной мысли? " (Сотакира и Гельвес, 1998 г.).
Библиография
Alhama, BR; Алонсо, А.Ф. и Нуньес, М.Т. (2004): Новые организационные формы. Институт трудовых исследований и исследований. Гавана.
Ferrari, RC (1997): подход к продвинутому менеджменту. XVII Национальная конференция. Толедо. Испания.
Хименес, Джей Ди и Санс Валле, Р. (2001): «Управление человеческими ресурсами и инновации в компании». XI Национальный Конгресс ACEDE. Мадрид.
Майш Э. и Таразона С. (2000): «Путь изменений: от социального к личному». Журнал Peru Laboral, Лима.
Марчант, RL (2005): Обновления для организационного развития. Первый семинар. Винья-дель-Мар. Чили.
Сенге, депутат (1992): Пятая дисциплина. Редакция Gránica. Барселона, Испания.
Сотакира Г. Р. и Гелвес П. Л. (1998): Изучение организационного обучения. http: //.системика. homepage.com
